Υπάρχει μια εικόνα που έχω συναντήσει ξανά και ξανά σε ξενοδοχεία και εστιατόρια, σε διαφορετικές πόλεις, με διαφορετικά ονόματα στην πόρτα του γραφείου: ο Διευθυντής που ελέγχει προσωπικά κάθε τιμολόγιο πριν πληρωθεί, που θέλει να εγκρίνει ο ίδιος την παραγγελία για χαρτοπετσέτες, που ξαναγράφει το email του υπευθύνου τμήματος πριν φύγει, “για σιγουριά”. Το ονομάζουμε συνήθως micromanagement, σαν να είναι στυλ διοίκησης. Δεν είναι. Είναι σύμπτωμα.
Το σύμπτωμα ενός φόβου που δεν ομολογείται εύκολα: του φόβου απέναντι στον ιδιοκτήτη.
Η λογική πίσω από τον έλεγχο
Κανείς δεν ξυπνάει μια μέρα αποφασισμένος να γίνει μικροδιαχειριστής. Το micromanagement χτίζεται σταδιακά, σαν άμυνα, σε περιβάλλοντα όπου η διοίκηση αισθάνεται ότι δεν έχει πραγματική εξουσία, παρά μόνο τον τίτλο. Ο ιδιοκτήτης ρωτάει, απαιτεί αναφορές, παρεμβαίνει σε αποφάσεις που θα έπρεπε να είναι επιχειρησιακές, και η διοίκηση, αντί να θέσει όρια με βάση την τεχνογνωσία της, υποχωρεί. Και επειδή δεν μπορεί να ελέγξει την πίεση που δέχεται από πάνω, την ασκεί προς τα κάτω. Ελέγχει ό,τι μπορεί να ελέγξει: το προσωπικό.
Είναι μια μετατόπιση, όχι λύση. Ο φόβος του απολογισμού στον ιδιοκτήτη μεταφράζεται σε καχυποψία προς τη γενικό προϊστάμενο, τον σεφ, τον υπεύθυνο υποδοχής. Κάθε απόφαση περνάει από ένα επιπλέον φίλτρο, όχι επειδή προσθέτει αξία, αλλά επειδή προσφέρει στη διοίκηση μια ψευδαίσθηση ασφάλειας: αν κάτι πάει στραβά, τουλάχιστον θα το ήξερα.
Η ρίζα είναι η ανασφάλεια, όχι η λεπτομέρεια
Υπάρχει διαφορά ανάμεσα στην προσοχή στη λεπτομέρεια, που είναι αρετή στη φιλοξενία, και στον έλεγχο από ανασφάλεια, που είναι φθορά. Η πρώτη πηγάζει από τεχνογνωσία και εμπειρία. Η δεύτερη πηγάζει από την απουσία τους, ή τουλάχιστον από την απουσία της πεποίθησης ότι κατέχεις τη δουλειά σου αρκετά καλά ώστε να την υπερασπιστείς.
Μια διοίκηση που έχει επιβληθεί μέσα από τη δουλειά της, μέσα από αποτελέσματα, μέσα από αποφάσεις που δικαιώθηκαν στην πράξη, δεν χρειάζεται να ελέγχει κάθε βήμα. Έχει κερδίσει το δικαίωμα να εμπιστεύεται και να εμπιστεύεται με τη σειρά της. Μια διοίκηση που δεν έχει περάσει από αυτή τη διαδικασία, που τοποθετήθηκε στη θέση χωρίς να χτίσει αξιοπιστία απέναντι στον ιδιοκτήτη, αναγκάζεται να αντικαταστήσει την αξιοπιστία με έλεγχο. Και ο έλεγχος, σε αντίθεση με την αξιοπιστία, δεν χτίζεται μία φορά. Πρέπει να ασκείται συνεχώς, εξαντλητικά, σε κάθε νέα κρίση.
Αυτό εξηγεί και κάτι που φαίνεται αντιφατικό με την πρώτη ματιά: γιατί οι πιο ανασφαλείς διοικήσεις είναι συχνά και οι πιο επιθετικές στο micromanagement, ενώ οι πιο έμπειρες, αυτές με τα περισσότερα χρόνια στη δουλειά, αφήνουν συχνά περισσότερο χώρο. Δεν είναι θέμα προσωπικότητας. Είναι θέμα του πόσο ασφαλείς αισθάνονται στη σχέση τους με την ιδιοκτησία.
Η αναβλητικότητα ως στρατηγική επιβίωσης
Πέρα από τον έλεγχο, η ανασφαλής διοίκηση καλλιεργεί συχνά και μια δεύτερη συνήθεια, εξίσου φθοροποιό: την αναβλητικότητα. Αποφάσεις που απαιτούν ρίσκο ή έκθεση αναβάλλονται συστηματικά, όχι επειδή χρειάζονται περισσότερη σκέψη, αλλά επειδή η καθυστέρηση προσφέρει μια ψευδαίσθηση προστασίας: όσο δεν αποφασίζω, δεν μπορώ να κατηγορηθώ. Το πρόβλημα είναι πως η πίεση που δέχεται η διοίκηση από τον ιδιοκτήτη δεν εξαφανίζεται όσο αναβάλλεται. Απλώς συσσωρεύεται, και όταν η απόφαση τελικά δεν αντέχει άλλη καθυστέρηση, η ευθύνη μεταθέτεται προς τα κάτω, σε όποιον βρίσκεται πιο κοντά, στον υπεύθυνο βάρδιας, στον προϊστάμενο τμήματος, σε όποιον δεν έχει τη θέση να αρνηθεί. Η πίεση δεν απορροφάται ποτέ από τη διοίκηση. Περνάει από χέρι σε χέρι, μέχρι να καταλήξει σε κάποιον που δεν έχει καν τη δυνατότητα να την επιστρέψει.
Το κενό γνώσης πίσω από τον τίτλο
Υπάρχει και μια πιο θεμελιώδης διάσταση του προβλήματος, που σπάνια συζητείται ανοιχτά: πολλοί άνθρωποι βαφτίζονται σε διευθυντικές θέσεις χωρίς να διαθέτουν το γνωστικό και εμπειρικό υπόβαθρο που η θέση πραγματικά απαιτεί. Γίνονται Διευθυντές χωρίς να έχουν μελετήσει ποτέ σοβαρά το εργασιακό και νομοθετικό πλαίσιο που διέπει τη σχέση τους με το προσωπικό, χωρίς να κατανοούν τις βασικές αρχές του HACCP, χωρίς να ξέρουν καν τι σημαίνει στην πράξη συμμόρφωση με πρότυπα ISO. Ανεβαίνουν στη θέση επειδή βρέθηκαν εκεί τη σωστή στιγμή, ή επειδή ο ιδιοκτήτης εμπιστεύτηκε μια προσωπική σχέση περισσότερο από ένα πραγματικό βιογραφικό.
Το αποτέλεσμα είναι προβλέψιμο. Όποιος δεν κατέχει πραγματικά το αντικείμενό του δεν μπορεί να το υπερασπιστεί, ούτε απέναντι στον ιδιοκτήτη, ούτε απέναντι στο προσωπικό, ούτε απέναντι σε έναν επιθεωρητή που θα ζητήσει να δει τι ακριβώς γνωρίζει. Και όποιος δεν μπορεί να στηρίξει τις αποφάσεις του με επιχειρήματα και τεκμηρίωση, καταφεύγει αναγκαστικά σε ό,τι του απομένει: στον έλεγχο, στην αναβολή, ή στη μετάθεση ευθύνης. Ο έλεγχος, η αναβλητικότητα και η μετάθεση ευθύνης δεν είναι τρία ξεχωριστά ελαττώματα. Είναι τρεις διαφορετικές εκφράσεις του ίδιου κενού, της απουσίας πραγματικής τεχνογνωσίας πίσω από τον τίτλο.
Η λογική του κόστους πίσω από την επιλογή
Το φαινόμενο αυτό δεν είναι τυχαίο, ούτε αποτέλεσμα απλής απροσεξίας. Στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις του κλάδου, η επιλογή υπαγορεύεται συχνά από καθαρά οικονομικά κριτήρια. Ένα στέλεχος με πραγματικό σπουδαστικό και επαγγελματικό υπόβαθρο, με χρόνια τεκμηριωμένης, ουσιαστικής εμπειρίας, κοστίζει. Ο μισθός που θα απαιτούσε ένας τέτοιος άνθρωπος είναι σημαντικά υψηλότερος από αυτόν κάποιου που απλώς βαφτίζεται στη θέση, συχνά κάποιου που ήδη εργάζεται στην επιχείρηση, με μια σχέση εμπιστοσύνης αλλά χωρίς την απαιτούμενη κατάρτιση. Η επιχείρηση εξοικονομεί βραχυπρόθεσμα, αναθέτοντας μια θέση βαρύνουσας σημασίας σε κάποιον που κοστίζει λιγότερο, και πληρώνει μακροπρόθεσμα, με λάθη που θα μπορούσαν να έχουν αποφευχθεί, με κρίσεις που αντιμετωπίζονται ερασιτεχνικά, με μια διοίκηση που δεν κατακτά ποτέ πραγματική εξουσία, γιατί δεν στηρίχθηκε ποτέ σε αυτήν.
Η διαδρομή που παραλείπεται
Υπάρχει, τέλος, ένα ακόμη στοιχείο που σπάνια εξετάζεται με την προσοχή που του αναλογεί: η απουσία μιας πραγματικής διαδρομής μέσα στο αντικείμενο. Σε πολλές περιπτώσεις, ο άνθρωπος που καταλήγει σε θέση διευθυντή ή διοικητή δεν έχει υπηρετήσει ποτέ ως τμηματάρχης, δεν έχει διαχειριστεί ποτέ μια κρίση σε επίπεδο βάρδιας, δεν έχει χτίσει, σκαλί σκαλί, την εμπειρία που επιτρέπει να κατανοεί κανείς πώς λειτουργεί πραγματικά μια επιχείρηση από τα θεμέλιά της. Η ανέλιξη μέσα από τα τμήματα δεν είναι τυπική διαδικασία. Είναι η μοναδική διαδικασία που διδάσκει σε βάθος τι σημαίνει να παίρνεις αποφάσεις με συνέπειες, να διαχειρίζεσαι ανθρώπους που γνωρίζεις προσωπικά, να αναλαμβάνεις ευθύνη για κάτι που έχεις ήδη κάνει ο ίδιος, με τα χέρια σου.
Όποιος παρακάμπτει αυτή τη διαδρομή, όσο ταλαντούχος κι αν είναι, καλείται να διοικήσει ανθρώπους που ξέρουν τη δουλειά καλύτερα από αυτόν, χωρίς να έχει αποδείξει ποτέ, στην πράξη, ότι μπορεί να τη διαχειριστεί. Και αυτό ακριβώς είναι το έδαφος στο οποίο φυτρώνει η ανασφάλεια που περιγράψαμε παραπάνω. Δεν είναι τυχαίο ότι οι πιο φοβικές διοικήσεις είναι συχνά και αυτές με τη μικρότερη πραγματική διαδρομή μέσα στο αντικείμενο.
Σε θέσεις βαρύνουσας σημασίας, όπως αυτές της διοίκησης και της διεύθυνσης, το υπόβαθρο δεν είναι πολυτέλεια. Είναι προϋπόθεση. Χρειάζεται τόσο το σπουδαστικό και γνωστικό υπόβαθρο, η ουσιαστική μελέτη του αντικειμένου, όσο και το επαγγελματικό, η διαδρομή μέσα από τα κλιμάκια της επιχείρησης. Το ένα χωρίς το άλλο παράγει μισές διοικήσεις, ικανές ίσως να επικαλούνται τη θεωρία, ή να επιδεικνύουν εμπειρία χωρίς πλαίσιο, αλλά ανίκανες να σταθούν ολοκληρωμένα απέναντι σε μια πραγματική κρίση.
Η ασφάλεια δεν είναι ο έλεγχος όλων. Είναι η γνώση ότι μπορείς να σταθείς πίσω από αυτά που αποφάσισες, χωρίς να χρειάζεται να τα ελέγξεις όλα ξανά.
Το κόστος για την επιχείρηση
Το πρόβλημα δεν μένει στη σχέση διοίκησης και ιδιοκτήτη. Κατεβαίνει.
- Στελέχη με πραγματική ικανότητα αποχωρούν, γιατί δεν αντέχουν να παίρνουν εγκρίσεις για αποφάσεις που είναι μέρος της δουλειάς τους.
- Η λήψη αποφάσεων επιβραδύνεται σε σημείο που χάνονται ευκαιρίες, ειδικά σε δραστηριότητες όπου ο χρόνος μετράει, όπως το F&B.
- Δημιουργείται μια κουλτούρα όπου κανείς δεν αναλαμβάνει πρωτοβουλία, γιατί η πρωτοβουλία έχει τιμωρηθεί ξανά, έμμεσα, μέσα από τον έλεγχο.
- Η επιχείρηση εκτίθεται σε πραγματικό κίνδυνο, νομικό, εργασιακό, υγειονομικό, όταν στο τιμόνι βρίσκεται κάποιος που δεν κατέχει επαρκώς το αντικείμενο.
Και το πιο ειρωνικό: ο ιδιοκτήτης, που συχνά είναι η αιτία αυτού του φόβου, καταλήγει να έχει ακριβώς αυτό που δεν ήθελε, μια διοίκηση που δεν αποφασίζει, που δεν προτείνει, που απλώς εκτελεί με φόβο. Ζητάει ηγεσία και παίρνει διαχείριση κρίσεων μιας κρίσης που ο ίδιος τροφοδοτεί.
Τι θα άλλαζε πραγματικά
Η λύση δεν είναι να πειστεί η διοίκηση να “χαλαρώσει”. Ο φόβος δεν λύνεται με συμβουλή. Λύνεται με απόδειξη, με τη διοίκηση να μπορεί να στηρίξει τις αποφάσεις της με αριθμούς, με αποτελέσματα, με μια συνεπή ιστορία επιτυχιών που μιλάει μόνη της απέναντι στον ιδιοκτήτη. Και λύνεται όταν ο ιδιοκτήτης καταλάβει ότι κάθε φορά που παρακάμπτει τη διοίκηση, την αποδυναμώνει λίγο περισσότερο, και τη σπρώχνει βαθύτερα στον έλεγχο ως άμυνα.
Η αυθεντική εξουσία δεν επιβάλλεται. Κερδίζεται, μία σωστή απόφαση τη φορά.
Η ασφάλεια δεν είναι ο έλεγχος όλων. Είναι η γνώση ότι μπορείς να σταθείς πίσω από αυτά που αποφάσισες, χωρίς να χρειάζεται να τα ελέγξεις όλα ξανά.
