Ξέρει μόνο ότι κάτι δεν πήγε καλά και ότι κανείς δεν το ανέλαβε. Αυτό είναι το πραγματικό κόστος της εσωτερικής αποστασιοποίησης και εμφανίζεται πάντα εκεί που δεν το περιμένεις, στη λεπτομέρεια, στη στιγμή, στο πρόσωπο του επισκέπτη που ένιωσε ότι έπεσε ανάμεσα στις καρέκλες.

Τα silos δεν χτίζονται μέσα σε μια μέρα

Η δημιουργία departmental silos στη φιλοξενία δεν είναι αποτέλεσμα κακής πρόθεσης. Είναι αποτέλεσμα απουσίας δομής, τμημάτων που λειτουργούν με τις δικές τους προτεραιότητες, τους δικούς τους στόχους και τη δική τους λογική, χωρίς ένα κοινό πλαίσιο που να τα συνδέει. Σταδιακά, η έλλειψη επικοινωνίας γίνεται συνήθεια, η συνήθεια γίνεται κουλτούρα και η κουλτούρα γίνεται το πιο δύσκολο πράγμα να αλλάξεις.

Αρχίζει συνήθως από μικρά πράγματα. Ένα αίτημα που δεν προωθήθηκε εγκαίρως. Μια πληροφορία που δεν μοιράστηκε. Μια απόφαση που πάρθηκε μονομερώς χωρίς να ενημερωθεί το διπλανό τμήμα. Κανένα από αυτά δεν φαίνεται κρίσιμο μεμονωμένα. Αθροιστικά όμως, δημιουργούν ένα περιβάλλον όπου κάθε τμήμα λειτουργεί σαν αυτόνομη οντότητα, και ο επισκέπτης που κινείται μέσα σε όλα αυτά νιώθει την ασυνέχεια, ακόμα κι αν δεν μπορεί να την ονομάσει.

Και όταν σε αυτό το μείγμα προστεθούν προσωπικές τριβές μεταξύ τμηματαρχών, η κατάσταση παίρνει άλλη διάσταση εντελώς. Δεν μιλάμε πλέον απλώς για έλλειψη συντονισμού. Μιλάμε για ενεργή δυσλειτουργία που επηρεάζει κάθε επίπεδο της επιχείρησης, από την καθημερινή λειτουργία μέχρι το ηθικό της ομάδας και την εμπειρία του επισκέπτη.

Η χημεία που φτιάχνει ή σπάει μια ομάδα

Έχω ζήσει και τις δύο εκδοχές και η διαφορά είναι εκπληκτικά εμφανής στην καθημερινή πράξη. Ξενοδοχεία όπου οι τμηματάρχες είχαν πραγματική χημεία μεταξύ τους, μιλούσαν ανοιχτά, ακόμα και άτυπα, ανέφεραν ζητήματα χωρίς να φοβούνται την αντίδραση, επέλυαν προβλήματα στο επίπεδο που έπρεπε να επιλυθούν, χωρίς να χρειάζεται να ανέβουν στην ιεραρχία για κάθε μικρό ζήτημα. Σε αυτά τα περιβάλλοντα, η εμπειρία του επισκέπτη ήταν ουσιαστική, γιατί η ομάδα πίσω από αυτήν ήταν συνεκτική.

Ένα late check-out που δεν είχε ενημερωθεί το housekeeping, διευθετείτο σε ένα τηλεφώνημα. Ένα ειδικό αίτημα επισκέπτη που ξέφευγε από τα όρια ενός τμήματος, αντιμετωπιζόταν από κοινού, γρήγορα και χωρίς να το νιώσει ο επισκέπτης. Η επικοινωνία ήταν προληπτική, όχι αντιδραστική. Και αυτό δεν ήταν τύχη, ήταν αποτέλεσμα ανθρώπων που είχαν χτίσει σχέση εμπιστοσύνης.

Και ξενοδοχεία όπου η σχέση μεταξύ τμηματαρχών ήταν προβληματική, όπου η διεύθυνση είχε χωριστεί σε κλίκες, όπου κάθε τμήμα αυτοπροστατευόταν αντί να δουλεύει για έναν κοινό στόχο. Εκεί, ακόμα και τα πιο απλά ζητήματα γίνονταν σύνθετα. Ένα παράπονο επισκέπτη που αφορούσε δύο τμήματα έμενε σε αναμονή γιατί κανείς δεν ήθελε να αναλάβει την ευθύνη. Μια αλλαγή στο πρόγραμμα δεν κοινοποιούνταν γιατί οι τμηματάρχες δεν μιλούσαν μεταξύ τους. Και ο επισκέπτης το ένιωθε, ακόμα κι αν δεν μπορούσε να το ονομάσει.

Όταν η ιεραρχία γίνεται το μόνο κανάλι επικοινωνίας

Ένα από τα πιο χαρακτηριστικά συμπτώματα της δυσλειτουργίας είναι όταν κάθε πρόβλημα μεταξύ τμημάτων πρέπει να ανέβει στη διεύθυνση για να επιλυθεί. Αυτό δεν είναι ιεραρχία, είναι παράλυση. Σημαίνει ότι οι τμηματάρχες δεν εμπιστεύονται ο ένας τον άλλον, δεν έχουν κοινό πλαίσιο αναφοράς και δεν έχουν την κουλτούρα να επιλύουν ζητήματα εκεί που γεννιούνται. Η διεύθυνση δεν μπορεί και δεν πρέπει να είναι ο μεσολαβητής κάθε διατμηματικής τριβής.

Όταν η ηγεσία καταναλώνεται στη διαχείριση εσωτερικών συγκρούσεων που θα έπρεπε να έχουν επιλυθεί σε χαμηλότερο επίπεδο, χάνει τον χρόνο και την ενέργεια που χρειάζεται για να κοιτάξει μπροστά. Το αποτέλεσμα είναι μια διεύθυνση που αντιδρά αντί να σχεδιάζει, και μια επιχείρηση που τρέχει πάντα από πίσω.

Δομή, κανόνες και κουλτούρα, η τριάδα που αλλάζει τα πράγματα

Η λύση δεν είναι να βρούμε τμηματάρχες που να συμπαθούν ο ένας τον άλλον, αν και αυτό βοηθάει. Είναι να χτίσουμε ένα σύστημα που λειτουργεί ανεξάρτητα από τις προσωπικές σχέσεις. Και αυτό απαιτεί συγκεκριμένες, εφαρμόσιμες αποφάσεις.

• Αυστηροί και ξεκάθαροι κανόνες διατμηματικής επικοινωνίας, γραπτοί, κατανοητοί και εφαρμόσιμοι από όλους. Ποιος ενημερώνει ποιον, πότε και με ποιον τρόπο. Όχι άτυπες συνεννοήσεις που εξαρτώνται από τις διαθέσεις της ημέρας ή τις προσωπικές σχέσεις
• Τακτικές διατμηματικές συναντήσεις με συγκεκριμένη ατζέντα και μετρήσιμα αποτελέσματα. Όχι για να ανταλλάσσουμε ευγένειες, αλλά για να εντοπίζουμε και να επιλύουμε ζητήματα πριν γίνουν κρίσεις, εν τη γενέσει τους. Η συχνότητα και η δομή αυτών των συναντήσεων είναι εξίσου σημαντική με την ύπαρξή τους
• Κοινοί δείκτες απόδοσης που να συνδέουν τα τμήματα με έναν κοινό στόχο. Όταν κάθε τμήμα αξιολογείται αποκλειστικά με βάση τους δικούς του δείκτες, δεν έχει κίνητρο να προτεραιοποιήσει το κοινό καλό. Όταν η απόδοση συνδέεται με την εμπειρία του επισκέπτη ως σύνολο, αλλάζει η λογική
• Κουλτούρα αμοιβαίας ευθύνης, όπου κάθε τμήμα κατανοεί ότι η δική του απόδοση επηρεάζει άμεσα την απόδοση των υπολοίπων. Αυτό δεν χτίζεται με οδηγίες, χτίζεται με παράδειγμα από την ηγεσία
• Σαφής διαδικασία διαχείρισης διατμηματικών συγκρούσεων, που να ορίζει πώς και πού επιλύονται τα ζητήματα, ώστε να μην εξαρτώνται από την καλή θέληση ή να ανεβαίνουν αυτόματα στη διεύθυνση
• Επένδυση στη σχέση μεταξύ τμηματαρχών πέρα από το επαγγελματικό πλαίσιο. Κοινές δραστηριότητες, ανοιχτός διάλογος, κουλτούρα που επιτρέπει την έκφραση διαφωνιών χωρίς αντιπαράθεση. Η προσωπική σχέση δεν αντικαθιστά το σύστημα, αλλά το ενισχύει σημαντικά

Προσωπική οπτική

Η διαφορά μεταξύ ενός ξενοδοχείου που λειτουργεί ως σύστημα και ενός που λειτουργεί ως συλλογή τμημάτων δεν βρίσκεται στο brand, στον εξοπλισμό ή στον προϋπολογισμό. Βρίσκεται στις σχέσεις των ανθρώπων που το κινούν και στο αν υπάρχει δομή που να στηρίζει αυτές τις σχέσεις όταν δυσκολεύουν.

Έχω δουλέψει σε περιβάλλοντα όπου η χημεία μεταξύ των τμηματαρχών ήταν πραγματική και λειτουργική. Φάνηκε άλλωστε και στην. Επικοινωνία που διατηρήθηκε σε βάθος χρόνου. Εκεί τα προβλήματα λύνονταν γρήγορα, διακριτικά και χωρίς να φτάνουν στον επισκέπτη ή στη διεύθυνση. Υπήρχε μια άτυπη αλλά ισχυρή αλληλεγγύη, μια κατανόηση ότι ο ένας επηρεάζει τον άλλον και ότι το κοινό καλό δεν είναι απλώς φράση αλλά καθημερινή πρακτική.

Έχω εργαστεί όμως και σε περιβάλλοντα όπου η διεύθυνση είχε χωριστεί σε κλίκες, όπου τμηματάρχες αντιμετώπιζαν ο ένας τον άλλον με καχυποψία και φθόνο, έμπαιναν μπροστά οι προσωπικές διαφορές και παραμεριζόταν το επαγγελματικό σκέλος και όπου η επικοινωνία μεταξύ τμημάτων γινόταν μέσω της ανώτερης ιεραρχίας ή και καθόλου επειδή δεν υπήρχε άλλος τρόπος. Σε εκείνα τα περιβάλλοντα, ακόμα και η καλύτερη επιχειρησιακή στρατηγική δεν μπορούσε να αποδώσει, γιατί το θεμέλιο της εσωτερικής λειτουργίας ήταν σαθρό. Και ο επισκέπτης, τελικά, ένιωθε πάντα κάτι που δεν μπορούσε να ορίσει αλλά δεν μπορούσε να αγνοήσει.

Αυτή η εμπειρία με έχει πείσει ότι η διατμηματική επικοινωνία δεν είναι soft skill. Είναι επιχειρησιακή προτεραιότητα, και χρειάζεται να αντιμετωπίζεται με την ίδια σοβαρότητα που αντιμετωπίζουμε τα νούμερα και τους στόχους.

Το άρθρο Cross-departmental communication: όταν τα silos καταστρέφουν την εμπειρία που υποσχεθήκαμε εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η αποτελεσματικότητα των Standard Operating Procedures αποτελεί συχνά μια βολική ψευδαίσθηση που συντηρείται αποκλειστικά σε περιβάλλοντα γραφείου. Η πραγματικότητα όμως δεν κρίνεται στην ηρεμία του σχεδιασμού αλλά στην αιχμή της πίεσης. Εκεί η θεωρητική ιδανικότητα υποχωρεί μπροστά στη βιολογική και ψυχολογική εξάντληση του ανθρώπινου παράγοντα. Η αστοχία των συστημάτων τον Αύγουστο δεν αποτελεί τεχνικό έλλειμμα.

Η πίεση δεν δοκιμάζει απλώς τις αντοχές. Είναι ο παράγοντας που διαλύει τη συγκρότηση του εργαζόμενου και θολώνει την κρίση του την ώρα της απόφασης.

Το Βιολογικό Φράγμα της Διαδικασίας

Τα περισσότερα εγχειρίδια λειτουργίας αγνοούν επιδεκτικά τη Θεωρία του Γνωστικού Φόρτου. Όταν ένας εργαζόμενος στην πρώτη γραμμή καλείται να διαχειριστεί ταυτόχρονα τις απαιτήσεις του πελάτη, τους χρόνους της κουζίνας και την αυστηρότητα του πρωτοκόλλου, ο εγκέφαλος εισέρχεται σε κατάσταση επιλεκτικής εστίασης. Σε αυτό το σημείο η τήρηση του SOP παύει να είναι προτεραιότητα και γίνεται αντιληπτή ως πολυτέλεια. Η διοίκηση συχνά ερμηνεύει αυτή την υποχώρηση ως αδιαφορία ή έλλειψη επαγγελματισμού. Η πραγματικότητα όμως είναι διαφορετική. Πρόκειται για έναν αυτόματο μηχανισμό οικονομίας δυνάμεων.

Ο εργαζόμενος δεν επιλέγει να αποτύχει. Το σύστημα επιλέγει να αγνοήσει τα όρια της ανθρώπινης επεξεργασίας δεδομένων υπό συνθήκες στρες.

Εκπτώσεις Ποιότητας ως Μηχανισμός Άμυνας

Σε κατάσταση εξάντλησης, η απόκλιση από τα πρότυπα ξεκινά από τις αδιόρατες λεπτομέρειες. Μια παράκαμψη στους κανόνες υγιεινής για να κερδηθεί χρόνος. Μια πλημμελής εφαρμογή του σερβιρίσματος επειδή η ταχύτητα προηγείται της ακρίβειας. Αυτές οι μικρές εκπτώσεις δεν είναι τυχαίες. Είναι το αποτέλεσμα μιας ασυνείδητης στάθμισης μεταξύ της επιβίωσης στο πεδίο και της προσκόλλησης σε μια θεωρητική τελειότητα. Όταν το σύστημα απαιτεί το ανέφικτο, ο εργαζόμενος αναπτύσσει μια δική του, παράλληλη μεθοδολογία λειτουργίας. Η διοίκηση που βασίζεται αποκλειστικά στον έλεγχο και όχι στην κατανόηση αυτών των μηχανισμών, καταλήγει να διαχειρίζεται μια εικονική πραγματικότητα μέχρι τη στιγμή της οριστικής κρίσης.

Το Χάσμα μεταξύ Κατάρτισης και Εφαρμογής

Η κλασική αντίδραση στην επιχειρησιακή αστοχία είναι η επιβολή επιπλέον ωρών εκπαίδευσης. Πρόκειται για μια εσφαλμένη διάγνωση που διογκώνει το πρόβλημα. Η αποτυχία της σεζόν δεν πηγάζει από την άγνοια των κανόνων. Πηγάζει από την αδυναμία εφαρμογής τους σε περιβάλλον υψηλής έντασης. Η συσσώρευση πληροφοριών σε έναν ήδη υπερφορτωμένο εγκέφαλο δεν παράγει αποτέλεσμα. Παράγει σύγχυση.

Η λύση δεν βρίσκεται στην ποσότητα της πληροφορίας αλλά στην ποιότητα της υποστήριξης. Χρειαζόμαστε συστήματα που προβλέπουν τη φθορά και διαδικασίες που μετασχηματίζονται ανάλογα με την ένταση της ροής.

Επιχειρησιακή Αναπροσαρμογή και Διαχείριση Συμπεριφοράς

Η μετάβαση σε μια λειτουργική διοίκηση απαιτεί τη χρήση εργαλείων που χαρτογραφούν την ανθρώπινη συμπεριφορά πριν την κρίση. Απαιτεί τη χρήση ψυχομετρικών δεδομένων για τη σωστή τοποθέτηση του δυναμικού εκεί που η ιδιοσυγκρασία του αντέχει τη συγκεκριμένη πίεση. Απαιτεί την ενσωμάτωση της νευροδιαφορετικότητας ως στρατηγικό πλεονέκτημα για εργασίες που απαιτούν απόλυτη προσήλωση σε επαναλαμβανόμενα πρότυπα.

Κυρίως όμως απαιτεί τη μετατροπή του Manager σε Mentor που αντιλαμβάνεται την ψυχολογία της ομάδας του ως το κρισιμότερο SOP.

Η αξιοπιστία ενός συστήματος διοίκησης δεν κρίνεται στη θεωρητική του αρτιότητα. Κρίνεται αποκλειστικά στην επιχειρησιακή του αντοχή. Όταν τα πρότυπα λειτουργίας αποτυγχάνουν στην πίεση, η διοίκηση παύει να παράγει αποτέλεσμα και καθίσταται διακοσμητική. Σε αυτό το σημείο, η γραπτή διαδικασία δεν αποτελεί πλέον εργαλείο ελέγχου. Αποτελεί την επίσημη καταγραφή μιας επιχειρησιακής αυταπάτης.

Η απόκλιση από αυτή την παραδοχή ακυρώνει το Management στην πράξη. Η εναλλακτική δεν είναι η διοίκηση, αλλά η παθητική παρακολούθηση μιας προδιαγεγραμμένης λειτουργικής φθοράς.

Το άρθρο SOPs vs Human Reality εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Στο ξενοδοχειακό περιβάλλον και ιδιαίτερα στο F&B οικοσύστημα, αυτή η διαφορά γίνεται αισθητή από τα πρώτα λεπτά.

Δεν είναι θέμα τύχης. Είναι θέμα φροντίδας, καθοδήγησης και σταθερής παρουσίας. Είναι κάτι που χτίζεται μέρα με τη μέρα, όπως χτίζονται όλες οι σχέσεις που αντέχουν.

Πώς χτίζεις ομάδες που ξεχωρίζουν;

Η ομαδικότητα δεν γεννιέται από μια ωραία ομιλία στην αρχή της σεζόν. Χρειάζεται ξεκάθαρους ρόλους, αμοιβαία κατανόηση και μια αίσθηση δικαιοσύνης που να γίνεται πράξη.

Όταν ο σερβιτόρος αντιλαμβάνεται τι σημαίνει για την κουζίνα μια λάθος παραγγελία και όταν η κουζίνα καταλαβαίνει τι σημαίνει ένα γεμάτο πόστο σε ώρα αιχμής, τότε αρχίζει να δημιουργείται μια λεπτή αλλά ουσιαστική σύνδεση. Δεν είναι μόνο επαγγελματισμός, είναι και ενσυναίσθηση.

Ο ρόλος του manager εδώ είναι σχεδόν μητρικός με την καλή έννοια: κρατά ισορροπίες, προστατεύει το κλίμα, θέτει όρια όταν χρειάζεται. Δεν στέκεται απέναντι στην ομάδα, αλλά δίπλα της.

Μια ομάδα λειτουργεί σαν σώμα όταν:

• Η επικοινωνία είναι καθαρή και χωρίς εντάσεις.
• Τα λάθη αντιμετωπίζονται ως ευκαιρίες βελτίωσης, όχι ως αφορμές για επίπληξη.
• Η προσπάθεια αναγνωρίζεται επίσης, όχι μόνο το αποτέλεσμα.
• Οι άνθρωποι νιώθουν ότι τους βλέπουν και τους ακούν.

Η ψυχολογία στις ομάδες που ξεχωρίζουν;

Κάθε βάρδια έχει τη δική της διάθεση. Υπάρχουν ημέρες που όλα κυλούν ομαλά και άλλες που μια μικρή ασυνεννοησία αρκεί για να διαταράξει όλη την ισορροπία. Η ψυχολογία της ομάδας είναι ζωντανός οργανισμός και επηρεάζεται από τον τόνο, τις λέξεις, ακόμα και από το “υφάκι”.

Η αρχή γίνεται στο briefing. Ένα σύντομο, ουσιαστικό ξεκίνημα με ξεκάθαρες προτεραιότητες δημιουργεί αίσθηση σταθερότητας. Όταν ο manager μιλά με ηρεμία και σαφήνεια, μεταφέρει ασφάλεια. Και η ασφάλεια κατεβάζει το άγχος.

Η ρύθμιση της ψυχολογίας δεν είναι θεωρία, είναι παρατήρηση και διακριτική παρέμβαση.

1. Να αντιληφθείς ποιος χρειάζεται στήριξη
2. Ποιος είναι φορτισμένος και με ποιον
3. Πού χρειάζεται ενδεχομένως ανακατανομή ρόλων.
4. Πως να χαμηλώσεις τους τόνους όταν ανεβαίνουν
5. Πως να κρατήσεις τη συνοχή όταν η πίεση αυξάνεται.

Σε ένα περιβάλλον με υψηλή πληρότητα και ένταση, η συναισθηματική σταθερότητα του manager λειτουργεί σαν θεμέλιο. Είναι το θεμέλιο που στηρίζει την ομάδα στους τριγμούς και το σκυρόδεμα που την κρατά στους σεισμούς ενωμένη.

Εκπαίδευση που όντως μένει κι όχι απλά ωραίες παρουσιάσεις

Η εκπαίδευση δεν είναι μόνο μια εντυπωσιακή παρουσίαση με ωραίες διαφάνειες. Είναι η καθημερινή επανάληψη, η πρακτική, το παράδειγμα. Είναι η στιγμή που θα σταθείς δίπλα στον υπάλληλο σου και θα του δείξεις πώς να διαχειριστεί μια δύσκολη παραγγελία ή πώς να προτείνει κάτι με φυσικότητα.

Η γνώση μένει όταν συνδέεται με εμπειρία. Όταν υπάρχει άμεσο feedback, με σεβασμό και ειλικρίνεια. Όταν ο manager δεν περιορίζεται σε οδηγίες, αλλά δίνει ο ίδιος το παράδειγμα μέσα στη βάρδια.

Η ουσιαστική εκπαίδευση βασίζεται σε τρία σημεία:

• Μικρές, συχνές διορθώσεις και καθοδήγηση.
• Ανατροφοδότηση την ώρα που συμβαίνει το πρόβλημα.
• Συνέπεια μεταξύ λόγων και πράξεων.

Οι άνθρωποι δεν θυμούνται πάντα τι τους είπαμε. Θυμούνται όμως πώς τους κάναμε να αισθανθούν όταν μάθαιναν κάτι καινούργιο.

Οι ομάδες που ξεχωρίζουν, λειτουργούν σαν ένα σώμα και αυτό δεν είναι αποτέλεσμα πίεσης ή φόβου. Είναι αποτέλεσμα εμπιστοσύνης, σταθερής παρουσίας και πραγματικού ενδιαφέροντος. Όταν ο manager επενδύει χρόνο στους ανθρώπους του, όταν ρυθμίζει τον ρυθμό της βάρδιας με ψυχραιμία και εκπαιδεύει με συνέπεια, τότε δημιουργείται κάτι βαθύτερο από μια απλή συνεργασία.

Δημιουργείται συνοχή. Αυτή η συνοχή είναι που κάνει τη διαφορά, ακόμη και στις πιο απαιτητικές ημέρες της σεζόν, είναι η διαφορά που αισθάνεται ο πελάτης χωρίς να ξέρει γιατί.

Το άρθρο Πως χτίζεις ομάδες που ξεχωρίζουν; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Μπορεί να δουλεύει κανείς με 90% occupancy. Μπορεί να έχει «κλειδώσει» καλές συμφωνίες με tour operators. Αν όμως δεν συντάξει μια στρατηγική ancillary revenue, μάλλον στο άμεσο μέλλον θα δει οτι πρέπει να αναθεωρηθούν κάποια πράγματα.

Τι σημαίνει ancillary revenue;

Ancillary revenue είναι όλα εκείνα τα έσοδα που δεν προέρχονται από την απλή πώληση του πακέτου. Ό,τι πληρώνει δηλαδή ο πελάτης πέρα από τη βασική του διαμονή.

Δεν μιλάμε για «δευτερεύοντα» έσοδα. Μιλάμε για έσοδα που σε πολλές περιπτώσεις είναι αυτά που καθορίζουν αν στο τέλος της σεζόν θα μείνει ουσιαστικό κέρδος ή απλώς θα έχει καλυφθεί το κόστος.

Ο πελάτης έχει ήδη φτάσει στο ξενοδοχείο. Έχει ήδη προπληρώσει για να μείνει κι αν μιλάμε για All inclusive, έχει πληρώσει τα πάντα για να φάει και να πιει. Το acquisition cost έχει ήδη απορροφηθεί. Κάθε επιπλέον υπηρεσία που αγοράζει, είναι ένας πολλαπλασιαστής κέρδους  εφόσον έχει γίνει και σωστή κοστολόγηση των επιπλέον παροχών.

Ένα πρόβλημα που συνήθως δεν παραδεχόμαστε στα All inclusive

• Υπάρχει ένα spa, αλλά δεν υπάρχει στόχος πωλήσεων per occupied room.
• Υπάρχουν επί πληρωμή κρασιά, αλλά δεν κάνουμε εκπαίδευση για wine upselling.
• Υπάρχει late check-out, αλλά δεν προτείνεται από όλους συστηματικά.
• Υπάρχουν gazebo, αλλά μένουν άδεια ή δεν παρέχονται με αμοιβή.
• Υπάρχει παραλία και κοντινή υποστηρικτική υποδομή αλλά δεν πουλάμε candlelight dinners, barefoot beach dinners κλπ
• Υπάρχουν προτάσεις γάμου ή επέτειοι αλλά δεν προτείνονται προτιμολογημένα πακέτα.

Δεν φταίει η αγοραστική δύναμη του πελάτη. Δεν φταίει το all inclusive. Φταίει το ότι κάποιες φορές λόγω της πίεσης της σαιζόν δεν το οργανώνουμε και δεν το προσπαθούμε αρκετά.

Αν ρωτήσει κανείς το προσωπικό στα περισσότερα τμήματα αν υπάρχει μηνιαίος στόχος ancillary revenue, δεν θα πάρει ξεκάθαρη απάντηση, ενώ σε κάποιες περιπτώσεις θα ψάξουν μετά στο Google να δουν τι είναι αυτό. Το ίδιο κι αν ρωτήσει κανείς πόσο είναι το ancillary revenue per occupied room, λίγοι θα ξέρουν.

Η εποχικότητα ως άλλοθι

Η έντονη εποχικότητα της ελληνικής αγοράς δημιουργεί από μόνη της ένα περιβάλλον πίεσης:

Τρεις-τέσσερις μήνες υπερλειτουργίας και μετά κλείσιμο ή χαμηλή κίνηση. Αυτό οδηγεί όπως είναι λογικό σε ένα mindset επιβίωσης, όχι βελτιστοποίησης. Όταν όμως οι μήνες αιχμής είναι αυτοί που παράγουν το μεγαλύτερο κεφάλαιο, τότε εκεί ακριβώς πρέπει να χτίζεται η στρατηγική μεγιστοποίησης του εσόδου ανά πελάτη.

Ακόμα και στα all inclusive κρύβεται μια τεράστια ευκαιρία

Υπάρχει μια γενική πεποίθηση ότι στα all inclusive «όλα είναι δικαιούμενα» άρα δεν υπάρχει περιθώριο για επιπλέον έσοδο. Πολλοί από εμάς το πιστεύουμε ακόμα.

Η πραγματικότητα όμως δείχνει να είναι ακριβώς αντίθετη.

Ο πελάτης στα all inclusive έχει ήδη προπληρώσει την εμπειρία του. Αυτό σε κάποιες περιπτώσεις του δημιουργεί μια ψυχολογική άνεση. Αν του προτείνεις κάτι που ανεβάζει πραγματικά την εμπειρία του, ίσως να είναι πολύ πιο δεκτικός από ό,τι αν το πρότεινες σε έναν άλλον που μένει σε εμάς σαν B&B .

Παραδείγματα που δουλεύουν στην πράξη:

• Στην παραλία, private gazebo με premium service, ποικιλία με φρούτα, σαμπάνια ή prosecco, mini fridge με αναψυκτικά και μπύρες ή διάφορα ποτά μέσα σε μεγάλες σαμπανιέρες. Δεν πουλάς σκιά εκεί. Πουλάς ιδιωτικότητα, πουλάς ευκαιρία για instagram story, πουλάς εμπειρία βασικής και προσιτής πολυτέλειας.
• Στο F&B, θεματικά δείπνα (π.χ. Lobster night) με περιορισμένες θέσεις, wine pairing βραδιές, signature cocktails που δεν περιλαμβάνονται στο δωρεάν πακέτο. Δεν πουλάς απλώς ποτό. Πουλάς μια διαφορά.
• Στο Front Office, room upgrades εξηγώντας τα πλεονεκτήματα, late check-out σε πελάτες με βραδινή πτήση, celebration packages για επετείους και γενέθλια. Δεν πουλάς παραπάνω ώρες διαμονής ή καλύτερο δωμάτιο. Πουλάς άνεση για την οικογένεια του πελάτη, πουλάς “σκέφτηκα τη/τον σύντροφο” μου.

Η λάθος αντίληψη περί “ενοχλητικής πώλησης”

Μπορεί να έχεις σχεδιάσει τα τέλεια πακέτα. Αν το προσωπικό δεν πιστεύει σε αυτά, τότε απλά δεν θα πουληθούν.

Το ancillary revenue δεν ανεβαίνει με έναν τιμοκατάλογο. Ανεβαίνει όταν:

1. Το Front Office προτείνει room upgrade με αυτοπεποίθηση.
2. Ο σερβιτόρος γνωρίζει το κρασί και μπορεί να εξηγήσει γιατί αξίζει.
3. O Captain βλέπει πόσο τους άρεσε το δικαιούμενο a la carte και τους προτείνει να ξαναέλθουν (με χρέωση)
4. Ο Maitre δέχεται το αίτημα για μια τούρτα anniversary και προτείνει να αναβαθμίσουν την εμπειρία με Candlelight Dinner
5. Η Guest relation ξέρει να «πουλήσει» την ιδιωτικότητα ενός gazebo χωρίς να γίνει πιεστική.
6. Ο spa therapist προτείνει μια δεύτερη θεραπεία βασισμένη στην ανάγκη του πελάτη.

Αν το προσωπικό φοβάται ότι «ενοχλεί», τότε το πρόβλημα είναι διοικητικό. Θα πρέπει να εκπαιδευτεί στο πώς να προτείνει σωστά.

Το upselling δεν χρειάζεται να θεωρηθεί σαν πίεση. Είναι καθοδήγηση. Πρέπει να απενοχοποιηθεί μέσα στον κάθε υπάλληλο η ενημέρωση για στοχευμένες έξτρα παροχές. Όταν γίνεται με διακριτικότητα και με εκπαίδευση, μοιάζει περισσότερο σαν consulting παρά σαν upselling.

Η απουσία training πωλήσεων στο προσωπικό

Στην Ελλάδα επενδύουμε αρκετά στην τεχνική εκπαίδευση του προσωπικού μας αλλά λιγότερο στην εκπαίδευση πωλήσεων.

• Ο receptionist μαθαίνει το Protel, το Fidelio, το Opera κλπ.
• Ο σερβιτόρος μαθαίνει το menu, τις αλλεργίες κλπ.
• H Guest relation μαθαίνει διαχείριση παραπόνων κλπ

Πόσοι όμως εκπαιδεύονται στο πώς να προτείνουν με φυσικό τρόπο ένα upgrade σε μια υπηρεσία;
Πόσοι γνωρίζουν πώς να “διαβάζουν” το  κοινωνικό προφίλ του πελάτη;
Πόσοι έχουν στα χέρια τους κείμενα που να μη μοιάζουν με πώληση αλλά με προσωποποιημένη συμβουλή;

Η δομή που χρειάζεται για να επιτύχει το ancillary revenue

Επειδή σιγά σιγά δείχνουμε οτι θέλουμε να πάρουμε στα σοβαρά το ancillary revenue, χρειάζονται συγκεκριμένα βήματα.

Πρώτον, πλήρης καταγραφή όλων των πιθανών χρεώσιμων υπηρεσιών ανά τμήμα. Ακόμα και αυτών που σήμερα δίνονται δωρεάν χωρίς λόγο.

Δεύτερον, κοστολόγηση με ξεκάθαρο στόχο περιθωρίου κέρδους. Όχι τιμές «στο περίπου» ή γιατί τόσο το έχει και ο διπλανός.

Τρίτον, διαμόρφωση κάποιων συναφών KPI

• Ancillary revenue per occupied room.
• Ancillary revenue per guest.
• Conversion rate upgrades στο check-in.
• Average spend ανά κουβέρ στο a la carte.

Τέταρτον, εκπαίδευση και παρακολούθηση.

• Role playing.
• Σενάρια.
• Παραδείγματα φράσεων.
• Feedback στο πεδίο.

Και τέλος, κίνητρα. Όχι απαραίτητα μόνο χρηματικά αλλά και δείγματα αναγνώρισης. Μικρές εσωτερικές επιβραβεύσεις. Το ancillary revenue μπορεί να ανέβει από όλους ανεξαιρέτως και δεν τροφοδοτείται μόνο από προμήθειες και bonus αλλά και από επιβραβεύσεις.

Ας το δούμε λίγο βαθύτερα στην πράξη

Δημιουργία στόχων ανά τμήμα

Όχι ένα γενικό “πάμε να κάνουμε upsell”. Πρέπει για παράδειγμα να δει κανείς ποιο ποσό στόχου ορίζεται από τη διοίκηση για τα F&B τμήματα μέσα στην επερχόμενη σαιζόν. Με λογική και ρεαλισμό, πρέπει να σπάσει αυτός ο στόχος ανά μήνα και ανά τμήμα. Λαμβάνοντας υπόψιν, την ευκολία ή τη δυσκολία του τμήματος και τις διανυκτερεύσεις του κάθε μήνα θα πρέπει να μοιραστεί κατάλληλα. Διαφορετική ευκολία έχει να πουλήσει ένα a la carte που κάνει 70-80 κουβέρ και διαφορετική ένα κεντρικό εστιατόριο με μπουφέ που βομβαρδίζεται κυριολεκτικά.

Δημιουργία κατάλληλων scripts

Δημιουργία κάποιων λεκτικών προσεγγίσεων βασισμένων σε σενάρια. Το προσωπικό θα χρειαστεί δομή, κανόνες εμπλοκής και εκπαίδευση όχι απλή έμπνευση της στιγμής. Πρέπει να υπάρχουν στοιχεία που να ξέρει ο υπάλληλος οτι μόλις τα δει, ή τα ακούσει, υπάρχει περιθώριο για πρόταση.

• Οικογένειες
• Honeymooners
• Repeaters
• High spenders
• High tier loyalty members
• OTA booking.

Σύνδεση κάποιων bonus με ancillary αποδοτικότητα

Ακόμη και ένα μικρό αντιστάθμισμα αλλάζει τη συμπεριφορά. Ό,τι επιβραβεύεται, επαναλαμβάνεται. Η κάθε επιχείρηση μπορεί να συνυπολογίσει ηθικές και οικονομικές επιβραβεύσεις των εμπλεκομένων και να κρίνει πως θα κινηθεί σε αυτόν τον τομέα.

Μέτρηση και δημοσίευση των αποτελεσμάτων εσωτερικά.

Μια εβδομαδιαία ανασκόπηση απόδοσης μπορεί να δημιουργήσει άμιλλα ανάμεσα στα τμήματα και να προσπαθήσουν κάποιοι να πάρουν την πρωτιά.

Εκπαίδευση του τρόπου σκέψης, όχι μόνο των διαλόγων. Αν ο εργαζόμενος καταλάβει ότι ταυτόχρονα βοηθά τον πελάτη να αναβαθμίσει την εμπειρία του και όχι να του πάρει απλά περισσότερα χρήματα τότε αλλάζει όλη η προσέγγιση.

Η λεπτή γραμμή που δεν πρέπει να ξεπερνάμε

Αν ο πελάτης νιώσει ότι του ζητάς συνεχώς κάτι επιπλέον, θα κουραστεί. Η εμπειρία θα υποβαθμιστεί.

Το ancillary revenue δεν πρέπει να λειτουργεί με τη λογική «πάμε να πάρουμε ό,τι μπορούμε». Πρέπει να λειτουργεί με λογική «τι θα είχε πραγματική αξία για αυτόν τον πελάτη».

Όταν η πρόταση είναι στοχευμένη και προσωποποιημένη, ο πελάτης δεν τη βιώνει ως πώληση. Τη βιώνει ως φροντίδα, ως συμβουλή.

Το ancillary revenue θα μας διαφοροποιήσει

Σε μια αγορά όπου τα περισσότερα ξενοδοχεία μοιάζουν μεταξύ τους, το ancillary revenue είναι ίσως το πιο υποτιμημένο εργαλείο διαφοροποίησης. Δεν είναι «έξτρα έσοδο». Είναι μια σαφής απόδειξη ότι το ξενοδοχείο λειτουργεί με επιχειρηματική συνείδηση και όχι απλώς με μια διεκπεραιωτική ρουτίνα.

Η Ελληνική πραγματικότητα δείχνει ότι πολλά ξενοδοχεία λειτουργούν με πολύ υψηλές πληρότητες στην high season και πολύ χαμηλές πληρότητες στη low season. Αυτό δημιουργεί ένα περιβάλλον όπου η έμφαση δίνεται περισσότερο στο να πουληθεί το ίδιο το δωμάτιο κι όχι στο να πουληθεί ένα upgrade, μια έξτρα υπηρεσία ή άλλες ancillary πωλήσεις, ειδικά αν δεν υπάρχει συστηματικός τρόπος να οργανωθούν και να μετρηθούν αυτές οι πρόσθετες πωλήσεις.

Με την έντονη εποχικότητα, την υψηλή εξάρτηση από Τουριστικούς πράκτορες και online πλατφόρμες, τη συνεχή αύξηση του payroll και του ράλυ του κόστους των πρώτων υλών και ενέργειας, χρειάζεται πλέον μια στροφή στην εκπαίδευση για upselling, επενδύσεις σε εργαλεία και τεχνολογία, και πάνω από όλα μια στροφή σιγά σιγά στο πώς βλέπουμε τα έσοδα πέρα από το ADR και το RevPAR.

Το άρθρο Ancillary revenue, ένα υποτιμημένο μέσο κερδοφορίας εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Πώς μια σωστά δομημένη λίστα κρασιών και στοχευμένα wine tastings μπορούν να αυξήσουν έσοδα, γνώση και ποιότητα εμπειρίας στη σύγχρονη φιλοξενία

Στον χώρο της εστίασης και της φιλοξενίας, το κρασί εξακολουθεί σε πολλές περιπτώσεις να αντιμετωπίζεται ως ένα αναγκαίο αλλά δευτερεύον στοιχείο της λειτουργίας. Δημιουργούνται wine lists είτε για λόγους πληρότητας είτε για λόγους εικόνας, χωρίς να εντάσσονται ουσιαστικά στη συνολική στρατηγική του ξενοδοχείου και χωρίς να λαμβάνεται υπόψη ο τρόπος με τον οποίο ο επισκέπτης αλληλεπιδρά με το προϊόν.

Το αποτέλεσμα αυτής της προσέγγισης είναι γνώριμο: λίστες που δεν κινούνται, προσωπικό που αποφεύγει να προτείνει κρασί και επισκέπτες που επιλέγουν σχεδόν μηχανικά τις πιο ασφαλείς και οικονομικές επιλογές. Το κρασί, όμως, έχει τη δυνατότητα να λειτουργήσει διαφορετικά. Όταν αντιμετωπιστεί με δομή και ρεαλισμό μπορεί να αποτελέσει εργαλείο εμπειρίας, εκπαίδευσης και αύξησης της αξίας της κατανάλωσης, χωρίς να αλλοιώνει τον χαρακτήρα της φιλοξενίας.

Η wine list ως εργαλείο καθοδήγησης – όχι ως επίδειξη

Στο ξενοδοχειακό περιβάλλον, η wine list αποτελεί ένα από τα πιο κρίσιμα αλλά συχνά παρεξηγημένα εργαλεία του F&B. Πολύ συχνά σχεδιάζεται με γνώμονα την πληρότητα ή την εικόνα, με αποτέλεσμα να λειτουργεί περισσότερο ως επίδειξη γνώσεων ή εύρους επιλογών, παρά ως πρακτικό εργαλείο για τον επισκέπτη. Ωστόσο, ο βασικός της ρόλος δεν είναι να εντυπωσιάσει, αλλά να καθοδηγήσει με ασφάλεια και σαφήνεια.

Ο επισκέπτης ενός ξενοδοχείου δεν βρίσκεται πάντα σε “mode εξερεύνησης”. Συχνά έχει περιορισμένο χρόνο, διαφορετικό επίπεδο γνώσεων και ανάγκη για γρήγορη και σίγουρη απόφαση. Σε αυτό το πλαίσιο, μια περίπλοκη ή υπερφορτωμένη wine list δημιουργεί αβεβαιότητα και οδηγεί, σχεδόν μηχανικά, σε συντηρητικές επιλογές. Η καθοδήγηση λοιπόν είναι πιο σημαντική από την ποικιλία.

Μια λειτουργική wine list πρέπει να είναι εύκολα αναγνώσιμη, με ξεκάθαρη ροή και σαφή λογική. Δεν χρειάζεται να περιορίζει την επιλογή, αλλά να την οργανώνει με τρόπο που να μειώνει το άγχος της απόφασης. Όταν ο επισκέπτης αισθάνεται ότι “καταλαβαίνει” τη λίστα, είναι πιο πρόθυμος να εμπιστευτεί τόσο την πρόταση του καταλόγου όσο και του service.

Σε πρακτικό επίπεδο, μια wine list που καθοδηγεί και δεν επιδεικνύεται:

• παρουσιάζει ισορροπία ανάμεσα σε ασφαλείς και πιο εξερευνητικές επιλογές,
• αναδεικνύει ξεκάθαρα τα κρασιά που μπορούν να λειτουργήσουν ως σημεία εισόδου,
• και υποστηρίζεται ουσιαστικά από το προσωπικό, χωρίς να απαιτεί εξειδικευμένη ορολογία.

Η σύνδεση της wine list με το service είναι καθοριστική. Όσο πιο ξεκάθαρη είναι η δομή της λίστας, τόσο πιο εύκολα το προσωπικό μπορεί να την “διαβάσει” και να την αξιοποιήσει στην πράξη. Αντί να αφιερώνει χρόνο στο να εξηγεί τον κατάλογο, μπορεί να επικεντρωθεί στην εμπειρία του επισκέπτη και στην ουσία της φιλοξενίας.

Τελικά, η wine list λειτουργεί σαν ένας ήσυχος πωλητής. Δεν πιέζει, δεν επιβάλλεται και δεν απαιτεί ειδικές γνώσεις από τον επισκέπτη. Κατευθύνει διακριτικά, δημιουργεί εμπιστοσύνη και υποστηρίζει φυσικά την κατανάλωση. Όταν αντιμετωπιστεί με αυτή τη λογική, παύει να είναι απλός κατάλογος και μετατρέπεται σε ουσιαστικό εργαλείο εμπειρίας και απόδοσης.

Wine tastings: η παραγνωρισμένη επένδυση στο service

Στο ξενοδοχειακό περιβάλλον, η ποιότητα του service δεν εξαρτάται αποκλειστικά από τη διάθεση ή την εμπειρία του προσωπικού, αλλά από το κατά πόσο η ομάδα αισθάνεται ασφαλής με το προϊόν που καλείται να προτείνει. Το κρασί, ως προϊόν με πολυπλοκότητα, διαφορετικά στυλ και έντονο υποκειμενικό χαρακτήρα, αποτελεί συχνά πηγή ανασφάλειας για το service, ιδιαίτερα όταν δεν υπάρχει ουσιαστική εκπαίδευση.

Σε πολλές μονάδες, το κρασί αντιμετωπίζεται ως κάτι που “πρέπει απλώς να υπάρχει”, χωρίς να υποστηρίζεται λειτουργικά από την ομάδα. Το αποτέλεσμα είναι προβλέψιμο: το προσωπικό αποφεύγει ενεργά τις προτάσεις, περιορίζεται στην απλή καταγραφή παραγγελιών και αφήνει ανεκμετάλλευτο ένα σημαντικό κομμάτι της εμπειρίας και της εμπορικής δυναμικής του outlet.

Τα wine tastings για το προσωπικό αποτελούν μία από τις πιο υποτιμημένες αλλά ταυτόχρονα πιο αποδοτικές επενδύσεις στη λειτουργία του service. Δεν λειτουργούν ως εκπαιδευτικά σεμινάρια με θεωρητικό χαρακτήρα, αλλά ως πρακτικά εργαλεία εξοικείωσης. Μέσα από τη δοκιμή, το προσωπικό κατανοεί βασικά στυλ, επίπεδα έντασης και χρήσεις των κρασιών, χωρίς την πίεση του “σωστού όρου” ή της τεχνικής ανάλυσης.

Η αξία των tastings αυτών έγκειται στο ότι δημιουργούν κοινή γλώσσα στην ομάδα και μειώνουν δραστικά τον φόβο της λάθος πρότασης. Όταν το προσωπικό γνωρίζει πώς να περιγράψει ένα κρασί με απλό και κατανοητό τρόπο, αποκτά αυτοπεποίθηση και λειτουργεί με μεγαλύτερη φυσικότητα απέναντι στον επισκέπτη. Αυτό μεταφράζεται άμεσα σε πιο ουσιαστική επικοινωνία και σε αυξημένη προθυμία πρότασης.

Σε λειτουργικό επίπεδο, τα wine tastings για το service αποδίδουν όταν:

• είναι σύντομα και στοχευμένα
• συνδέονται άμεσα με τη wine list και το μενού
• και επαναλαμβάνονται τακτικά, ιδίως σε περιβάλλοντα με εποχικότητα ή εναλλαγή προσωπικού

Ιδιαίτερα στα ξενοδοχεία, όπου οι ομάδες συχνά αποτελούνται από προσωπικό διαφορετικών επιπέδων εμπειρίας, τα tastings λειτουργούν και ως μηχανισμός ενοποίησης. Το κρασί παύει να είναι γνώση των λίγων και μετατρέπεται σε κοινό εργαλείο του service, κάτι που ενισχύει τη συνοχή και τη συνέπεια στην εμπειρία που λαμβάνει ο επισκέπτης.

Τελικά, η επένδυση στα wine tastings για το προσωπικό δεν αποτυπώνεται μόνο σε καλύτερη γνώση. Αποτυπώνεται σε πιο ήρεμο service, σε μεγαλύτερη άνεση στην πρόταση, σε μειωμένα λάθη και, μακροπρόθεσμα, σε αυξημένη αξία κατανάλωσης. Είναι μια επένδυση χαμηλού κόστους, με άμεσο και μετρήσιμο αντίκτυπο στην καθημερινή λειτουργία της μονάδας.

Θεματικά wine tastings για τον πελάτη με εμπορική στόχευση

Στο ξενοδοχειακό περιβάλλον, τα θεματικά wine tastings αποκτούν ουσιαστική αξία μόνο όταν αντιμετωπίζονται ως μέρος της συνολικής εμπειρίας φιλοξενίας και όχι ως μεμονωμένα events. Ο βασικός τους στόχος δεν είναι η εις βάθος εκπαίδευση του επισκέπτη, αλλά η δημιουργία εξοικείωσης και άνεσης με το κρασί, μέσα από μια ευχάριστη και κατανοητή διαδικασία.

Η εμπορική τους διάσταση δεν πρέπει να είναι εμφανής ούτε επιθετική. Αντιθέτως, προκύπτει φυσικά όταν το tasting είναι σωστά σχεδιασμένο και τοποθετημένο χρονικά. Ένα tasting που πραγματοποιείται πριν το δείπνο ή στις πρώτες βραδινές ώρες λειτουργεί ως φυσική εισαγωγή στην κατανάλωση που ακολουθεί, προετοιμάζοντας τον επισκέπτη χωρίς να τον πιέζει.

Κομβικό ρόλο παίζει η θεματολογία. Όσο πιο απλή και ξεκάθαρη είναι, τόσο πιο εύκολα μπορεί ο επισκέπτης να παρακολουθήσει και να συμμετάσχει ενεργά. Η εμπειρία δείχνει ότι τα tastings αποδίδουν περισσότερο όταν:

• βασίζονται σε εύληπτη σύγκριση ή εξέλιξη και όχι σε τεχνικούς όρους
• συνδέονται άμεσα με το concept του ξενοδοχείου ή τον προορισμό
• και παραμένουν σύντομα και ευέλικτα, χωρίς να κουράζουν

Για να έχουν ουσιαστικό αποτέλεσμα, τα κρασιά που παρουσιάζονται πρέπει να είναι πλήρως ευθυγραμμισμένα με τη wine list και άμεσα διαθέσιμα στα outlets της μονάδας. Όταν ο επισκέπτης δοκιμάζει κάτι που μπορεί αμέσως μετά να παραγγείλει, η μετάβαση από την εμπειρία στην κατανάλωση γίνεται φυσικά και χωρίς εμπόδια.

Ιδιαίτερη σημασία έχει ο τρόπος με τον οποίο τα tastings εντάσσονται στη συνολική επικοινωνία του ξενοδοχείου. Όταν υποστηρίζονται από το Guest Relations και προβάλλονται εγκαίρως μέσω pre-arrival ενημέρωσης ή διακριτικής υπενθύμισης κατά τη διαμονή, αντιμετωπίζονται ως προτεινόμενη εμπειρία και όχι ως πρόσθετη χρέωση.

Σε λειτουργικό επίπεδο, τα θεματικά wine tastings αποδίδουν όταν:

• εντάσσονται σταθερά στο πρόγραμμα της μονάδας και όχι περιστασιακά
• έχουν σαφή ρόλο σε σχέση με τη wine list και το service
• και υποστηρίζονται από προσωπικό που γνωρίζει πώς να τα παρουσιάσει απλά και ανθρώπινα

Τελικά, τα θεματικά wine tastings λειτουργούν ως εργαλείο εξοικείωσης και όχι επίδειξης. Δημιουργούν άνεση, ενισχύουν την εμπιστοσύνη του επισκέπτη και υποστηρίζουν με φυσικό τρόπο τη συνολική απόδοση του wine program, χωρίς να αλλοιώνουν τον χαρακτήρα της φιλοξενίας.

Συμπέρασμα & Πρακτικές Προτάσεις στο Ξενοδοχειακό Περιβάλλον

Στο σύγχρονο ξενοδοχειακό περιβάλλον, το κρασί δεν μπορεί να αντιμετωπίζεται ούτε ως διακοσμητικό στοιχείο του καταλόγου ούτε ως προϊόν για λίγους γνώστες. Αντιθέτως, απαιτεί ξεκάθαρη στρατηγική τοποθέτηση και λειτουργική διαχείριση, ώστε να υποστηρίζει τόσο την εμπειρία του επισκέπτη όσο και τη συνολική απόδοση της μονάδας. Η εμπειρία δείχνει ότι τα ξενοδοχεία που επιτυγχάνουν σε αυτό το επίπεδο είναι εκείνα που προσεγγίζουν το wine program με λογική απλότητας, συνέπειας και διατμηματικής συνεργασίας.

Σε πρακτικό επίπεδο, η πρώτη και πιο ουσιαστική πρόταση είναι η επαναξιολόγηση της wine list με γνώμονα τη χρηστικότητά της. Μια λίστα που δεν μπορεί να υποστηριχθεί από το προσωπικό ή δεν “διαβάζεται” εύκολα από τον επισκέπτη, όσο ποιοτική κι αν είναι, χάνει την αξία της. Η μείωση της πολυπλοκότητας, η σαφής κατηγοριοποίηση και η ύπαρξη ξεκάθαρων επιλογών αναφοράς διευκολύνουν τη λήψη απόφασης και αυξάνουν την πρόθεση κατανάλωσης χωρίς πίεση.

Παράλληλα, προτείνεται η ένταξη των wine tastings σε σταθερό και επαναλαμβανόμενο πλαίσιο λειτουργίας και όχι ως περιστασιακά events. Όταν τα tastings έχουν συγκεκριμένο ρόλο (εκπαίδευση service, εξοικείωση επισκέπτη, υποστήριξη της wine list) αποκτούν νόημα και μετρήσιμο αποτέλεσμα. Η σταθερότητα και η επανάληψη είναι σημαντικότερες από τον εντυπωσιασμό.

Ιδιαίτερη έμφαση πρέπει να δοθεί στην εκπαίδευση του προσωπικού με τρόπο πρακτικό και εφαρμόσιμο. Δεν απαιτείται εις βάθος οινική γνώση, αλλά κοινή γλώσσα, βασική κατανόηση στυλ και αυτοπεποίθηση στην πρόταση. Τα σύντομα, στοχευμένα wine tastings για το service αποτελούν επένδυση χαμηλού κόστους με άμεση απόδοση στην ποιότητα της εμπειρίας και στο average spend.

Σε επίπεδο επικοινωνίας, προτείνεται η ενεργή εμπλοκή του Guest Relations και του Front Office στο wine αφήγημα της μονάδας. Η έγκαιρη και σωστά δομημένη ενημέρωση μέσω pre-arrival emails, welcome briefings ή διακριτικών in-room wine amenities τοποθετεί το κρασί στο μυαλό του επισκέπτη ως μέρος της διαμονής και όχι ως επιπλέον επιλογή. Η χρονική ακρίβεια και η απλότητα του μηνύματος είναι καθοριστικές.

Τέλος, αυτό που προκύπτει ξεκάθαρα είναι ότι το wine program δεν χρειάζεται να είναι φιλόδοξο για να είναι επιτυχημένο. Χρειάζεται να είναι ξεκάθαρο, λειτουργικό και απόλυτα ευθυγραμμισμένο με την ταυτότητα και τις δυνατότητες της μονάδας. Όταν το κρασί αντιμετωπίζεται ως εργαλείο φιλοξενίας και όχι ως αυτοσκοπός, τότε συμβάλλει ουσιαστικά τόσο στη συνολική εμπειρία του επισκέπτη όσο και στη βιωσιμότητα της επιχείρησης.

Το άρθρο Wine Lists & Wine Tastings εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ο τουρισμός αποτελεί έναν από τους πιο ανταγωνιστικούς και ταχέως εξελισσόμενους κλάδους της ελληνικής οικονομίας. Οι επιχειρήσεις φιλοξενίας, μικρές και μεγάλες, βρίσκονται μπροστά σε μια νέα πραγματικότητα: το AI (Artificial Intelligence) δεν είναι απλώς μια νέα τάση ή ένα «τεχνολογικό αξεσουάρ». Είναι ένα σύνολο εργαλείων που επαναπροσδιορίζουν τον τρόπο λειτουργίας, εξυπηρέτησης και λήψης αποφάσεων.

Η τεχνητή νοημοσύνη δίνει τη δυνατότητα σε επιχειρήσεις να προσφέρουν ανώτερες εμπειρίες φιλοξενίας, ενώ παράλληλα αυξάνει την αποδοτικότητα, μειώνει το κόστος και δημιουργεί νέα μοντέλα ανάπτυξης. Η επιτυχία πλέον δεν εξαρτάται μόνο από την ποιότητα των εγκαταστάσεων, αλλά από το πόσο “έξυπνα” λειτουργεί μια επιχείρηση.

Παρακάτω παρουσιάζονται οι σημαντικότερες εφαρμογές της AI τεχνολογίας στον τουρισμό, μαζί με συγκεκριμένα παραδείγματα και αξιοποίηση σε πραγματικές συνθήκες.

1. Εξατομικευμένο marketing & dynamic pricing: Η απόλυτη στόχευση του Πελάτη

Με την πληθώρα δεδομένων που συλλέγονται καθημερινά από πλατφόρμες κρατήσεων, social media, loyalty προγράμματα και CRM, το AI μπορεί να δημιουργήσει ένα πλήρες προφίλ για κάθε δυνητικό επισκέπτη.

Πώς αξιοποιείται στην πράξη:

• Αυτόματη τμηματοποίηση κοινού: Το σύστημα αναγνωρίζει ομάδες με κοινές ανάγκες (business travelers, digital nomads, οικογένειες, last-minute bookers).
• Εξατομικευμένες προτάσεις σε πραγματικό χρόνο: Η AI προβλέπει ποιοι πελάτες είναι πιθανό να ενδιαφερθούν για spa, εκδρομές ή αναβάθμιση δωματίου.
• Dynamic pricing με συχνή επαναπροσαρμογή: Οι τιμές δεν καθορίζονται πλέον “στο περίπου”, αλλά βάσει εκατομμυρίων δεδομένων: εποχικότητα, ανταγωνισμός, πρόσφατη ζήτηση, τοπικά events, ακόμη και καιρικές συνθήκες.

Το αποτέλεσμα είναι προβλέψιμα υψηλότερα έσοδα και μεγαλύτερη ακρίβεια στη διαχείριση πληρότητας.

2. Chatbots & ψηφιακοί concierge: Η νέα «πρώτη επαφή» με τον πελάτη

Τα σύγχρονα AI chatbots έχουν εξελιχθεί σε πραγματικούς ψηφιακούς βοηθούς. Δεν απαντούν απλώς σε ερωτήσεις αλλά κατανοούν προθέσεις, μαθαίνουν από προηγούμενες συνομιλίες και μπορούν να προτείνουν προσωποποιημένες λύσεις.

Εξυπηρέτηση 24/7 χωρίς καθυστερήσεις

Σε έναν κλάδο όπου η ταχύτητα στην απόκριση καθορίζει την ποιότητα της εμπειρίας, τα chatbots επιτρέπουν:

• Άμεση επίλυση αποριών πελατών πριν από την κράτηση.
• Καθοδήγηση στο check-in/check-out με αυτοματοποίηση διαδικασιών.
• Διαχείριση αιτημάτων δωματίου, ακόμη και παραγγελιών.
• Προτάσεις για τοπικά αξιοθέατα ή δραστηριότητες σύμφωνα με τα ενδιαφέροντα του επισκέπτη.

Για τους επισκέπτες, αυτό σημαίνει άνεση και αμεσότητα. Για τις επιχειρήσεις, μείωση φόρτου εργασίας στο front office.

3. Αυτοματοποιημένες λειτουργίες ξενοδοχείου: Λιγότερα λάθη, περισσότερη αποδοτικότητα

Το AI βελτιώνει το back-office όσο και το guest experience.

Συγκεκριμένες εφαρμογές:

• Housekeeping optimization: Προτεραιοποίηση δωματίων ανάλογα με τις αφίξεις, αναχωρήσεις και ειδικά αιτήματα.
• Maintenance analytics: Το AI εντοπίζει πιθανές βλάβες πριν αυτές συμβούν (predictive maintenance).
• Energy management: Έξυπνοι αισθητήρες και αλγόριθμοι μειώνουν την κατανάλωση ενέργειας έως και 25%, χωρίς να επηρεάζουν την άνεση του επισκέπτη.
• Staff scheduling: Βελτιστοποίηση των βαρδιών με βάση την πραγματική ζήτηση, μειώνοντας υπερωρίες και κενά.

Όλα αυτά οδηγούν σε καλύτερη διαχείριση πόρων και πιο ομαλή λειτουργία.

4. AI (Artificial Intelligence) στην εστίαση (F&B): Από το menu engineering έως τη μείωση του Food Waste

Ο κλάδος της εστίασης στα ξενοδοχεία και τις τουριστικές μονάδες αποτελεί μία από τις πιο δυναμικές περιοχές εφαρμογής AI.

Πρακτικές εφαρμογές:

• Πρόβλεψη ζήτησης ανά ημέρα, ώρα και κατηγορία προϊόντος: Μειώνει σημαντικά τη σπατάλη και εξασφαλίζει διαθεσιμότητα.
• Menu engineering με βάση δεδομένα: Ανάλυση πιάτων ως προς κόστος, δημοτικότητα, περιθώριο κέρδους και ρόλο στο μενού.
• Αυτόματη παρακολούθηση αποθεμάτων: IoT συσκευές και AI ελέγχουν την κατάσταση των υλικών και ειδοποιούν για ανάγκες αναπλήρωσης.
• Ανάλυση σχολίων πελατών: Τα reviews “διαβάζονται” αυτόματα και εντοπίζουν:

• • παράπονα για ποιότητα
  • καθυστερήσεις στο service
  • δυνατά σημεία που μπορούν να προωθηθούν

Το AI κάνει τον F&B manager πιο αποτελεσματικό και βοηθά σημαντικά στην αύξηση εσόδων.

5. Predictive analytics & customer experience – Ανάγκες που προβλέπονται πριν εκφραστούν

Τα δεδομένα συμπεριφοράς των επισκεπτών γίνονται πολύτιμο εργαλείο για την πρόβλεψη των αναγκών τους.

Τι μπορεί να προβλέψει το AI:

• Ποιοι πελάτες είναι πιθανό να ακυρώσουν την κράτηση.
• Ποιοι είναι πιο επιρρεπείς σε αρνητική εμπειρία και χρειάζονται προσοχή.
• Ποιοι επισκέπτες έχουν υψηλή πιθανότητα να αγοράσουν επιπλέον υπηρεσίες (spa, tours, dining events).
• Ποιοι είναι κατάλληλοι για targeted loyalty offers.

Έτσι, κάθε πελάτης λαμβάνει πιο εξατομικευμένη φροντίδα με πραγματικό αντίκτυπο στην ικανοποίηση και την επιστροφή του.

6. Μεταφορές, Μετακίνηση & Smart Mobility: Βελτιωμένες Ροές για Τουριστικούς Προορισμούς

Σε τουριστικούς προορισμούς με έντονη κίνηση, η χρήση AI συμβάλλει σε καλύτερη διαχείριση των μεταφορών.

Εφαρμογές:

• Πρόβλεψη κυκλοφοριακών “κορυφώσεων”.
• Βελτιστοποίηση διαδρομών για τουρίστες σε πραγματικό χρόνο.
• Έξυπνη διαχείριση στόλου shuttle bus ή transfer services.
• Αυτόματη διασύνδεση με ωράρια αεροδρομίων, λιμανιών και δρομολογίων.

Οι λύσεις αυτές βελτιώνουν την εικόνα του προορισμού και μειώνουν την ταλαιπωρία για τον επισκέπτη.

7. AI (Artificial Intelligence) για περιεχόμενο – Παραγωγή φωτογραφιών, βίντεο & virtual tours

Το AI δίνει τη δυνατότητα ακόμη και σε μικρά ξενοδοχεία να παράγουν επαγγελματικό περιεχόμενο.

Τι μπορούν να δημιουργήσουν:

• Virtual tours που αποτυπώνουν χώρους σε 360°.
• Ρεαλιστικές εικόνες που ενισχύουν τη διαδικτυακή παρουσία.
• Αυτόματα βίντεο για social media και καμπάνιες.
• Προσαρμοσμένες εικόνες για συγκεκριμένες αγορές (π.χ. ζευγάρια, families, luxury travelers).

Το visual content παραμένει ο πιο καθοριστικός παράγοντας για τις online κρατήσεις – και το AI πλέον το κάνει προσβάσιμο σε όλους.

Συμπέρασμα: Το AI (Artificial Intelligence) ως Στρατηγικό Πλεονέκτημα

Ο τουρισμός βρίσκεται σε μια ιστορική καμπή. Οι επιχειρήσεις που θα αγκαλιάσουν την τεχνητή νοημοσύνη δεν θα αποκτήσουν μόνο καλύτερη λειτουργική εικόνα: θα δημιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δύσκολα καλύπτεται από όσους μείνουν πίσω.

Η AI έχει κατακτήσει διάφορους τομείς του τουρισμού και προδφέρει:

• αύξηση εσόδων
• μείωση κόστους
• βελτίωση της εμπειρίας του πελάτη
• ενίσχυση της παραγωγικότητας του προσωπικού

Η μετάβαση έχει ήδη ξεκινήσει. Το ερώτημα πλέον δεν είναι αν μια τουριστική επιχείρηση θα υιοθετήσει το AI, αλλά πότε και πώς θα το αξιοποιήσει ώστε να βρίσκεται ένα βήμα μπροστά.

Το άρθρο Το AI (Artificial Intelligence) μεταμορφώνει τον τουρισμό εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Στον τουριστικό και επισιτιστικό κλάδο, το ζήτημα είναι ακόμα πιο περίπλοκο. Η τοποθεσία, η εποχικότητα, αλλά και ο έντονος ανταγωνισμός κάνουν τη στρατηγική προσέλκυσης ταλέντων πιο απαιτητική.

Όμως η δημιουργία ενός δυνατού brand δεν αφορά μόνο την κάλυψη θέσεων. Είναι μια μακροπρόθεσμη στρατηγική που τοποθετεί την εταιρεία σας ως εργοδότη επιλογής (employer of choice) — έναν οργανισμό με τον οποίο οι άνθρωποι θέλουν να συνεργαστούν, είτε για τις συνθήκες του, είτε για τη φήμη και το όνομά του.

1 . Δείξτε τις αξίες και το όραμά σας με πράξεις

Μην περιμένετε να μιλήσετε για τις αξίες σας στη συνέντευξη.
Δείξτε τες καθημερινά, μέσα από τη διαδικτυακή σας παρουσία, τις συνεργασίες σας και τη συμπεριφορά σας στην αγορά.

Αναρτήστε ιστορίες επιτυχίας, δράσεις βιωσιμότητας, στιγμές από τη ζωή της ομάδας σας ή πρωτοβουλίες κοινωνικής προσφοράς.
Η αυθεντικότητα είναι σήμερα ο πιο ισχυρός μαγνήτης ταλέντων.

2. Χτίστε σχέσεις με υποψήφιους πριν τους χρειαστείτε

Η προσέλκυση ταλέντων ξεκινά πολύ πριν ανοίξει μια θέση.
Η συμμετοχή σε πανεπιστημιακές εκδηλώσεις, σχολές τουρισμού και ΙΕΚ, επαγγελματικά fora και digital κοινότητες, δημιουργούν επαφή με τους μελλοντικούς εργαζόμενους.

Προσφέρετε δωρεάν webinars, workshops ή προγράμματα mentoring.
Δώστε αξία στους νέους γιατί έτσι οι νέοι επαγγελματίες θα σας θυμούνται και θα σας εμπιστευτούν όταν θα ψάχνουν εργασία.

3. Οι εργαζόμενοί σας είναι οι καλύτεροι πρεσβευτές του brand σας

Οι πιο πειστικές φωνές είναι αυτές των ανθρώπων σας.
Οι αξιολογήσεις και οι εμπειρίες τους στα social media ή στις πλατφόρμες αναζήτησης εργασίας έχουν μεγαλύτερη δύναμη από κάθε καμπάνια marketing. Ενθαρρύνετε τους εργαζόμενους να μοιράζονται θετικές εμπειρίες, αναγνωρίστε τη συμβολή τους και δείξτε υπερηφάνεια για την ομάδα σας.
Το “word of mouth” παραμένει το πιο αυθεντικό εργαλείο προσέλκυσης.

4. Δημιουργήστε κοινότητες και εκδηλώσεις γνώσης

Μην περιορίζεστε στα εσωτερικά σας σεμινάρια.
Οργανώστε ανοιχτές εκδηλώσεις, ημερίδες και masterclasses για επαγγελματίες ή φοιτητές του κλάδου.

Με αυτόν τον τρόπο θα προβάλλετε την εταιρεία σας ως ηγέτη γνώσης, θα γνωρίσετε νέα ταλέντα, και θα ενισχύσετε τη φήμη σας μέσα από τη συμμετοχή και την προσφορά.

Οι εκδηλώσεις αυτές λειτουργούν ταυτόχρονα ως εργαλείο προσέλκυσης προσωπικού και marketing.

5. Θέλετε να προσλαμβάνετε χαρακτήρες; Δείξτε πρώτοι χαρακτήρα

Πολλοί εργοδότες δηλώνουν ότι προτιμούν “καλούς χαρακτήρες” από “τέλεια βιογραφικά”.
Όμως η αξιοπιστία ξεκινά από την ίδια την εταιρεία.

Δουλέψτε πάνω στην εταιρική κουλτούρα:
διορθώστε τις αδυναμίες, αντιμετωπίστε παράπονα με διαφάνεια, χτίστε σχέσεις εμπιστοσύνης και συνέπειας Η κουλτούρα δεν είναι αφηρημένη έννοια — είναι το σύνολο της καθημερινής συμπεριφοράς όλων.
Μια εταιρεία που δείχνει σεβασμό, ενσυναίσθηση και συνέπεια, προσελκύει ανθρώπους με τα ίδια χαρακτηριστικά.

6. Επενδύστε στο wellbeing και στην εμπειρία εργασίας

Η νέα γενιά εργαζομένων (Gen Z & Millennials) δεν αναζητά μόνο έναν καλό μισθό.
Θέλει ισορροπία προσωπικής ζωής, θέλει ανάπτυξη και ουσία σε αυτό που κάνει.

Επενδύστε λοιπόν σε:

χώρους διαλειμμάτων και wellbeing, σε δράσεις ευεξίας, σε τακτικό feedback με coaching κουλτούρα. Αποκτήστε σύγχρονα ψηφιακά εργαλεία που απλοποιούν τη δουλειά. Η εργασιακή εμπειρία είναι η νέα “διαφήμιση” του brand σας.

7. Φροντίστε τη φήμη σας στο διαδίκτυο

Το digital reputation είναι κρίσιμο. Η εικόνα σας ως εργοδότη “κυκλοφορεί” δημόσια σε LinkedIn, Google, TripAdvisor ή Indeed.

Απαντήστε στα σχόλια με σεβασμό, δείξτε συνέπεια και αντιμετωπίστε την κριτική ως ευκαιρία βελτίωσης.
Η διαφάνεια δεν είναι ρίσκο – είναι δύναμη.

Το να χτίσει κανείς έναν “μύθο” και ένα ελκυστικό-brand-εργοδότη, γύρω από το όνομα μιας εταιρείας, μπορεί να κοστίζει πολύ λιγότερο από ό,τι ξοδεύεται κάθε χρόνο σε διαφήμιση και επανεκπαίδευση προσωπικού.
Αυτό που απαιτείται είναι όραμα, συνέπεια και γνήσιο ενδιαφέρον για τους ανθρώπους.

Όταν μια εταιρεία καταφέρει να δείξει την ίδια φιλοξενία στους εργαζομένους της με εκείνη που δείχνει στους πελάτες της, τότε έχει ήδη χτίσει το πιο ελκυστικό brand.

Το άρθρο Πώς να χτίσετε ένα ελκυστικό εταιρικό brand στον Τουρισμό και την Εστίαση εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

1. Awareness – Η Πρώτη Επαφή

Το ταξίδι ξεκινάει πολύ πριν ο πελάτης πατήσει το πόδι του στο ξενοδοχείο. Ο πελάτης μαθαίνει για το ξενοδοχείο, είτε μέσω διαφήμισης, social media, ιστοσελίδας ή συστάσεων. Αναζητά στο διαδίκτυο τον ιδανικό προορισμό, συγκρίνει τιμές, διαβάζει reviews και «χαζεύει» φωτογραφίες.

Εδώ το στοίχημα για το ξενοδοχείο είναι να αιχμαλωτίσει το βλέμμα και να κερδίσει την εμπιστοσύνη.

• Ένα καλαίσθητο, γρήγορο και mobile-friendly website.
• Ειλικρινείς φωτογραφίες που αναδεικνύουν την εμπειρία και όχι απλώς τους χώρους.
• Online κριτικές που λειτουργούν ως «κοινωνική απόδειξη».
• Η πρώτη εντύπωση δεν είναι ποτέ τυχαία – είναι το θεμέλιο του Customer Journey.

2. Consideration – Η Εξέταση Επιλογών

Ο πελάτης αρχίζει να συγκρίνει επιλογές και να συλλέγει πληροφορίες.  Διαβάζει κριτικές και αξιολογήσεις και προσπαθεί να βγάλει ένα συμπέρασμα για τον προορισμό. Εξετάζει τιμές και πακέτα για να αποφασίσει κάποιο value for money πακέτο. Αναζητά φωτογραφίες και περιγραφές δωματίων, υπηρεσιών και παροχών με σκοπό να καταλήξει στο ιδανικό κατάλλυμα.

3. Booking – Η Στιγμή της Δέσμευσης

Η ευκολία, η ασφάλεια και η σαφήνεια στη διαδικασία κράτησης καθορίζουν αν ο πελάτης θα ολοκληρώσει την κράτηση με θετική διάθεση. Όταν ο πελάτης αποφασίσει να κάνει κράτηση, η διαδικασία πρέπει να είναι εύκολη, γρήγορη και ασφαλής. Ένα δύσχρηστο booking engine μπορεί να οδηγήσει σε χαμένη πώληση. Γι αυτό θα πρέπει το ξενοδοχείο να προσέξει αυτά τα σημεία:

• Διαφανής πολιτική ακύρωσης.
• Extra επιλογές (π.χ. welcome package στο δωμάτιο, spa package κλπ) για upselling.
• Αυτοματοποιημένη επιβεβαίωση κράτησης με προσωπικό email.

Η στιγμή της κράτησης είναι η πρώτη δέσμευση του επισκέπτη απέναντι στο ξενοδοχείο σας – και η στιγμή που ξεκινά η προσμονή του.

4. Pre-stay – Προετοιμασία για τη Διαμονή

Από τη στιγμή της κράτησης μέχρι την άφιξη, είναι μια περίοδος που ο πελάτης προσμένει τις επερχόμενες διακοπές του και αρχίζει να χτίζει προσδοκίες. Το ξενοδοχείο μπορεί να κάνει τα παρακάτω:

• Να στείλει επιβεβαιώσεις και υπενθυμίσεις
• Να προτείνει πρόσθετες υπηρεσίες ή αναβαθμίσεις
• Να δώσει χρήσιμες πληροφορίες για την περιοχή και το check-in

Η προσοχή σε αυτό το στάδιο χτίζει προσδοκίες και θετική ατμόσφαιρα πριν από την άφιξη.

5. Arrival – Η Άφιξη και το Συναίσθημα της Υποδοχής

Η εμπειρία on-site ξεκινάει από το πρώτο «καλωσόρισμα». Ο επισκέπτης δεν βλέπει απλώς έναν χώρο – ζει το συναίσθημα.

• Ένα χαμόγελο στη reception αξίζει όσο χίλιες λέξεις.
• Ένα γρήγορο check-in χωρίς ταλαιπωρία δίνει την αίσθηση οργάνωσης.
• Μικρές λεπτομέρειες όπως τα welcome offers (π.χ. ένα τοπικό γλυκό, μια προσωποποιημένη κάρτα καλωσορίσματος) κάνουν τη διαφορά.

Εδώ παίζεται το πρώτο μεγάλο στοίχημα της συναισθηματικής σύνδεσης. Κάθε αλληλεπίδραση εδώ μπορεί να ενισχύσει ή να μειώσει την ικανοποίηση του πελάτη. Η προσοχή στη λεπτομέρεια είναι καθοριστική.

6. Η Διαμονή – Εκεί που παίζεται όλο το παιχνίδι

Κατά τη διάρκεια της διαμονής, κάθε λεπτομέρεια μπορεί να απογειώσει ή να χαλάσει την εμπειρία. Ο πελάτης δεν αναζητά μόνο ένα δωμάτιο – θέλει εμπειρίες που θα διηγηθεί.

• Καθαριότητα και άνεση: όλοι επιθυμούν ένα άριστο και καθαρό περιβάλλον.
• Δωμάτιο και ποιοτικός ύπνος: Ένα ευρύχωρο δωμάτιο, η θέα που έχει προπληρώσει, ποιοτικό στρώμα, μαξιλάρια ανατομικού τύπου ή ακόμα καλύτερα ένα pillow menu, ησυχία τη νύχτα.
• Φιλικότητα και αυθεντικότητα: Προσωπικό που δεν κάνει τη δουλειά του αλλά ζει την εμπειρία του πελάτη, προσφέρει αυθεντικές υπηρεσίες και ακούει.
• Άμεση ανταπόκριση σε αιτήματα και προβλήματα.

Το Customer Journey εδώ μετατρέπεται σε Customer Experience – και είναι το στάδιο που κρίνει αν ο πελάτης θα γίνει repeater.

7. Το Check-out – Η Τελευταία Εντύπωση

Η αναχώρηση δεν είναι το τέλος· είναι η αρχή μιας πιθανής νέας πώλησης. Η τελευταία εντύπωση μένει για πάντα – και καθορίζει την πιθανότητα επιστροφής

• Ένα φιλικό αντίο και ένα «ελπίζουμε να σας ξαναδούμε».
• Προτάσεις για μελλοντική διαμονή με ειδικές προσφορές.
• Ένα email μετά την επιστροφή στο σπίτι που ευχαριστεί και ζητά feedback.
• Προσφέρει ειδικές προσφορές ή loyalty προγράμματα

8. Post Stay – Μετά τη Διαμονή 

Το Customer Journey δεν τελειώνει ποτέ. Ο πελάτης μοιράζεται φωτογραφίες στα social media, γράφει κριτικές, μιλά σε φίλους. Αυτό είναι το «άυλο κεφάλαιο» του ξενοδοχείου. Η επικοινωνία μετά τη διαμονή μετατρέπει τους πελάτες σε πιστούς φίλους του ξενοδοχείου.

Γιατί είναι σημαντικό να χαρτογραφούμε το Customer Journey;

Η ανάλυση του customer journey επιτρέπει στα ξενοδοχεία να εντοπίσουν σημεία φθοράς της υπηρεσίας και προβλήματα. Δίνει τη δυνατότητα στο marketing να προσφέρει προσωποποιημένες προσφορές. Αυξάνει την ικανοποίηση και την πιθανή πιστότητα των πελατών και βοηθά να βελτιωθεί το marketing και οι πωλήσεις.

Το customer journey δεν είναι απλώς ένας όρος του marketing αλλά ο πυρήνας της φιλοξενίας. Κατανοώντας το “ταξίδι” του πελάτη, τα ξενοδοχεία μπορούν να δημιουργήσουν καλύτερες εμπειρίες, να αυξήσουν την αφοσίωση και να ξεχωρίσουν σε μια ανταγωνιστική αγορά.

Καλή η θεωρία αλλά πως ελέγχεται το customer journey;

1. Χαρτογράφηση

• Δημιουργία αναλυτικού customer journey map.
• Αναγνώριση των touchpoints: ιστοσελίδα, τηλεφωνικό κέντρο, check-in, διαμονή, check-out, email follow-up.

2. Συλλογή Δεδομένων & Feedback

• Surveys: Μικρά ερωτηματολόγια μετά το check-in ή το check-out.
• Online reviews: Παρακολούθηση σε Booking, TripAdvisor, Google.
• Mystery guest: Χρήση “μυστικού πελάτη” για αξιολόγηση εμπειρίας.
• Analytics: Μέτρηση επισκέψεων website, conversion rate κρατήσεων, χρόνο απόκρισης σε email.

3. Έλεγχος Εσωτερικών Διαδικασιών

• Μέτρηση χρόνου αναμονής στο check-in/out.
• Έλεγχος ποιότητας δωματίων (καθαριότητα, συντήρηση).
• Παρακολούθηση χρόνου απόκρισης σε αιτήματα (π.χ. concierge, room service, maintenance).
• Ενσωμάτωση KPIs: NPS (Net Promoter Score), Guest Satisfaction Score.

4. Τεχνολογικά Εργαλεία

• CRM (Customer Relationship Management): παρακολούθηση ιστορικού πελάτη, προτιμήσεων, loyalty.
• Channel manager & PMS (Property Management System): έλεγχος κρατήσεων & εμπειρίας.
• Chatbots: για αυτόματη απάντηση σε συχνές ερωτήσεις.
• Guest app: ψηφιακό check-in, room service, upselling υπηρεσιών.

5. Συνεχής Βελτίωση

• Οργάνωση training προσωπικού για customer service.
• Δημιουργία customer journey dashboard με KPIs (π.χ. guest satisfaction, conversion, complaints).
• Σύγκριση με ανταγωνιστές (benchmarking).
• Συνεχής αναπροσαρμογή στρατηγικής με βάση τα δεδομένα.

Με απλά λόγια: Ένα ξενοδοχείο εφαρμόζει τον έλεγχο του customer journey όταν παρακολουθεί συστηματικά κάθε βήμα της εμπειρίας, συλλέγει δεδομένα και διορθώνει αδύναμα σημεία ώστε ο πελάτης να ζει μια ομαλή, θετική εμπειρία από την πρώτη αναζήτηση μέχρι την επιστροφή του.

Photos by Freepik

Το άρθρο Customer Journey – Η πορεία του πελάτη μέσα στο ξενοδοχείο εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Μετά από χρόνια, θαμπωμένη από την επιτυχία και πιστεύοντας ότι διέθετε το άγγιγμα του Μίδα, επαναπαύτηκε στις δάφνες της, υπέπεσε σε λάθος κινήσεις. Δεν καινοτόμησε, έπαψε να ακούει πελάτες και συνεργάτες, παρέμεινε προσκολλημένη σε στρατηγικές του παρελθόντος. Σήμερα πλέον αυτή η εταιρεία φαίνεται ότι πνέει τα λοίσθια…

Στο επιχειρείν υπάρχει ένα δύσκολο στάδιο, και αυτό είναι μεταξύ της ανάπτυξης και της ωρίμανσης μιας επιχείρησης. Το στάδιο της ανάπτυξης, όπου η εταιρεία πάει… τρένο (πωλήσεις και κέρδη απογειώνονται) συχνά λειτουργεί ως «ξελογιάστρα», καθώς πιστεύεις ότι όλα έχουν μπει στον αυτόματο και ότι η κερδοφορία και η κυρίαρχη θέση στην αγορά θα είναι ο κανόνας.

Ιδιαίτερα προς τα τέλη της φάσης αυτής, και ενώ έχουν ήδη εμφανιστεί οι πρώτοι ανταγωνιστές, πιστεύεις ότι είσαι άτρωτος, ότι -καθότι έχεις δημιουργήσει ένα δυνατό brand name- η αγορά δεν θα σου γυρίσει ποτέ την πλάτη.

Στη φάση αυτή ταιριάζει γάντι αυτό που λένε οι Αμερικάνοι: go for the next big thing. Έτσι θα είσαι πάντα ένα βήμα μπροστά από τον ανταγωνισμό (όπως είχε κάνει η Kodak, που για 80 χρόνια ήταν σταθερά 10 χρόνια μπροστά από τον ανταγωνισμό).

Χωρίς να το αντιληφθείς, εφησυχάζεις. Συχνά γίνεσαι αλαζόνας και ξεχνάς ότι όλα κάνουν τον κύκλο τους. Σταματάς να καινοτομείς και να αναζητάς τρόπους να βελτιωθείς. Σταματάς να ακούς την αγορά, να κάνεις έρευνα, να μελετάς σχόλια και παράπονα. Την ίδια στιγμή, ο ανταγωνισμός τρέχει, το περιβάλλον αλλάζει.

Ξαφνικά βρίσκεσαι με την πλάτη στον τοίχο. Ζεις ακόμα με τις δάφνες του παρελθόντος και αναρωτιέσαι τι πήγε στραβά. Όμως πια είναι αργά. Χωρίς να το αντιληφθείς, έχεις βρεθεί στο στάδιο της παρακμής. Οι εξελίξεις σε έχουν ξεπεράσει.

Κανείς δεν έχει συμβόλαιο με την επιτυχία. Πρόκειται για μια «παγίδα επιτυχίας» (success trap), όπως αποκαλείται, στην οποία έχουν υποπέσει ακόμα και κολοσσοί, όπως η Nokia, η Kodak και η Polaroid. Γιατί όχι και εσύ;

Με πιο απλά λόγια: Το success trap είναι όταν η επιτυχία του παρελθόντος σε κάνει να αγνοείς την ανάγκη για αλλαγή ή εξέλιξη. Μια ατάκα που χαρακτηρίζει αυτή την έννοια είναι το «τόσα χρόνια δουλεύω έτσι και πέτυχα, γιατί να αλλάξω τώρα;».

Ο Bill Gates, ιδρυτής της Microsoft, το είχε θέσει πολύ εύστοχα: “Success is a lousy teacher. It seduces smart people into thinking they can’t lose”. Με τα λόγια αυτά περιγράφεται με τον πλέον γλαφυρό τρόπο το πώς η πρότερη επιτυχία μπορεί να θολώσει τα νερά και ως εκ τούτου να σε παρεμποδίσει να δεις ξεκάθαρα το παρόν και το μέλλον.

Το άρθρο Success Trap. Τι είναι και πώς μπορεί να εξελιχθεί σε “παγίδα θανάτου” εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

O δε CEO της Rolls-Royce συνήθιζε να ταξιδεύει ανά τον κόσμο για να συναναστρέφεται με πελάτες, προκειμένου να ακούει τη γνώμη τους, αλλά και παράπονα που τυχόν είχαν.

Οι Walt Disney και Bill Marriott ήταν υπέρμαχοι αυτής της φιλοσοφίας, διαβάζοντας μάλιστα αλλά και απαντώντας προσωπικά σε σχόλια και παράπονα. Και οι δύο παραδέχθηκαν χρόνια αργότερα, ότι αυτή η συναναστροφή τούς βοήθησε ώστε να κατανοήσουν καλύτερα τις ανάγκες των πελατών τους, αλλά και να εντοπίσουν προβλήματα εν τη γενέσει τους.

Πόσο χρόνο πρέπει να αφιερώνει ένας διευθυντής/μάνατζερ σε πελάτες;

Μολονότι οι ειδικοί συνιστούν ότι ο ηγέτης μιας νεότευκτης εταιρείας θα πρέπει να αφιερώνει, κατά τον πρώτο χρόνο (που συχνά θεωρείται και ο πιο κρίσιμος), περίπου το 50% του χρόνου του συναναστρεφόμενος με πελάτες, αλλά και προσωπικό (το ποσοστό αυτό πέφτει στο 15-20% τα επόμενα χρόνια), εντούτοις η αλήθεια είναι κατά τι διαφορετική.

Σήμερα ένας CEO αφιερώνει μόλις το 3% του χρόνου του (μετά βίας 2 ώρες για εργασία 50-60 ωρών την εβδομάδα) για να βγει από το γραφείο του (αλλά και να απεξαρτηθεί από την οθόνη του υπολογιστή/κινητού) και να έρθει σε επαφή με πελάτες και προσωπικό πρώτης γραμμής (λειτουργώντας ταυτόχρονα και ως role model). Στην περίπτωση των μικρών επιχειρήσεων το νούμερο είναι σαφώς πιο μεγάλο.

Για κάποιους κλάδους, όπως π.χ. καφετέρια, μικρά ξενοδοχεία, εστιατόρια, συμβουλευτικές υπηρεσίες, η προσωπική επαφή πρέπει να διατηρηθεί μακροπρόθεσμα.

Πλέον δεν βγαίνει καν από το γραφείο του για να χαιρετήσει ή να συνομιλήσει με loyal customers. Θυμάμαι, πριν χρόνια, την περίπτωση διευθυντή στον Βερόπουλο, που ήταν άφαντος… Εβγαινε από την «τρύπα» του σπάνια, μόνο για να κοιτάξει τα ράφια. Δεν είχε καμία επαφή με προσωπικό ή πελάτες. Αργότερα αντιλήφθηκε ότι… έχανε επεισόδια…

Γιατί όμως είναι σημαντικό;

Υπάρχουν πολλαπλά οφέλη όταν ο διευθυντής/ιδιοκτήτης μιας επιχείρησης συναναστρέφεται με πελάτες, όπως:

Κατανοεί τις ανάγκες τους – Απευθείας αλληλεπίδραση βοηθά στην κατανόηση του τι ψάχνουν και τι προβλήματα αντιμετωπίζουν.

Βελτιώνει το προϊόν/υπηρεσία – Οι πελάτες προσφέρουν ανεκτίμητα σχόλια που μπορούν να οδηγήσουν σε βελτιώσεις.

Χτίζει σχέσεις και πιστότητα – Η προσωπική σύνδεση ενισχύει την αφοσίωση των πελατών στην επιχείρηση.

Δίνει το καλό παράδειγμα στην ομάδα – Η συμπεριφορά του ιδιοκτήτη/μάνατζερ θα αποτελέσει πρότυπο για τους υπαλλήλους.

Το άρθρο Πόσο χρόνο πρέπει να αφιερώνει ένας μάνατζερ/ιδιοκτήτης στους πελάτες; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.