Υπάρχει μια αλήθεια στη φιλοξενία που σπάνια λέγεται ανοιχτά. Ο επισκέπτης δεν ξέρει και δεν τον ενδιαφέρει αν το πρόβλημα που αντιμετώπισε ανήκει στο F&B, στο housekeeping ή στο front office.
Ξέρει μόνο ότι κάτι δεν πήγε καλά και ότι κανείς δεν το ανέλαβε. Αυτό είναι το πραγματικό κόστος της εσωτερικής αποστασιοποίησης και εμφανίζεται πάντα εκεί που δεν το περιμένεις, στη λεπτομέρεια, στη στιγμή, στο πρόσωπο του επισκέπτη που ένιωσε ότι έπεσε ανάμεσα στις καρέκλες.
Τα silos δεν χτίζονται μέσα σε μια μέρα
Η δημιουργία departmental silos στη φιλοξενία δεν είναι αποτέλεσμα κακής πρόθεσης. Είναι αποτέλεσμα απουσίας δομής, τμημάτων που λειτουργούν με τις δικές τους προτεραιότητες, τους δικούς τους στόχους και τη δική τους λογική, χωρίς ένα κοινό πλαίσιο που να τα συνδέει. Σταδιακά, η έλλειψη επικοινωνίας γίνεται συνήθεια, η συνήθεια γίνεται κουλτούρα και η κουλτούρα γίνεται το πιο δύσκολο πράγμα να αλλάξεις.
Αρχίζει συνήθως από μικρά πράγματα. Ένα αίτημα που δεν προωθήθηκε εγκαίρως. Μια πληροφορία που δεν μοιράστηκε. Μια απόφαση που πάρθηκε μονομερώς χωρίς να ενημερωθεί το διπλανό τμήμα. Κανένα από αυτά δεν φαίνεται κρίσιμο μεμονωμένα. Αθροιστικά όμως, δημιουργούν ένα περιβάλλον όπου κάθε τμήμα λειτουργεί σαν αυτόνομη οντότητα, και ο επισκέπτης που κινείται μέσα σε όλα αυτά νιώθει την ασυνέχεια, ακόμα κι αν δεν μπορεί να την ονομάσει.
Και όταν σε αυτό το μείγμα προστεθούν προσωπικές τριβές μεταξύ τμηματαρχών, η κατάσταση παίρνει άλλη διάσταση εντελώς. Δεν μιλάμε πλέον απλώς για έλλειψη συντονισμού. Μιλάμε για ενεργή δυσλειτουργία που επηρεάζει κάθε επίπεδο της επιχείρησης, από την καθημερινή λειτουργία μέχρι το ηθικό της ομάδας και την εμπειρία του επισκέπτη.
Η χημεία που φτιάχνει ή σπάει μια ομάδα
Έχω ζήσει και τις δύο εκδοχές και η διαφορά είναι εκπληκτικά εμφανής στην καθημερινή πράξη. Ξενοδοχεία όπου οι τμηματάρχες είχαν πραγματική χημεία μεταξύ τους, μιλούσαν ανοιχτά, ακόμα και άτυπα, ανέφεραν ζητήματα χωρίς να φοβούνται την αντίδραση, επέλυαν προβλήματα στο επίπεδο που έπρεπε να επιλυθούν, χωρίς να χρειάζεται να ανέβουν στην ιεραρχία για κάθε μικρό ζήτημα. Σε αυτά τα περιβάλλοντα, η εμπειρία του επισκέπτη ήταν ουσιαστική, γιατί η ομάδα πίσω από αυτήν ήταν συνεκτική.
Ένα late check-out που δεν είχε ενημερωθεί το housekeeping, διευθετείτο σε ένα τηλεφώνημα. Ένα ειδικό αίτημα επισκέπτη που ξέφευγε από τα όρια ενός τμήματος, αντιμετωπιζόταν από κοινού, γρήγορα και χωρίς να το νιώσει ο επισκέπτης. Η επικοινωνία ήταν προληπτική, όχι αντιδραστική. Και αυτό δεν ήταν τύχη, ήταν αποτέλεσμα ανθρώπων που είχαν χτίσει σχέση εμπιστοσύνης.
Και ξενοδοχεία όπου η σχέση μεταξύ τμηματαρχών ήταν προβληματική, όπου η διεύθυνση είχε χωριστεί σε κλίκες, όπου κάθε τμήμα αυτοπροστατευόταν αντί να δουλεύει για έναν κοινό στόχο. Εκεί, ακόμα και τα πιο απλά ζητήματα γίνονταν σύνθετα. Ένα παράπονο επισκέπτη που αφορούσε δύο τμήματα έμενε σε αναμονή γιατί κανείς δεν ήθελε να αναλάβει την ευθύνη. Μια αλλαγή στο πρόγραμμα δεν κοινοποιούνταν γιατί οι τμηματάρχες δεν μιλούσαν μεταξύ τους. Και ο επισκέπτης το ένιωθε, ακόμα κι αν δεν μπορούσε να το ονομάσει.
Όταν η ιεραρχία γίνεται το μόνο κανάλι επικοινωνίας
Ένα από τα πιο χαρακτηριστικά συμπτώματα της δυσλειτουργίας είναι όταν κάθε πρόβλημα μεταξύ τμημάτων πρέπει να ανέβει στη διεύθυνση για να επιλυθεί. Αυτό δεν είναι ιεραρχία, είναι παράλυση. Σημαίνει ότι οι τμηματάρχες δεν εμπιστεύονται ο ένας τον άλλον, δεν έχουν κοινό πλαίσιο αναφοράς και δεν έχουν την κουλτούρα να επιλύουν ζητήματα εκεί που γεννιούνται. Η διεύθυνση δεν μπορεί και δεν πρέπει να είναι ο μεσολαβητής κάθε διατμηματικής τριβής.
Όταν η ηγεσία καταναλώνεται στη διαχείριση εσωτερικών συγκρούσεων που θα έπρεπε να έχουν επιλυθεί σε χαμηλότερο επίπεδο, χάνει τον χρόνο και την ενέργεια που χρειάζεται για να κοιτάξει μπροστά. Το αποτέλεσμα είναι μια διεύθυνση που αντιδρά αντί να σχεδιάζει, και μια επιχείρηση που τρέχει πάντα από πίσω.
Δομή, κανόνες και κουλτούρα, η τριάδα που αλλάζει τα πράγματα
Η λύση δεν είναι να βρούμε τμηματάρχες που να συμπαθούν ο ένας τον άλλον, αν και αυτό βοηθάει. Είναι να χτίσουμε ένα σύστημα που λειτουργεί ανεξάρτητα από τις προσωπικές σχέσεις. Και αυτό απαιτεί συγκεκριμένες, εφαρμόσιμες αποφάσεις.
- Αυστηροί και ξεκάθαροι κανόνες διατμηματικής επικοινωνίας, γραπτοί, κατανοητοί και εφαρμόσιμοι από όλους. Ποιος ενημερώνει ποιον, πότε και με ποιον τρόπο. Όχι άτυπες συνεννοήσεις που εξαρτώνται από τις διαθέσεις της ημέρας ή τις προσωπικές σχέσεις
- Τακτικές διατμηματικές συναντήσεις με συγκεκριμένη ατζέντα και μετρήσιμα αποτελέσματα. Όχι για να ανταλλάσσουμε ευγένειες, αλλά για να εντοπίζουμε και να επιλύουμε ζητήματα πριν γίνουν κρίσεις, εν τη γενέσει τους. Η συχνότητα και η δομή αυτών των συναντήσεων είναι εξίσου σημαντική με την ύπαρξή τους
- Κοινοί δείκτες απόδοσης που να συνδέουν τα τμήματα με έναν κοινό στόχο. Όταν κάθε τμήμα αξιολογείται αποκλειστικά με βάση τους δικούς του δείκτες, δεν έχει κίνητρο να προτεραιοποιήσει το κοινό καλό. Όταν η απόδοση συνδέεται με την εμπειρία του επισκέπτη ως σύνολο, αλλάζει η λογική
- Κουλτούρα αμοιβαίας ευθύνης, όπου κάθε τμήμα κατανοεί ότι η δική του απόδοση επηρεάζει άμεσα την απόδοση των υπολοίπων. Αυτό δεν χτίζεται με οδηγίες, χτίζεται με παράδειγμα από την ηγεσία
- Σαφής διαδικασία διαχείρισης διατμηματικών συγκρούσεων, που να ορίζει πώς και πού επιλύονται τα ζητήματα, ώστε να μην εξαρτώνται από την καλή θέληση ή να ανεβαίνουν αυτόματα στη διεύθυνση
- Επένδυση στη σχέση μεταξύ τμηματαρχών πέρα από το επαγγελματικό πλαίσιο. Κοινές δραστηριότητες, ανοιχτός διάλογος, κουλτούρα που επιτρέπει την έκφραση διαφωνιών χωρίς αντιπαράθεση. Η προσωπική σχέση δεν αντικαθιστά το σύστημα, αλλά το ενισχύει σημαντικά
Προσωπική οπτική
Η διαφορά μεταξύ ενός ξενοδοχείου που λειτουργεί ως σύστημα και ενός που λειτουργεί ως συλλογή τμημάτων δεν βρίσκεται στο brand, στον εξοπλισμό ή στον προϋπολογισμό. Βρίσκεται στις σχέσεις των ανθρώπων που το κινούν και στο αν υπάρχει δομή που να στηρίζει αυτές τις σχέσεις όταν δυσκολεύουν.
Έχω δουλέψει σε περιβάλλοντα όπου η χημεία μεταξύ των τμηματαρχών ήταν πραγματική και λειτουργική. Φάνηκε άλλωστε και στην. Επικοινωνία που διατηρήθηκε σε βάθος χρόνου. Εκεί τα προβλήματα λύνονταν γρήγορα, διακριτικά και χωρίς να φτάνουν στον επισκέπτη ή στη διεύθυνση. Υπήρχε μια άτυπη αλλά ισχυρή αλληλεγγύη, μια κατανόηση ότι ο ένας επηρεάζει τον άλλον και ότι το κοινό καλό δεν είναι απλώς φράση αλλά καθημερινή πρακτική.
Έχω εργαστεί όμως και σε περιβάλλοντα όπου η διεύθυνση είχε χωριστεί σε κλίκες, όπου τμηματάρχες αντιμετώπιζαν ο ένας τον άλλον με καχυποψία και φθόνο, έμπαιναν μπροστά οι προσωπικές διαφορές και παραμεριζόταν το επαγγελματικό σκέλος και όπου η επικοινωνία μεταξύ τμημάτων γινόταν μέσω της ανώτερης ιεραρχίας ή και καθόλου επειδή δεν υπήρχε άλλος τρόπος. Σε εκείνα τα περιβάλλοντα, ακόμα και η καλύτερη επιχειρησιακή στρατηγική δεν μπορούσε να αποδώσει, γιατί το θεμέλιο της εσωτερικής λειτουργίας ήταν σαθρό. Και ο επισκέπτης, τελικά, ένιωθε πάντα κάτι που δεν μπορούσε να ορίσει αλλά δεν μπορούσε να αγνοήσει.
Αυτή η εμπειρία με έχει πείσει ότι η διατμηματική επικοινωνία δεν είναι soft skill. Είναι επιχειρησιακή προτεραιότητα, και χρειάζεται να αντιμετωπίζεται με την ίδια σοβαρότητα που αντιμετωπίζουμε τα νούμερα και τους στόχους.
