Οι εποχές που τα ξενοδοχεία ζούσαν μόνο από την πληρότητα και το ADR φαίνεται οτι τείνουν να τελειώσουν. Αν το ξενοδοχείο δεν δημιουργήσει μια δομημένη στρατηγική ancillary revenue, ένα σημαντικό μέρος από την πιθανή κερδοφορία θα πετιέται στο καλάθι των αχρήστων.
Μπορεί να δουλεύει κανείς με 90% occupancy. Μπορεί να έχει «κλειδώσει» καλές συμφωνίες με tour operators. Αν όμως δεν συντάξει μια στρατηγική ancillary revenue, μάλλον στο άμεσο μέλλον θα δει οτι πρέπει να αναθεωρηθούν κάποια πράγματα.
Τι σημαίνει ancillary revenue;
Ancillary revenue είναι όλα εκείνα τα έσοδα που δεν προέρχονται από την απλή πώληση του πακέτου. Ό,τι πληρώνει δηλαδή ο πελάτης πέρα από τη βασική του διαμονή.
Δεν μιλάμε για «δευτερεύοντα» έσοδα. Μιλάμε για έσοδα που σε πολλές περιπτώσεις είναι αυτά που καθορίζουν αν στο τέλος της σεζόν θα μείνει ουσιαστικό κέρδος ή απλώς θα έχει καλυφθεί το κόστος.
Ο πελάτης έχει ήδη φτάσει στο ξενοδοχείο. Έχει ήδη προπληρώσει για να μείνει κι αν μιλάμε για All inclusive, έχει πληρώσει τα πάντα για να φάει και να πιει. Το acquisition cost έχει ήδη απορροφηθεί. Κάθε επιπλέον υπηρεσία που αγοράζει, είναι ένας πολλαπλασιαστής κέρδους εφόσον έχει γίνει και σωστή κοστολόγηση των επιπλέον παροχών.
Ένα πρόβλημα που συνήθως δεν παραδεχόμαστε στα All inclusive
- Υπάρχει ένα spa, αλλά δεν υπάρχει στόχος πωλήσεων per occupied room.
- Υπάρχουν επί πληρωμή κρασιά, αλλά δεν κάνουμε εκπαίδευση για wine upselling.
- Υπάρχει late check-out, αλλά δεν προτείνεται από όλους συστηματικά.
- Υπάρχουν gazebo, αλλά μένουν άδεια ή δεν παρέχονται με αμοιβή.
- Υπάρχει παραλία και κοντινή υποστηρικτική υποδομή αλλά δεν πουλάμε candlelight dinners, barefoot beach dinners κλπ
- Υπάρχουν προτάσεις γάμου ή επέτειοι αλλά δεν προτείνονται προτιμολογημένα πακέτα.
Δεν φταίει η αγοραστική δύναμη του πελάτη. Δεν φταίει το all inclusive. Φταίει το ότι κάποιες φορές λόγω της πίεσης της σαιζόν δεν το οργανώνουμε και δεν το προσπαθούμε αρκετά.
Αν ρωτήσει κανείς το προσωπικό στα περισσότερα τμήματα αν υπάρχει μηνιαίος στόχος ancillary revenue, δεν θα πάρει ξεκάθαρη απάντηση, ενώ σε κάποιες περιπτώσεις θα ψάξουν μετά στο Google να δουν τι είναι αυτό. Το ίδιο κι αν ρωτήσει κανείς πόσο είναι το ancillary revenue per occupied room, λίγοι θα ξέρουν.
Η εποχικότητα ως άλλοθι
Η έντονη εποχικότητα της ελληνικής αγοράς δημιουργεί από μόνη της ένα περιβάλλον πίεσης:
Τρεις-τέσσερις μήνες υπερλειτουργίας και μετά κλείσιμο ή χαμηλή κίνηση. Αυτό οδηγεί όπως είναι λογικό σε ένα mindset επιβίωσης, όχι βελτιστοποίησης. Όταν όμως οι μήνες αιχμής είναι αυτοί που παράγουν το μεγαλύτερο κεφάλαιο, τότε εκεί ακριβώς πρέπει να χτίζεται η στρατηγική μεγιστοποίησης του εσόδου ανά πελάτη.
Ακόμα και στα all inclusive κρύβεται μια τεράστια ευκαιρία
Υπάρχει μια γενική πεποίθηση ότι στα all inclusive «όλα είναι δικαιούμενα» άρα δεν υπάρχει περιθώριο για επιπλέον έσοδο. Πολλοί από εμάς το πιστεύουμε ακόμα.
Η πραγματικότητα όμως δείχνει να είναι ακριβώς αντίθετη.
Ο πελάτης στα all inclusive έχει ήδη προπληρώσει την εμπειρία του. Αυτό σε κάποιες περιπτώσεις του δημιουργεί μια ψυχολογική άνεση. Αν του προτείνεις κάτι που ανεβάζει πραγματικά την εμπειρία του, ίσως να είναι πολύ πιο δεκτικός από ό,τι αν το πρότεινες σε έναν άλλον που μένει σε εμάς σαν B&B .
Παραδείγματα που δουλεύουν στην πράξη:
- Στην παραλία, private gazebo με premium service, ποικιλία με φρούτα, σαμπάνια ή prosecco, mini fridge με αναψυκτικά και μπύρες ή διάφορα ποτά μέσα σε μεγάλες σαμπανιέρες. Δεν πουλάς σκιά εκεί. Πουλάς ιδιωτικότητα, πουλάς ευκαιρία για instagram story, πουλάς εμπειρία βασικής και προσιτής πολυτέλειας.
- Στο F&B, θεματικά δείπνα (π.χ. Lobster night) με περιορισμένες θέσεις, wine pairing βραδιές, signature cocktails που δεν περιλαμβάνονται στο δωρεάν πακέτο. Δεν πουλάς απλώς ποτό. Πουλάς μια διαφορά.
- Στο Front Office, room upgrades εξηγώντας τα πλεονεκτήματα, late check-out σε πελάτες με βραδινή πτήση, celebration packages για επετείους και γενέθλια. Δεν πουλάς παραπάνω ώρες διαμονής ή καλύτερο δωμάτιο. Πουλάς άνεση για την οικογένεια του πελάτη, πουλάς “σκέφτηκα τη/τον σύντροφο” μου.
Η λάθος αντίληψη περί “ενοχλητικής πώλησης”
Μπορεί να έχεις σχεδιάσει τα τέλεια πακέτα. Αν το προσωπικό δεν πιστεύει σε αυτά, τότε απλά δεν θα πουληθούν.
Το ancillary revenue δεν ανεβαίνει με έναν τιμοκατάλογο. Ανεβαίνει όταν:
- Το Front Office προτείνει room upgrade με αυτοπεποίθηση.
- Ο σερβιτόρος γνωρίζει το κρασί και μπορεί να εξηγήσει γιατί αξίζει.
- O Captain βλέπει πόσο τους άρεσε το δικαιούμενο a la carte και τους προτείνει να ξαναέλθουν (με χρέωση)
- Ο Maitre δέχεται το αίτημα για μια τούρτα anniversary και προτείνει να αναβαθμίσουν την εμπειρία με Candlelight Dinner
- Η Guest relation ξέρει να «πουλήσει» την ιδιωτικότητα ενός gazebo χωρίς να γίνει πιεστική.
- Ο spa therapist προτείνει μια δεύτερη θεραπεία βασισμένη στην ανάγκη του πελάτη.
Αν το προσωπικό φοβάται ότι «ενοχλεί», τότε το πρόβλημα είναι διοικητικό. Θα πρέπει να εκπαιδευτεί στο πώς να προτείνει σωστά.
Το upselling δεν χρειάζεται να θεωρηθεί σαν πίεση. Είναι καθοδήγηση. Πρέπει να απενοχοποιηθεί μέσα στον κάθε υπάλληλο η ενημέρωση για στοχευμένες έξτρα παροχές. Όταν γίνεται με διακριτικότητα και με εκπαίδευση, μοιάζει περισσότερο σαν consulting παρά σαν upselling.
Η απουσία training πωλήσεων στο προσωπικό
Στην Ελλάδα επενδύουμε αρκετά στην τεχνική εκπαίδευση του προσωπικού μας αλλά λιγότερο στην εκπαίδευση πωλήσεων.
- Ο receptionist μαθαίνει το Protel, το Fidelio, το Opera κλπ.
- Ο σερβιτόρος μαθαίνει το menu, τις αλλεργίες κλπ.
- H Guest relation μαθαίνει διαχείριση παραπόνων κλπ
Πόσοι όμως εκπαιδεύονται στο πώς να προτείνουν με φυσικό τρόπο ένα upgrade σε μια υπηρεσία;
Πόσοι γνωρίζουν πώς να “διαβάζουν” το κοινωνικό προφίλ του πελάτη;
Πόσοι έχουν στα χέρια τους κείμενα που να μη μοιάζουν με πώληση αλλά με προσωποποιημένη συμβουλή;
Η δομή που χρειάζεται για να επιτύχει το ancillary revenue
Επειδή σιγά σιγά δείχνουμε οτι θέλουμε να πάρουμε στα σοβαρά το ancillary revenue, χρειάζονται συγκεκριμένα βήματα.
Πρώτον, πλήρης καταγραφή όλων των πιθανών χρεώσιμων υπηρεσιών ανά τμήμα. Ακόμα και αυτών που σήμερα δίνονται δωρεάν χωρίς λόγο.
Δεύτερον, κοστολόγηση με ξεκάθαρο στόχο περιθωρίου κέρδους. Όχι τιμές «στο περίπου» ή γιατί τόσο το έχει και ο διπλανός.
Τρίτον, διαμόρφωση κάποιων συναφών KPI
- Ancillary revenue per occupied room.
- Ancillary revenue per guest.
- Conversion rate upgrades στο check-in.
- Average spend ανά κουβέρ στο a la carte.
Τέταρτον, εκπαίδευση και παρακολούθηση.
- Role playing.
- Σενάρια.
- Παραδείγματα φράσεων.
- Feedback στο πεδίο.
Και τέλος, κίνητρα. Όχι απαραίτητα μόνο χρηματικά αλλά και δείγματα αναγνώρισης. Μικρές εσωτερικές επιβραβεύσεις. Το ancillary revenue μπορεί να ανέβει από όλους ανεξαιρέτως και δεν τροφοδοτείται μόνο από προμήθειες και bonus αλλά και από επιβραβεύσεις.
Ας το δούμε λίγο βαθύτερα στην πράξη
Δημιουργία στόχων ανά τμήμα
Όχι ένα γενικό “πάμε να κάνουμε upsell”. Πρέπει για παράδειγμα να δει κανείς ποιο ποσό στόχου ορίζεται από τη διοίκηση για τα F&B τμήματα μέσα στην επερχόμενη σαιζόν. Με λογική και ρεαλισμό, πρέπει να σπάσει αυτός ο στόχος ανά μήνα και ανά τμήμα. Λαμβάνοντας υπόψιν, την ευκολία ή τη δυσκολία του τμήματος και τις διανυκτερεύσεις του κάθε μήνα θα πρέπει να μοιραστεί κατάλληλα. Διαφορετική ευκολία έχει να πουλήσει ένα a la carte που κάνει 70-80 κουβέρ και διαφορετική ένα κεντρικό εστιατόριο με μπουφέ που βομβαρδίζεται κυριολεκτικά.
Δημιουργία κατάλληλων scripts
Δημιουργία κάποιων λεκτικών προσεγγίσεων βασισμένων σε σενάρια. Το προσωπικό θα χρειαστεί δομή, κανόνες εμπλοκής και εκπαίδευση όχι απλή έμπνευση της στιγμής. Πρέπει να υπάρχουν στοιχεία που να ξέρει ο υπάλληλος οτι μόλις τα δει, ή τα ακούσει, υπάρχει περιθώριο για πρόταση.
- Οικογένειες
- Honeymooners
- Repeaters
- High spenders
- High tier loyalty members
- OTA booking.
Σύνδεση κάποιων bonus με ancillary αποδοτικότητα
Ακόμη και ένα μικρό αντιστάθμισμα αλλάζει τη συμπεριφορά. Ό,τι επιβραβεύεται, επαναλαμβάνεται. Η κάθε επιχείρηση μπορεί να συνυπολογίσει ηθικές και οικονομικές επιβραβεύσεις των εμπλεκομένων και να κρίνει πως θα κινηθεί σε αυτόν τον τομέα.
Μέτρηση και δημοσίευση των αποτελεσμάτων εσωτερικά.
Μια εβδομαδιαία ανασκόπηση απόδοσης μπορεί να δημιουργήσει άμιλλα ανάμεσα στα τμήματα και να προσπαθήσουν κάποιοι να πάρουν την πρωτιά.
Εκπαίδευση του τρόπου σκέψης, όχι μόνο των διαλόγων. Αν ο εργαζόμενος καταλάβει ότι ταυτόχρονα βοηθά τον πελάτη να αναβαθμίσει την εμπειρία του και όχι να του πάρει απλά περισσότερα χρήματα τότε αλλάζει όλη η προσέγγιση.
Η λεπτή γραμμή που δεν πρέπει να ξεπερνάμε
Αν ο πελάτης νιώσει ότι του ζητάς συνεχώς κάτι επιπλέον, θα κουραστεί. Η εμπειρία θα υποβαθμιστεί.
Το ancillary revenue δεν πρέπει να λειτουργεί με τη λογική «πάμε να πάρουμε ό,τι μπορούμε». Πρέπει να λειτουργεί με λογική «τι θα είχε πραγματική αξία για αυτόν τον πελάτη».
Όταν η πρόταση είναι στοχευμένη και προσωποποιημένη, ο πελάτης δεν τη βιώνει ως πώληση. Τη βιώνει ως φροντίδα, ως συμβουλή.
Το ancillary revenue θα μας διαφοροποιήσει
Σε μια αγορά όπου τα περισσότερα ξενοδοχεία μοιάζουν μεταξύ τους, το ancillary revenue είναι ίσως το πιο υποτιμημένο εργαλείο διαφοροποίησης. Δεν είναι «έξτρα έσοδο». Είναι μια σαφής απόδειξη ότι το ξενοδοχείο λειτουργεί με επιχειρηματική συνείδηση και όχι απλώς με μια διεκπεραιωτική ρουτίνα.
Η Ελληνική πραγματικότητα δείχνει ότι πολλά ξενοδοχεία λειτουργούν με πολύ υψηλές πληρότητες στην high season και πολύ χαμηλές πληρότητες στη low season. Αυτό δημιουργεί ένα περιβάλλον όπου η έμφαση δίνεται περισσότερο στο να πουληθεί το ίδιο το δωμάτιο κι όχι στο να πουληθεί ένα upgrade, μια έξτρα υπηρεσία ή άλλες ancillary πωλήσεις, ειδικά αν δεν υπάρχει συστηματικός τρόπος να οργανωθούν και να μετρηθούν αυτές οι πρόσθετες πωλήσεις.
Με την έντονη εποχικότητα, την υψηλή εξάρτηση από Τουριστικούς πράκτορες και online πλατφόρμες, τη συνεχή αύξηση του payroll και του ράλυ του κόστους των πρώτων υλών και ενέργειας, χρειάζεται πλέον μια στροφή στην εκπαίδευση για upselling, επενδύσεις σε εργαλεία και τεχνολογία, και πάνω από όλα μια στροφή σιγά σιγά στο πώς βλέπουμε τα έσοδα πέρα από το ADR και το RevPAR.
