Υπάρχει μια στιγμή που την ξέρουν καλά όσοι έχουν δουλέψει στον τουρισμό. Είναι αυτή η στιγμή το βράδυ, μετά από μια βάρδια οκτώ ή δέκα ωρών, όταν βγαίνεις από την πίσω πόρτα της κουζίνας ή της σάλας και αισθάνεσαι κυριολεκτικά ότι έχεις αδειάσει.

Δεν είναι κούραση γιατί αυτή έχεις μάθει να τη διαχειρίζεσαι αλλά κάτι βαθύτερο, που τις περισσότερες φορές δεν βρίσκεις λέξεις για να το περιγράψεις. Θέλεις να μιλήσεις γι αυτό αλλά δεν ξέρεις πως να περιγράψεις αυτά τα πoλλά μικρά “ουφ” που σε τρώνε κάθε μέρα.

Έδωσες χαμόγελα όλη μέρα. Άκουσες παράπονα με ψυχραιμία. Είπες “μάλιστα” όταν ήθελες να πεις κάτι τελείως διαφορετικό. Έκανες τον κόσμο να νιώσει ξεχωριστός, τη στιγμή που εσύ ένιωθες αόρατος.

Αυτες οι γραμμές δεν γράφονται για να κατηγορηθεί κάποιος. Είναι για να αναγνωρίσουμε κάτι που πολλοί στον κλάδο γνωρίζουν αλλά ελάχιστοι συζητούν ανοιχτά.

Η ευημερία των εργαζομένων στον τουρισμό δεν είναι ένα checkbox στη λίστα του γραφείου προσωπικού,  είναι το θεμέλιο πάνω στο οποίο χτίζεται κάθε εμπειρία του πελάτη.

Τι εννοούμε όταν λέμε “ευημερία εργαζομένων”

Ο όρος ευημερία εργαζομένων, ακούγεται συχνά σε παρουσιάσεις σεμιναρίων πριν την εκκίνηση της σεζόν. Μερικές φορές γίνεται κάποια αναφορά στον τρόπο που πρέπει να λειτουργεί η εταιρεία προς αυτή την κατεύθυνση, σπάνια όμως αναλύεται με ειλικρίνεια.

Η ευημερία των εργαζομένων δεν είναι ούτε φρούτο να το κόψεις από το δέντρο, ούτε μια κατάσταση που επιτυγχάνεται με φιλοφρονήσεις του στυλ “πάμε δυνατά”. Είναι η συνισταμένη τεσσάρων διαστάσεων που συνυπάρχουν και αλληλεπιδρούν:

• Σωματική ευημερία: Ένα σώμα που σηκώνει δίσκους, στέκεται όρθιο για ώρες, εργάζεται σε υψηλές θερμοκρασίες ή στο κρύο μιας κατάψυξης στις 7 το πρωί.
• Συναισθηματική ευημερία: Η ψυχολογική κατάσταση εκείνου που καλείται να διαχειριστεί τόσο τις δικές του εσωτερικές καταστάσεις όσο και τα συναισθήματα συναδέλφων και πελατών κάθε μέρα και σε κάθε βάρδια.
• Κοινωνική ευημερία: Η ποιότητα των σχέσεων μέσα στην ομάδα, η αίσθηση του ανήκειν, το αν ο εργαζόμενος νιώθει μέλος ή απλά εκτελεστής εντολών και αποδιοπομπαίος τράγος.
• Επαγγελματική ευημερία: Το αν ο άνθρωπος βλέπει κάπου μπροστά του ανάπτυξη, αναγνώριση και νόημα στη δουλειά που κάνει.

Όταν μία από αυτές τις διαστάσεις καταρρέει, οι υπόλοιπες ακολουθούν και στον κλάδο του τουρισμού, δυστυχώς, η κατάρρευση δεν είναι σπάνια.

Το κόστος του συναισθήματος

Το 1983, η κοινωνιολόγος Arlie Hochschild εισήγαγε στην επιστημονική κοινότητα έναν όρο που άλλαξε τον τρόπο που κατανοούμε ορισμένα επαγγέλματα: Μίλησε για το emotional labour η συναισθηματική εργασία.

Εmotional labour ορίζεται η διαδικασία διαχείρισης των συναισθημάτων κάποιου ώστε να παράγει τη συναισθηματική έκφραση που απαιτεί η εργασία του.

Με απλά λόγια, να χαμογελάς όταν δεν θέλεις. Να ηρεμείς έναν θυμωμένο πελάτη ενώ εσύ έχεις δικές σου σκοτούρες. Να δείχνεις υπέρτατο ενθουσιασμό ακόμα και στο 65ο “Καλημέρα!” της ημέρας.

Αυτό δεν είναι απλώς κόπωση. Είναι ένα είδος εργασίας που δεν αποτυπώνεται σε κανένα job description, δεν αμείβεται ξεχωριστά, και σπάνια αναγνωρίζεται. Κι όμως, για τον σερβιτόρο που χαμογελά στο πρωινό, τον bartender που ακούει ιστορίες πελατών για ώρες, ή τη Guest Relation που διαχειρίζεται τα παράπονα τo ένα μετά το άλλο, αυτό είναι η καθημερινή πραγματικότητα.

Έρευνες έχουν δείξει ότι το παρατεταμένο emotional labour, χωρίς επαρκή υποστήριξη, οδηγεί σε:

• Αύξηση των συμπτωμάτων επαγγελματικής εξουθένωσης (burnout)
• Μείωση της ικανοποίησης από την εργασία
• Αποσύνδεση από την ομάδα και την εταιρεία
• Αύξηση των απουσιών και της πρόθεσης αποχώρησης

Και εδώ έρχεται το παράδοξο που ελάχιστοι από εμάς έχουν σκεφτεί με αυτό τον τρόπο: ο εργαζόμενος που φαίνεται “καλά” μπορεί να είναι αυτός που κινδυνεύει περισσότερο. Διότι έχει μάθει όλα αυτά τα χρόνια να αφήνει τα προβλήματα έξω από τη δουλειά και να αφήνει τα προβλήματα από τη δουλειά έξω από την προσωπική ζωή του. Το “μπαμ” όταν θα γίνει θα είναι μεγάλο.

Turnover στη Φιλοξενία, ο αριθμός που τα λέει όλα

Αν το emotional labour είναι η αόρατη πλευρά του προβλήματος, ο δείκτης turnover είναι η ορατή και επώδυνη έκφρασή του.

Διεθνώς, ο κλάδος της φιλοξενίας παρουσιάζει από τους υψηλότερους ρυθμούς εναλλαγής προσωπικού μεταξύ όλων των υπόλοιπων κλάδων. Μελέτες από ξενοδοχειακές αγορές όπως οι ΗΠΑ και η Βρετανία καταγράφουν ετήσιο turnover rate στα ξενοδοχεία που αγγίζει ή ξεπερνά το 70-80%, με το F&B τμήμα να βρίσκεται συχνά στις πρώτες θέσεις. Στην Ελλάδα, παρότι δεν υπάρχουν επίσημα δεδομένα για τον κλάδο, η εμπειρία από ξενοδοχεία κάθε κατηγορίας επιβεβαιώνει ότι η εικόνα είναι παρόμοια, ιδίως στην εποχική εργασία.

Το πραγματικό κόστος ενός αποχωρούντος εργαζομένου, όπως το υπολογίζουν μελέτες, είναι μεγάλο αν συνυπολογίσει κανείς τα έξοδα στρατολόγησης, τα έξοδα εκπαίδευσης, την απώλεια παραγωγικότητας κατά τη μεταβατική περίοδο και την επιβάρυνση της υπόλοιπης ομάδας ώσπου να πιάσει ο νέος την απόδοση.

Ένας F&B Manager που χάνει δύο έμπειρους σερβιτόρους τον Ιούλιο την πιο κρίσιμη στιγμή της σεζόν δεν χάνει απλώς δύο χέρια. Χάνει γνώση, χάνει ποιότητα service, χάνει κομμάτι της συνοχής της ομάδας και αφήνει μέσα σε όλους μια αμφιβολία για το αν κάνουν καλά που είναι πιστοί.

Τα συμπτώματα που δεν βλέπουμε (ή δεν θέλουμε να δούμε)

Υπάρχει μια κουλτούρα στα ξενοδοχεία και αυτό δεν είναι αποκλειστικά ελληνικό φαινόμενο, που ενθαρρύνει την αντοχή και αποθαρρύνει την έκφραση αδυναμίας. “Ο κλάδος είναι έτσι.” “Πρέπει να έχεις στομάχι σε αυτή τη δουλειά.” “Όποιος δεν αντέχει, πάει σπίτι του.” “Τα προσωπικά σας εκτός ξενοδοχείου” “Ο πελάτης πληρώνει για να βλέπει χαμόγελο”

Αυτά τα μηνύματα, ρητά ή άρρητα, δημιουργούν ένα περιβάλλον όπου τα πρώιμα σημάδια επαγγελματικής εξουθένωσης παραμένουν αόρατα μέχρι να είναι πολύ αργά.

Ποια είναι αυτά τα σημάδια;

• Στον εργαζόμενο: Μειωμένος ενθουσιασμός, αυξημένες απουσίες, επιφανειακή εκτέλεση καθηκόντων χωρίς ουσιαστική επαφή με τον πελάτη, κυνισμός, εκνευρισμός από ασήμαντα, αποστασιοποίηση από τους συναδέλφους, εκνευρισμός ειδικά με τους repeaters.
• Στην ομάδα: Κλίμα παραπόνων, αυξημένες συγκρούσεις, μειωμένη συνεργασία, αίσθηση “ο καθένας για τον εαυτό του”, απουσία πρωτοβουλίας.
• Στο service: Μικρές παραλείψεις που συσσωρεύονται, πελάτες που νιώθουν ότι εξυπηρετούνται αλλά δεν νιώθουν αυθεντικότητα, scores που πέφτουν χωρίς κάποιον προφανή λόγο.

Αυτά τα τρία επίπεδα είναι άρρηκτα συνδεδεμένα. Ένας Manager που παρατηρεί πτώση στο TripAdvisor ή στα internal guest satisfaction scores, πολύ συχνά θα βρει την αιτία όχι στο μενού ή στις διαδικασίες, αλλά στο ανθρώπινο δυναμικό και στην κατάστασή του.

Τι κάνουμε λανθασμένα αρκετοί από εμάς;

Το πρόβλημα σπάνια είναι από κακή πρόθεση. Οφείλεται, τις περισσότερες φορές, σε ελλιπή εκπαίδευση πάνω στην ανθρωποκεντρική ηγεσία και ένα σύστημα που αξιολογεί μόνο αποτελέσματα χωρίς να προσμετρά τις συνθήκες εργασίας.

Η αναγνώριση που φτάνει πάντα αργά. Σε πόσα ξενοδοχεία ο εργαζόμενος ακούει παρατηρήσεις όταν κάτι πάει στραβά και αν δεν συμβεί κάτι αξιόποινο δεν ακούει τίποτα; Η απουσία αρνητικής ανατροφοδότησης κοινώς “κράξιμου” δεν είναι ισοδύναμη με θετική αναγνώριση. Ο άνθρωπος που δουλεύει σωστά κάθε μέρα χρειάζεται και να το ακούει οτι έκανε σωστή δουλειά.

Το briefing ως εντολές, όχι ως επαφή. Το pre-shift briefing είναι μια από τις σπάνιες στιγμές που ο Manager έχει την πλήρη προσοχή της ομάδας. Σε πολλά ξενοδοχεία αυτό χρησιμοποιείται αποκλειστικά για τη μετάδοση πληροφοριών και οδηγιών. Έχει ρωτήσει κανείς μας: “Πώς είστε σήμερα; Χρειάζεστε κάτι για τη δουλειά σας;”

Η ψευδαίσθηση της “ανοιχτής πόρτας”. “Η πόρτα μου είναι πάντα ανοιχτή” είναι μια φράση που ακούγεται συχνά και λειτουργεί λιγότερο συχνά. Διότι δεν φτάνει να είναι ανοιχτή η πόρτα. Πρέπει ο εργαζόμενος να νιώθει ότι μπορεί να μπει χωρίς συνέπειες, χωρίς να τον κρίνουν, χωρίς να φοβάται για τη θέση του.

Η ψευδαίσθηση της “οικογένειας”. Θα έχετε ακούσει κάποιες φορές την φράση “Εδώ να θυμάστε οτι είμαστε σαν μια οικογένεια” ενώ θα προτιμούσε επίσης ο υπάλληλος να θυμάται η επιχείρηση ότι έξω από τη δουλειά, υπάρχει και μια οικογένεια.

Η εποχικότητα ως άλλοθι. “Είναι σεζόν, όλοι είμαστε πιεσμένοι.” Αλήθεια είναι, αλλά το πιεστικό περιβάλλον της σεζόν είναι ακριβώς το σημείο που η ευημερία των εργαζομένων χρειάζεται περισσότερη και όχι λιγότερη προσοχή. Ο κλάδος έχει συνηθίσει να αντιμετωπίζει την εξουθένωση ως αναπόφευκτο κόστος. Δεν είναι όμως έτσι.

Τι μπορεί να αλλάξει και να μην κοστίσει μια περιουσία

Πολλές από τις παρεμβάσεις που κάνουν πραγματική διαφορά δεν απαιτούν budget.

Το briefing ως ανθρώπινη στιγμή. Αφιερώστε δύο λεπτά σε κάθε pre-shift briefing σε κάτι που δεν έχει να κάνει με οδηγίες ή πωλήσεις. Ένα ειλικρινές “πώς είστε σήμερα”, μια μικρή αναγνώριση της προηγούμενης βάρδιας, ένα ευχαριστώ που να φαίνεται ότι το εννοείτε, είναι δείγμα πραγματικού leadership.

Αναγνώριση σε πραγματικό χρόνο. Μην κρατάτε τα καλά λόγια για το τέλος της σεζόν ή την αξιολόγηση. Ένα “πολύ καλή δουλειά κάνετε σήμερα” στη μέση της βάρδιας αξίζει δέκα φορές περισσότερο από ένα “εξαιρετική χρονιά” στα τέλη Οκτωβρίου.

Ψυχολογική ασφάλεια και εμπιστοσύνη. Δημιουργήστε ένα περιβάλλον όπου ο εργαζόμενος μπορεί να πει “κουράστηκα” ή “χρειάζομαι βοήθεια” χωρίς να φοβάται. Αυτό δεν σημαίνει ανοχή στη χαλαρότητα, σημαίνει εμπιστοσύνη και ασφάλεια.

Σαφήνεια ρόλων και προοπτικής. Ένας εργαζόμενος που δεν ξέρει πως τα πάει στη δουλειά του, αισθάνεται αόρατος. Μικρές συνομιλίες για εξέλιξη, για εκπαίδευση, για επόμενα βήματα ακόμα και αν είναι ακαθόριστα στέλνουν σαφές μήνυμα ότι υπάρχει μέλλον.

Το σώμα δεν ψεύδεται. Ελέγξτε πόσο κουραστικές είναι οι βάρδιες στην πράξη. Υπάρχουν επαρκή διαλείμματα; Είναι το προσωπικό υπερφορτωμένο; Πόσα κουβέρ πέφτουν ανά σεβιτόρο, πόσα ποτά φτιάχνει ο κάθε bartender; Απλά πράγματα που συχνά παραβλέπονται στην πίεση της λειτουργίας.

Ευημερία εργαζομένων και εμπειρία επισκέπτη. Η σύνδεση που δεν αμφισβητείται πια

Αν και ο παραπάνω τίτλος φαίνεται σωστός αλλά δύσκολο να αποδειχθεί αριθμητικά, υπάρχουν πλέον αρκετά δεδομένα που τον τεκμηριώνουν.

Η Gallup, σε μια πολυετή μελέτη σε διάφορους ξενοδοχειακούς ομίλους παγκοσμίως, έχει δείξει ότι οι ομάδες με υψηλό employee engagement παρουσιάζουν έως και 10% υψηλότερο customer satisfaction σε σύγκριση με ομάδες χαμηλού engagement. Στον κλάδο της φιλοξενίας, όπου το service είναι άρρηκτα συνδεδεμένο με την ανθρώπινη αλληλεπίδραση, αυτός ο συσχετισμός είναι ακόμα πιο έντονος.

Η λογική είναι απλή, σχεδόν αυτονόητη όταν τη σκεφτείς.  Ένας εργαζόμενος που νιώθει ότι τον βλέπουν, που έχει σαφή ρόλο, που δεν εξαντλείται σε κάθε βάρδια χωρίς να του αναγνωρίζεται η προσπάθεια του, έχει κάτι να δώσει στον πελάτη. Έχει παρουσία. Έχει ουσιαστική επαφή.

Αντίθετα, ένας εργαζόμενος που απλά επιβιώνει, που μετράει τις ώρες να φύγει, που έχει αποσυνδεθεί και απλά εκτελεί. Δεν παρέχει φιλοξενία. Αυτή τη διαφορά, ο πελάτης την αισθάνεται, ακόμα κι αν δεν μπορεί να την περιγράψει ακριβώς κάποιες φορές.

Δυο λόγια για τους εργαζόμενους που το διαβάζουν

Αν είσαι σερβιτόρος, bartender, runner, captain, ή οτιδήποτε άλλο στο F&B ενός ξενοδοχείου και έχεις ήδη διαβάσει μέχρι εδώ, αυτή η παράγραφος είναι για σένα.

Η κούραση που νιώθεις δεν είναι αδυναμία. Η εξουθένωση δεν είναι αποτυχία. Το να παρέχεις φιλοξενία σε ανθρώπους είναι ένα από τα πιο απαιτητικά επαγγέλματα που υπάρχουν και από τα πιο υποτιμημένα επίσης, ακριβώς επειδή φαίνεται “εύκολο” από έξω και νομίζουν όλοι οτι μπορούν να το κάνουν.

Αξίζεις έναν χώρο εργασίας που να σε υπολογίζει. Αξίζεις αναγνώριση. Αξίζεις να ρωτηθείς “πώς είσαι;” και να το εννοούμε όσοι το λέμε.

Αν δεν είσαι καλά αυτή τη στιγμή στη δουλειά σου, πες το. Δώσε στους προϊσταμένους σου να καταλάβουν πως αισθάνεσαι. Αν ο χώρος εργασίας σου δεν αλλάξει, θυμήσου ότι η εμπειρία σου, οι δεξιότητές σου, και η ικανότητά σου να κάνεις τον κόσμο να νιώθει καλά είναι μια αξία που θα την κουβαλάς μαζί σου όπου κι αν πας.

Η ευημερία των εργαζομένων δεν είναι “nice to have” είναι αναγκαιότητα

Η ευημερία των εργαζομένων δεν είναι μια πολυτέλεια για ξενοδοχεία με πλήρες HR department και wellbeing budget. Είναι μια επιλογή ηγεσίας. Είναι πολιτισμός. Είναι η πεποίθηση ότι το service αρχίζει από μέσα, εξυπηρετώντας πρώτα τους “εσωτερικούς πελάτες” που είναι το προσωπικό.  Αρχίζει από τον τρόπο που ένα ξενοδοχείο φιλοξενεί πρώτα τους δικούς του ανθρώπους. Τους πελάτες με στολή.

Γιατί πώς να περιμένεις από κάποιον να δώσει στη δουλειά την ψυχή του, το φιλότιμο του, την αυθεντικότητα του αν ποτέ δεν ένιωσε ο ίδιος φιλοξενημένος στον χώρο εργασίας του; Όταν έρχεται από μακριά για να εργαστεί εποχιακά και η διαμονή του θεωρείται αναγκαίο κακό; Το εστιατόριο προσωπικού βρωμάει και τα φαγητά είναι ότι περίσσεψε από το μπουφέ. Αν νιώθει μετανάστης μέσα στη χώρα του; Όταν τον επιπλήττουν για κάθε κακό αποτέλεσμα και δεν τον επευφημούν στα καλά;

Κάθε βράδυ, σε χιλιάδες ξενοδοχεία, κάποιος βγάζει τη στολή του και αφήνει πίσω του μια βάρδια που κανείς δεν θα τη μετρήσει ποτέ πλήρως. Τα χαμόγελα που έδωσε. Τις καλημέρες και καλησπέρες που είπε. Τις εντάσεις που απορρόφησε. Τις στιγμές που έμεινε όρθιος όταν ήθελε απελπισμένα να καθίσει.

Η ποιότητα ενός ξενοδοχείου κρίνεται από το πόσο ζεστά αισθάνεται ο πελάτης. Αυτή η ζεστασιά δεν παράγεται από αερόθερμα. Παράγεται από ανθρώπους που νιώθουν πρώτα οι ίδιοι καλά εκεί που δουλεύουν. Όλα τα υπόλοιπα, κτίρια, μάρμαρα και χλιδή, είναι απλώς το σκηνικό που τους πλαισιώνει.

Το άρθρο Η ευημερία των εργαζομένων στα ξενοδοχεία είναι το παν εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η υποστελέχωση δεν τυχαίνει, είναι επιλογή

Κάθε χρόνο, με το άνοιγμα της σεζόν, ακούγεται η ίδια φράση: «δεν βρίσκουμε κόσμο». Και κάθε χρόνο η πραγματικότητα είναι πιο σύνθετη από αυτό που αφήνει να εννοηθεί. Η υποστελέχωση στον κλάδο φιλοξενίας δεν είναι αποτέλεσμα έλλειψης ανθρώπων, αλλά επιλογών που έχουν παγιωθεί εδώ και χρόνια.

Επιλογή να προσλαμβάνεις λιγότερους από όσους χρειάζεσαι, επειδή το payroll φαίνεται ακριβό τον Μάρτιο. Επιλογή να μην επενδύεις στη διακράτηση των ανθρώπων που ήδη έχεις εκπαιδεύσει. Επιλογή να βλέπεις τον εργαζόμενο ως μεταβλητό κόστος και όχι ως τη μοναδική που διαχωρίζει μια αξέχαστη εμπειρία από μια μέτρια.

Το αποτέλεσμα είναι προβλέψιμο: υψηλός ρυθμός εναλλαγής προσωπικού, πτώση ποιότητας στην εξυπηρέτηση και σταδιακή φυγή ταλέντων από τον κλάδο, ανθρώπων που δεν θέλουν να ξανανιώσουν ότι αντιμετωπίζονται ως αναλώσιμοι.

Πώς να ελέγξεις αυτό που δεν γνωρίζεις; Πώς να εκπαιδεύσεις αυτό που δεν κατέχεις;

Υπάρχει μια ερώτηση που σπάνια τίθεται ανοιχτά στον κλάδο, αλλά η απάντησή της καθορίζει τα πάντα: πώς μπορεί ένας manager να ελέγξει ένα τμήμα που δεν κατανοεί; Πώς μπορεί να εκπαιδεύσει ανθρώπους σε διαδικασίες που ο ίδιος δεν έχει ποτέ εκτελέσει; Η απάντηση, όσο άβολη κι αν είναι, είναι απλή: δεν μπορεί.

Ο κλάδος της φιλοξενίας αντιμετωπίζει εδώ και χρόνια ένα φαινόμενο που δύσκολα παραδέχεται: την αναρρίχηση στη διοίκηση λόγω ανάγκης και όχι λόγω αξιοκρατίας. Καθώς οι έμπειροι επαγγελματίες εγκαταλείπουν τον κλάδο και η υποστελέχωση αφήνει κενά σε κρίσιμες θέσεις, οι επιχειρήσεις αναγκάζονται να προάγουν τους διαθέσιμους, ανεξαρτήτως εάν αυτοί είναι έτοιμοι.

Το αποτέλεσμα είναι managers και directors που έχουν ανεβεί ιεραρχικά χωρίς εκπαιδευτικό υπόβαθρο, χωρίς βαθιά επαγγελματική εμπειρία στους τομείς που εποπτεύουν, και συχνά μόνο με μερικά σεμινάρια στο βιογραφικό τους. Στελέχη που δεν έχουν ποτέ διαχειριστεί αποθήκη δεν μπορούν να αξιολογήσουν ένα inventory report. Managers που δεν έχουν σταθεί πίσω από ένα bar δεν μπορούν να εκπαιδεύσουν σε product knowledge. Η ιεραρχική θέση δεν δημιουργεί γνώση που δεν υπήρχε.

Η πίεση που κατεβαίνει και η ηγεσία που τσαλακώνεται

Υπάρχει μια χαρακτηριστική στιγμή που αποκαλύπτει το επίπεδο ενός στελέχους: η στιγμή που εμφανίζεται πίεση, από έναν ιδιοκτήτη που ζητά αποτελέσματα, από μια σειρά παραπόνων επισκεπτών, από μια λειτουργική κρίση που δεν έχει λύση στο συρτάρι.

Ο manager που δεν γνωρίζει τον τομέα του δεν έχει εργαλεία να αντιμετωπίσει το πρόβλημα στη ρίζα του. Έτσι κάνει το μόνο που μπορεί: μεταβιβάζει την πίεση προς τα κάτω. Την κατεβάζει στους team leaders, στους supervisors, στους ανθρώπους της πρώτης γραμμής, εκείνους που ήδη δουλεύουν στα όριά τους, με τη συνειδητή ή ασυνείδητη ελπίδα ότι το πρόβλημα θα επιλυθεί κάπου εκεί, χωρίς ο ίδιος να χρειαστεί να δώσει λογαριασμό.

Αυτή η τακτική έχει έναν σκοπό: να βγει καθαρός. Να μπορεί στο τέλος να δείξει προς τα πάνω και να πει «έδωσα εντολές, δεν εφαρμόστηκαν». Να επωμιστεί το βάρος ο επόμενος στην ιεραρχία, ενώ ο ίδιος παραμένει ανέπαφος από τη δυσκολία. Και όσο αυτό επαναλαμβάνεται, το προσωπικό της πρώτης γραμμής φθείρεται, η εμπιστοσύνη στη διοίκηση καταρρέει και ο κύκλος της υποστελέχωσης αναπαράγεται, γιατί κανείς δεν θέλει να μείνει σε ένα σύστημα που τον αφήνει μόνο στις δύσκολες στιγμές.

Η πραγματική ηγεσία λειτουργεί ανάποδα. Ο manager που αξίζει τη θέση του τσαλακώνεται και μπαίνει στο πρόβλημα, στέκεται δίπλα στην ομάδα του, αναλαμβάνει την ευθύνη της λύσης ακόμα κι όταν δεν έχει όλες τις απαντήσεις. Δεν προωθεί την πίεση, αλλά την απορροφά και τη μετουσιώνει σε δράση. Αυτή η  οιδοποιός διαφορά, ανάμεσα στον manager που διαχειρίζεται την εικόνα του και σε αυτόν που διαχειρίζεται την πραγματικότητα, είναι ο ορισμός του leadership στον κλάδο μας.

Consulting στη Φιλοξενία: Όταν η Συνεργασία Πέφτει στο Κενό Πριν Καν Αρχίσει

Πρέπει να είμαι σαφής εδώ: υπάρχουν επαγγελματίες του χώρου που δουλεύουν με ουσία, βαθιά γνώση και πραγματική δέσμευση στα αποτελέσματα. Αυτό το κείμενο δεν τους αφορά. Αφορά ένα μοτίβο που έχω παρατηρήσει επανειλημμένα και που έχω βιώσει δια ζώσης.

Σε συνεργασίες που έχω παρακολουθήσει ή συμμετάσχει, το σχήμα επαναλαμβανόταν με αξιοσημείωτη συνέπεια. Εντυπωσιακή πρώτη επαφή, υποσχέσεις προσαρμοσμένης λύσης και στη συνέχεια ένα πρόγραμμα που θα μπορούσε να έχει παραδοθεί σε οποιοδήποτε ξενοδοχείο της χώρας χωρίς να αλλάξει γραμμή. Το λογότυπο της επιχείρησης πάνω σε ένα generic framework δεν είναι εξατομίκευση, είναι αισθητική.

Αυτό που με εντυπωσίαζε περισσότερο δεν ήταν η ποιότητα της παρουσίασης. Ήταν πόσο γρήγορα έπεφτε στο κενό η συνεργασία μόλις τελείωνε το συμβόλαιο.

Workshops χωρίς follow-up. Reports χωρίς μηχανισμό εφαρμογής. Εκπαιδεύσεις που δεν έγιναν ποτέ κουλτούρα, γιατί κανείς δεν ανέλαβε την ευθύνη να τις μετατρέψει σε καθημερινή πράξη. Το ξενοδοχείο αντιμετωπίστηκε ως πελάτης και πορτοφόλι, και όχι ως επιχείρηση που χρειαζόταν έναν πραγματικό συνεργάτη.

Το βαθύτερο πρόβλημα είναι ότι μια διοίκηση που δεν κατέχει σε βάθος τον τομέα της δεν μπορεί να αξιολογήσει αυτό που αγοράζει. Δεν έχει τα εργαλεία να διακρίνει αν μια πρόταση είναι ουσιαστική ή εντυπωσιακή, αν ένα πρόγραμμα είναι σχεδιασμένο για να λύσει ή για να παραδοθεί. Και έτσι, η αγορά ανοίγει διάπλατα για εκείνους που ξέρουν πολύ καλά πώς να πουλήσουν, ανεξαρτήτως αν ξέρουν και πώς να αποδώσουν.

Ο κλάδος χωρίς όραμα για το μέλλον του

Αυτό που λείπει πάνω από όλα δεν είναι τα κεφάλαια ή τα ταλέντα, αλλά ένα κοινό όραμα εξέλιξης. Η ελληνική φιλοξενία λειτουργεί στην πλειοψηφία της αντιδραστικά και αντιμετωπίζει κρίσεις, γεμίζει κενά, επιβιώνει σεζόν. Σπάνια σχεδιάζει στρατηγικά δύο χρόνια μπροστά.

Δεν υπάρχει επαρκής επένδυση σε αγωγούς ταλέντου, στη σχέση με σχολές, στη δημιουργία προγραμμάτων που κάνουν τον κλάδο ελκυστικό για νέους επαγγελματίες. Δεν υπάρχει συλλογική δέσμευση για standards εκπαίδευσης πέρα από αστέρια και online αξιολογήσεις. Και δεν υπάρχει σοβαρός διάλογος για το ποιες δεξιότητες χρειάζεται ο κλάδος στα διοικητικά επίπεδα και πώς θα εξασφαλιστεί ότι αυτά τα επίπεδα θα τα κατέχουν πραγματικά.

Όσο αυτό δεν αλλάζει, κάθε πρόσληψη θα είναι αγώνας επιβίωσης, κάθε προαγωγή θα βασίζεται στη διαθεσιμότητα και όχι στην αξία και κάθε consulting engagement θα βρίσκει πρόθυμους αγοραστές, διότι το κενό που καλείται να καλύψει ποτέ δεν κλείνει από μόνο του.

Τι μπορεί να αλλάξει και από πού αρχίζει

Η αλλαγή δεν απαιτεί επανάσταση. Απαιτεί συνέπεια σε απλές αποφάσεις που σήμερα αναβάλλονται. Να προσλαμβάνεις με βάση ανάγκες και όχι κόστος. Να προάγεις με βάση τεκμηριωμένη ικανότητα και όχι διαθεσιμότητα. Να επενδύεις στην εκπαίδευση πριν χρειαστείς τον άνθρωπο και όχι αφού τον βάλεις ήδη στη θέση.

Να απαιτείς από κάθε στέλεχος στη διοίκηση να γνωρίζει σε βάθος τον τομέα που εποπτεύει, και αν δεν τον γνωρίζει, να δημιουργείς τις συνθήκες για να τον μάθει πριν αναλάβει την ευθύνη του. Η άγνοια δεν είναι αμαρτία, η αδιαφορία για την κάλυψή της είναι.

Να επιλέγεις συνεργάτες -συμβούλους, εκπαιδευτές, εξωτερικούς συνεργάτες- που μοιράζονται το ρίσκο και δεν εξαφανίζονται μετά την παρουσίαση. Που μπορούν να σταθούν δίπλα σου στα δύσκολα και όχι μόνο στα εύκολα.

Και πάνω από όλα: να καλλιεργείς μια κουλτούρα όπου οι managers τσαλακώνονται στα δύσκολα αντί να μεταβιβάζουν. Όπου η πίεση είναι ευκαιρία να αποδείξεις τι αξίζεις και όχι κίνδυνος που πρέπει να αποφύγεις ρίχνοντάς τον στον επόμενο.

Ο κλάδος μας δεν χρειάζεται τέλειους managers. Χρειάζεται ειλικρινείς ηγέτες, ανθρώπους που ξέρουν τι δεν γνωρίζουν, που μαθαίνουν συνεχώς και που, όταν έρθει η δύσκολη στιγμή, βγαίνουν μπροστά.

Το άρθρο Understaffed by Design εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η λύση δεν μπορεί να είναι μία. Είναι ένα σύνολο από κινήσεις που αν γίνουν, αλλάζουν την εμπειρία της εργασίας από την πρώτη επαφή μέχρι την τελευταία μέρα. Όσοι το κάνουν ήδη, δεν ψάχνουν για προσωπικό, συνήθως τους βρίσκει αυτό.

1. Προβολή του εργοδότη ως ιδανικό μέρος για εργασία

Τι σημαίνει αυτό στην πράξη; Σημαίνει να δείχνει κανείς τον εσωτερικό του κόσμο. Να κάνει ένα branding όχι απευθυνόμενος στον υποψήφιο πελάτη αλλά στον υποψήφιο εργαζόμενο. Να δράσει μια επιχείρηση με σκοπό την παρουσίαση της εργοδοτικής της εικόνας προς τους ανθρώπους που ψάχνουν εργασία.

Τέτοιες κινήσεις που θα μπορούσαν να φέρουν την εικόνα της επιχείρησης στο κοινό και τις οποίες βλέπουμε σε ξενοδοχειακούς ομίλους του εξωτερικού είναι:

Βίντεο από τους εργαζομένους

Ένα reel 60 δευτερολέπτων από έναν bartender που εξηγεί γιατί επέλεξε το συγκεκριμένο ξενοδοχείο αξίζει περισσότερο από οποιαδήποτε διαφήμιση.

Αφήγηση εργοδότη – H.R.

Αφήγηση για το εργασιακό περιβάλλον με ορισμό των αξιών, της εργασιακής κουλτούρας και με μια σαφή υπόσχεση προς τον υποψήφιο.

Ανθρώπινη διαδικασία πρόσληψης

Γρήγορη επικοινωνία, ουσιαστική συνέντευξη, σαφής ενημέρωση. Η εμπειρία υποψηφίου είναι η πρώτη εντύπωση για τον εργοδότη εργοδότη.

2. Μισθός που δεν “συζητιέται” στη συνέντευξη αλλά ανακοινώνεται

Οι αγγελίες χωρίς μισθό, ως επί το πλείστον δεν δουλεύουν πλέον. Ξενοδοχεία που δηλώνουν ξεκάθαρα αποδοχές και έξτρα παροχές, βλέπουν άμεση αύξηση στα αιτήματα από αγγελίες. Οι πιο πολλοί φοβούνται οτι αυτό θα ανοίξει τα χαρτιά τους και θα μετατραπεί ο χώρος σε μια πλειοδοσία για την απόκτηση του προσωπικού. Στην πράξη όμως, αυτό συμβαίνει και τώρα. Το βασικό δεν είναι μόνο το ύψος του μισθού. Είναι η διαφάνεια. Όταν ο υποψήφιος νιώθει ότι δεν θα χρειαστεί να κάνει τηλέφωνα ή συναντήσεις για να φτάσει στο οικονομικό σκέλος, η επιχείρηση ξεκινάει ήδη με πλεονέκτημα.

3. Στέγαση που θυμίζει ομαλή διαβίωση, όχι μια λύση ανάγκης

Η στέγαση δεν είναι πλέον “extra benefit”. Είναι βασικό εργαλείο προσέλκυσης. Υπάρχουν πολλά ξενοδοχεία που οδηγούνται στην παροχή διαμονής μόνο και μόνο επειδή δεν βρίσκουν προσωπικό.

Όμως υπάρχει τεράστια διαφορά ανάμεσα στο να παρέχεται διαμονή και στο να παρέχεται αξιοπρεπής διαμονή. Είναι χιλιάδες τα παραδείγματα που έχουμε από χώρους διαμονής που ήταν χειρότεροι από δομές στέγασης προσφύγων. Είναι ξεκάθαρο οτι ξενοδοχεία που επενδύουν σε σύγχρονους χώρους διαμονής του προσωπικού τους μειώνουν δραστικά τις αποχωρήσεις μέσα στη σεζόν.

4. Ρεαλιστικά ωράρια που κι αν δεν είναι τέλεια να είναι δίκαια

Κανείς δεν περιμένει πρωινό ωράριο 9-5 στη σεζόν. Όλοι όμως θέλουν να ξέρουν τι ακριβώς τους περιμένει. Να γνωρίζουν με απόλυτη σαφήνεια όλες τις λεπτομέρειες που αφορούν την εργασία τους.

• Αν θα έχουν τα ρεπό που συμφώνησαν
• Να υπάρχει προγραμματισμός της εβδομάδας τους
• Αποφυγή ή μείωση των εξαντλητικών σπαστών ωραρίων
• Κυκλικά ωράρια που να βολεύουν όλους
• Κυκλικά ρεπό σε ημέρες με καλύτερες αποδοχές

Κάποιες μικρές αλλαγές στον τομέα των ωραρίων έχουν μεγαλύτερη απήχηση κάποιες φορές από μια μικρή αύξηση του μισθού. Ο υπάλληλος πλέον μετράει και την ποιότητα της εργασίας του όταν δεν μπορεί να έχει καλύτερα χρήματα.

5. Onboarding που δεν αφήνει τον νέο “στο έλεος του Θεού”

Από τον τρόπο που θα υποδεχτεί κανείς έναν νέο υπάλληλο, μέχρι το πόσο ξεκάθαρα θα του δείξει τον ρόλο του μέσα στην ομάδα, χτίζεται είτε η αίσθηση ασφάλειας και επαγγελματισμού που χρειάζεται είτε η αβεβαιότητα που οδηγεί σε γρήγορη αποχώρηση.

Ένα σωστά δομημένο onboarding κι όχι αυτό που τελειώνει τη 2η μέρα, μεταφράζεται σε καλύτερη εξυπηρέτηση, λιγότερα λάθη και μεγαλύτερη συνέπεια. Δεν είναι κόστος ούτε χάσιμο χρόνου αλλά επένδυση που επιστρέφει καθημερινά, μέσα από πιο δεμένους και πιο αφοσιωμένους εργαζομένους.

6. Managers που ξέρουν να διοικούν, όχι μόνο να δουλεύουν

Ένας καλός εργαζόμενος δεν γίνεται αυτόματα καλός προϊστάμενος. Αν βάλεις στη θέση προϊσταμένου έναν πολύ καλό υπάλληλο, χωρίς να του έχεις δώσει τα εφόδια για να το πράξει θα αποτύχει. Η αποτυχία θα βλάψει και τον ίδιο και το προσωπικό και την επιχείρηση. Εδώ όμως στον τομέα που συζητάμε, το μεγαλύτερο κόστος θα είναι η αποχώρηση του προσωπικού.

Ξενοδοχεία που επενδύουν σε εκπαίδευση των προίσταμένων τους βλέπουν λιγότερες διαμάχες, μεγαλύτερη δέσμευση του προσωπικού και καλύτερη απόδοση της ομάδας

7. Μικρές παροχές με μεγάλο αντίκτυπο

Δεν χρειάζονται τεράστια budget. Δεν είναι πάντα οι μεγάλες αυξήσεις που κάνουν τη διαφορά, αλλά οι μικρές, ουσιαστικές παροχές που δείχνουν σεβασμό προς τον εργαζόμενο. Ένα σωστό γεύμα προσωπικού, ευελιξία στα ρεπό όταν υπάρχει ανάγκη, μεταφορά από και προς το ξενοδοχείο ή ακόμη και μια ειλικρινής αναγνώριση μπροστά στην ομάδα μπορούν να αλλάξουν εντελώς το κλίμα.

Αυτές οι λεπτομέρειες χτίζουν εμπιστοσύνη, ενισχύουν τη δέσμευση και δημιουργούν μια αίσθηση ότι ο εργαζόμενος δεν είναι απλώς “ένα ακόμα χέρι”, αλλά κομμάτι μιας ομάδας που τον υπολογίζει. Και τελικά, αυτό είναι που μένει περισσότερο από οποιοδήποτε bonus.

• ποιοτικό εστιατόριο προσωπικού
• νόστιμα γεύματα προσωπικού
• μεταφορά προς/από εργασία
• πιθανώς κάποια κουπόνια για supermarket ή καύσιμα
• εκπτώσεις σε mini market του ξενοδοχείου
• bonus απόδοσης με το μήνα όχι μόνο στο τέλος

8. Καθαρή εικόνα καριέρας με παραδείγματα

Οι περισσότεροι δεν ψάχνουν απλά δουλειά. Ψάχνουν και εξέλιξη μέσα από αυτή. Η “εξέλιξη” δεν μπορεί να μένει όμως ως μια γενική υπόσχεση ή να στηρίζεται μόνο στο μέγεθος της επιχείρησης ως ένδειξη προοπτικής. Πρέπει να γίνεται συγκεκριμένη και είναι ορατή και με παραδείγματα.

Ένας νέος receptionist, για παράδειγμα, θέλει να ξέρει ότι σε 2 σεζόν μπορεί να εξελιχθεί σε shift leader, με σαφή κριτήρια: απόδοση, εκπαίδευση, αξιολόγηση. Ένας σερβιτόρος θέλει να μάθει πώς μπορεί να περάσει σε θέση captain. Ακόμη και σε πιο entry-level ρόλους, όπως το housekeeping, η ξεκάθαρη διαδρομή προς supervisor αλλάζει εντελώς την οπτική της δουλειάς.

Όταν μια επιχείρηση δείχνει αυτή τη διαδρομή με πραγματικά παραδείγματα ανθρώπων που εξελίχθηκαν εσωτερικά, παύει να μιλά θεωρητικά και αποκτά αξιοπιστία. Δεν είναι θέμα μεγέθους, αλλά δομής και συνέπειας:

• ποια είναι τα επόμενα βήματα
• τι απαιτείται για να φτάσεις εκεί
• σε πόσο χρόνο είναι ρεαλιστικό να συμβεί.

Αυτή η καθαρή εικόνα καριέρας λειτουργεί σαν κίνητρο από την πρώτη μέρα και συχνά είναι πιο ισχυρή από οποιοδήποτε αρχικό πακέτο αποδοχών για όσους νοιάζονται για να ανέβουν.

9. Pulse surveys αντί για Exit interviews

Τα exit interviews έχουν πάψε να δουλεύουν. Όταν το προσωπικό έχει πάρει απόφαση να φύγει, δεν θα αφήσει κακή εικόνα πίσω του λέγοντας πράγματα που μπορεί να θυμώσουν κάποιους, που ενδέχεται να τους ξανασυναντήσουν αλλού ή να επηρεάσουν επόμενους εργοδότες. Το πιο αποδοτικό μέσο αυτή την περίοδο είναι τα pulse surveys τα οποία είναι ανώνυμα και δεν περιμένει κανείς ώς το τέλος για να τα υποβάλει.

Για να είναι πραγματικά ανώνυμα, μπορεί να χρησιμοποιήσει κανείς απλά εργαλεία (π.χ. Google Forms χωρίς να ζητά email), να κρατάει τις ερωτήσεις λίγες και συγκεκριμένες και να δείξει ότι κάτι αλλάζει μετά. Αν δεν υπάρξει καμία αλλαγή, οι εργαζόμενοι σταματούν να απαντούν.

Παράδειγμα:

«Πόσο πιθανό είναι να προτείνεις αυτό το ξενοδοχείο ως εργοδότη;»
«Τι θα σε έκανε να βάλεις +1 βαθμό;»

Αυτές είναι ανοιχτές ερωτήσεις που επιτρέπουν να γράψει ο καθένας ότι θέλει και όπως το αισθάνεται. Από εκεί και μετά, αυτό που θα κάνει τη διαφορά είναι τι θα πράξει κανείς με την πληροφορία αυτή. Ο εργαζόμενος δεν θα πει την αλήθεια αν νιώθει ότι κρίθηκε μετά έστω και σαν ομάδα, οτι αγνοήθηκε η πληροφορία του ή οτι του γύρισε μπούμερανγκ. Άρα το ζητούμενο δεν είναι απλά να ρωτάει κανείς αλλά να δείχνει ότι αντέχει να ακούσει.

10. Stay interviews τουλάχιστον για τους καινούργιους

Αντί να ρωτάμε γιατί φεύγουν, είναι καλύτερα να ρωτήσουμε γιατί μένουν. Αν θέλει η επιχείρηση να ακούσει τη γνώμη τους νωρίτερα, πρέπει να δημιουργήσει ένα περιβάλλον όπου δεν έχουν τίποτα να φοβηθούν όσο ακόμα δουλεύουν.

Μία σύντομη φόρμα μέσα στη σεζόν με 3 ερωτήσεις:

«Τι σου αρέσει περισσότερο εδώ;»
«Τι σε κάνει να το ξανασκέφτεσαι αν θα μείνεις;»
«Τι θα σε έκανε να μείνεις και του χρόνου;»

Εδώ παίρνει κανείς την πιο χρήσιμη πληροφορία πριν καν να γίνει πρόβλημα. Ακόμα και μικρές αλλαγές (π.χ. βελτίωση staff meal, καλύτερη κατανομή ρεπό, λιγότερα σπαστά ωράρια, όχι μετακινήσεις από τμήμα σε τμήμα) αν επικοινωνηθούν σωστά χτίζουν εμπιστοσύνη και μετά το feedback αρχίζει να ρέει πια μόνο του.

Η απόφαση του να μείνει κάποιος σε μια εταιρεία παίρνεται από την κάθε μέρα του εκεί. Τα ξενοδοχεία που συνεχίζουν να ψάχνουν “λύσεις” την τελευταία στιγμή, θα συνεχίσουν να ψάχνουν και προσωπικό. Τα ξενοδοχεία που χτίζουν καθημερινά ένα καλύτερο περιβάλλον που δεν σε κάνει να θες να φύγεις, θα αναπληρώνουν ελάχιστα ποσοστά του συνολικού δυναμικού. Τον υπάλληλο δεν τον κερδίζει η προσφορά που μοιάζει πιο φανταχτερή, αλλά αυτή που του δίνει λόγους για να μην θέλει να πάει αλλού.

Το άρθρο Πώς τα ξενοδοχεία θα ξαναγίνουν ελκυστικά για εργασία; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Οι μισθοί έχουν πλέον διαμορφωθεί σε ένα σχετικά σταθερό επίπεδο, ιδιαίτερα στην εποχική αγορά, γεγονός που σημαίνει ότι οι διαφορές μεταξύ επιχειρήσεων δεν είναι πάντα αρκετές ώστε να καθορίσουν την τελική επιλογή ενός επαγγελματία. Οι έμπειροι επαγγελματίες δεν αξιολογούν πλέον μόνο το οικονομικό σκέλος, αλλά δίνουν ολοένα και μεγαλύτερη σημασία στο περιβάλλον λειτουργίας, στη δομή και στη συνολική ποιότητα της καθημερινότητας που καλούνται να διαχειριστούν.

Όταν οι θέσεις ευθύνης χάνουν την αξία τους

Ένα από τα πιο έντονα φαινόμενα των τελευταίων ετών είναι η σταδιακή αλλοίωση των managerial ρόλων, ιδιαίτερα σε εποχικές επιχειρήσεις, όπου θέσεις που παλαιότερα συνδέονταν με εξέλιξη και επαγγελματική προοπτική, πλέον συχνά μετατρέπονται σε ρόλους αυξημένης πίεσης και περιορισμένης υποστήριξης.

Η ευθύνη αυξάνεται, χωρίς όμως να ακολουθεί αντίστοιχη υποστήριξη, ενώ οι απαιτήσεις εντείνονται χωρίς να ενισχύεται ανάλογα η στελέχωση, η οργάνωση ή τα διαθέσιμα εργαλεία. Ως αποτέλεσμα, ο manager δεν λειτουργεί ως συντονιστής και καθοδηγητής της ομάδας, αλλά καλείται να καλύψει πολλαπλά λειτουργικά κενά, κάτι που δημιουργεί ένα περιβάλλον συνεχούς πίεσης και έλλειψης ισορροπίας. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την ψυχική και σωματική κούραση, τις καθημερινές εντάσεις και αντεκλίσεις και, ακόμα χειρότερα, την έλλειψη κινήτρου.

Σε αυτό το πλαίσιο, η ίδια η θέση χάνει την αξία της, όχι επειδή είναι απαιτητική, αλλά επειδή δεν είναι λειτουργική, γεγονός που αποθαρρύνει τους επαγγελματίες που επιθυμούν να αποδώσουν ουσιαστικά.

Η εποχικότητα και το όριο της αντοχής

Η εποχικότητα αποτελεί από τη φύση της ένα απαιτητικό περιβάλλον, με έντονους ρυθμούς, υψηλή πίεση και περιορισμένο χρονικό ορίζοντα, στοιχεία που είναι σε μεγάλο βαθμό αποδεκτά από όσους επιλέγουν να δραστηριοποιηθούν σε αυτό το πλαίσιο.

Αυτό που δεν είναι πλέον αποδεκτό, όμως, είναι η έλλειψη δομής και οργάνωσης, καθώς όταν ένας επαγγελματίας γνωρίζει εκ των προτέρων ότι θα κληθεί να λειτουργήσει χωρίς ξεκάθαρους ρόλους, χωρίς επαρκή στελέχωση και χωρίς ουσιαστική υποστήριξη, τότε η απόφασή του δεν βασίζεται στην αντοχή ή στη διάθεση, αλλά στην επαγγελματική βιωσιμότητα της επιλογής του.

Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, ακόμη και ένα ανταγωνιστικό οικονομικό πακέτο δεν είναι αρκετό για να αντισταθμίσει μια καθημερινότητα που οδηγεί σταθερά σε εξουθένωση και απώλεια ελέγχου.

Η κακή διαχείριση ως βασικός παράγοντας

Σε πολλές περιπτώσεις, το πρόβλημα δεν εντοπίζεται στην αγορά, αλλά στον τρόπο λειτουργίας της ίδιας της επιχείρησης, καθώς η έλλειψη ορθολογικής διαχείρισης αποτελεί τον βασικότερο παράγοντα που επηρεάζει την απόδοση και τη σταθερότητα μιας ομάδας. Όταν η λειτουργία δεν είναι ορθολογικά δομημένη, τότε ακόμα και το καλύτερο hiring δεν μπορεί να αποδώσει.

Αυτό αποτυπώνεται σε επαναλαμβανόμενα μοτίβα, όπως:

• απουσία ξεκάθαρης δομής και ρόλων
• κακή κατανομή ευθυνών
• έλλειψη προγραμματισμού
• ανύπαρκτο training
• συνεχής λειτουργία σε καθεστώς πίεσης

Σε τέτοιες συνθήκες, η ομάδα δεν λειτουργεί με συνέπεια, καθώς οι άνθρωποι καλούνται να προσαρμοστούν σε ένα περιβάλλον που δεν τους επιτρέπει να αποδώσουν σωστά, με αποτέλεσμα να αποχωρούν όχι επειδή δεν μπορούν, αλλά επειδή δεν βρίσκουν πλαίσιο να λειτουργήσουν.

Case insight: Όταν το πρόβλημα δεν είναι οι άνθρωποι

Σε μια εποχική μονάδα όπου για δύο συνεχόμενες χρονιές παρατηρήθηκε υψηλό turnover σε θέσεις ευθύνης στο F&B, η αρχική εκτίμηση ήταν ότι δεν υπήρχαν κατάλληλοι υποψήφιοι στην αγορά.

Ωστόσο, μέσα από μια πιο προσεκτική αξιολόγηση της λειτουργίας, διαπιστώθηκε ότι το πρόβλημα δεν εντοπιζόταν στο ανθρώπινο δυναμικό, αλλά στη δομή. Συγκεκριμένα:

• οι ρόλοι δεν ήταν ξεκάθαρα ορισμένοι
• οι managers κάλυπταν λειτουργικά κενά αντί να ασκούν διοίκηση
• η στελέχωση σε βασικά πόστα ήταν ανεπαρκής
• η διοίκηση ήταν ‘‘ωσεί παρών’’

Την επόμενη χρονιά, χωρίς ουσιαστική μεταβολή στο επίπεδο των αποδοχών, πραγματοποιήθηκαν αλλαγές στη δομή και στον τρόπο λειτουργίας, με σαφή ορισμό ρόλων και ενίσχυση της ομάδας, γεγονός που οδήγησε όχι μόνο σε βελτίωση της απόδοσης, αλλά και σε σημαντική αύξηση της σταθερότητας του προσωπικού.

Η διαχείριση προσωπικού ως στρατηγική

Η μεγαλύτερη παρεξήγηση στη φιλοξενία είναι ότι το ανθρώπινο δυναμικό συνεχίζει να αντιμετωπίζεται ως λειτουργικό κομμάτι και όχι ως στρατηγικός άξονας, με αποτέλεσμα πολλές επιχειρήσεις να λειτουργούν αντιδραστικά, καλύπτοντας ανάγκες της στιγμής χωρίς να δημιουργούν συνθήκες συνέχειας και σταθερότητας.

Η στρατηγική διαχείριση προσωπικού αφορά τον σχεδιασμό του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο καλείται να λειτουργήσει ο επαγγελματίας, δίνοντας έμφαση στη σαφήνεια, στη σωστή κατανομή ευθυνών, στην ύπαρξη υποστήριξης και στη μετάβαση από τη συνεχή “πυρόσβεση” σε μια πιο δομημένη και προβλέψιμη λειτουργία.

Μέσα σε αυτό τον άξονα, η διατήρηση προσωπικού παύει να προκύπτει από πίεση και γίνεται αποτέλεσμα μιας σωστής και ισορροπημένης λειτουργίας, ενώ πρακτικές όπως η διατήρηση βασικών στελεχών και εκτός σεζόν ενισχύουν τη συνοχή, δημιουργούν σχέσεις εμπιστοσύνης και προσδίδουν συνέχεια στην επιχείρηση.

Συμπέρασμα, προτάσεις και προσωπική άποψη

Αν θέλουμε να προσεγγίσουμε ουσιαστικά το ζήτημα του hiring, είναι απαραίτητο να ξεφύγουμε από τη μονοδιάστατη εστίαση στους μισθούς, καθώς οι αποδοχές, αν και σημαντικές, δεν αποτελούν τον καθοριστικό παράγοντα για τη βιωσιμότητα μιας συνεργασίας.

Το πραγματικό σημείο διαφοροποίησης βρίσκεται στον τρόπο λειτουργίας, δηλαδή στη δομή, στη σαφήνεια και στη στρατηγική προσέγγιση της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.

Προσωπικά πιστεύω ότι οι επιχειρήσεις που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια δεν θα είναι απαραίτητα αυτές που προσφέρουν τις υψηλότερες αποδοχές, αλλά εκείνες που δημιουργούν ένα περιβάλλον στο οποίο οι άνθρωποι μπορούν να αποδώσουν με συνέπεια, χωρίς να φθείρονται, μέσα από έναν συνδυασμό σωστού σχεδιασμού, ρεαλιστικών απαιτήσεων και ουσιαστικής υποστήριξης. Όταν οι ομάδες μένουν σταθερές, σε ένα μεγάλο βαθμό, είναι συνταγή επιτυχίας. Σε ένα νέο εργαζόμενο αρέσει η ιδέα πως γίνεται μέλος σε μια σταθερή ομάδα. Μεταφράζεται συνήθως σε τάξη και ύπαρξη διακριτών ρόλων.

Γιατί στο τέλος της ημέρας, το ζητούμενο δεν είναι απλώς η κάλυψη θέσεων, αλλά η δημιουργία ενός πλαισίου μέσα στο οποίο αξίζει να εργάζεται και να παραμένει κανείς.

Food for thought:
Στη φιλοξενία, δεν είναι οι άνθρωποι που “λείπουν” από την αγορά. Είναι οι συνθήκες που δεν τους δίνουν λόγο να επιλέξουν, και κυρίως να παραμείνουν.

Το άρθρο Hiring στη Φιλοξενία – Το κόστος της κακής διαχείρισης εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η αποτελεσματικότητα των Standard Operating Procedures αποτελεί συχνά μια βολική ψευδαίσθηση που συντηρείται αποκλειστικά σε περιβάλλοντα γραφείου. Η πραγματικότητα όμως δεν κρίνεται στην ηρεμία του σχεδιασμού αλλά στην αιχμή της πίεσης. Εκεί η θεωρητική ιδανικότητα υποχωρεί μπροστά στη βιολογική και ψυχολογική εξάντληση του ανθρώπινου παράγοντα. Η αστοχία των συστημάτων τον Αύγουστο δεν αποτελεί τεχνικό έλλειμμα.

Η πίεση δεν δοκιμάζει απλώς τις αντοχές. Είναι ο παράγοντας που διαλύει τη συγκρότηση του εργαζόμενου και θολώνει την κρίση του την ώρα της απόφασης.

Το Βιολογικό Φράγμα της Διαδικασίας

Τα περισσότερα εγχειρίδια λειτουργίας αγνοούν επιδεκτικά τη Θεωρία του Γνωστικού Φόρτου. Όταν ένας εργαζόμενος στην πρώτη γραμμή καλείται να διαχειριστεί ταυτόχρονα τις απαιτήσεις του πελάτη, τους χρόνους της κουζίνας και την αυστηρότητα του πρωτοκόλλου, ο εγκέφαλος εισέρχεται σε κατάσταση επιλεκτικής εστίασης. Σε αυτό το σημείο η τήρηση του SOP παύει να είναι προτεραιότητα και γίνεται αντιληπτή ως πολυτέλεια. Η διοίκηση συχνά ερμηνεύει αυτή την υποχώρηση ως αδιαφορία ή έλλειψη επαγγελματισμού. Η πραγματικότητα όμως είναι διαφορετική. Πρόκειται για έναν αυτόματο μηχανισμό οικονομίας δυνάμεων.

Ο εργαζόμενος δεν επιλέγει να αποτύχει. Το σύστημα επιλέγει να αγνοήσει τα όρια της ανθρώπινης επεξεργασίας δεδομένων υπό συνθήκες στρες.

Εκπτώσεις Ποιότητας ως Μηχανισμός Άμυνας

Σε κατάσταση εξάντλησης, η απόκλιση από τα πρότυπα ξεκινά από τις αδιόρατες λεπτομέρειες. Μια παράκαμψη στους κανόνες υγιεινής για να κερδηθεί χρόνος. Μια πλημμελής εφαρμογή του σερβιρίσματος επειδή η ταχύτητα προηγείται της ακρίβειας. Αυτές οι μικρές εκπτώσεις δεν είναι τυχαίες. Είναι το αποτέλεσμα μιας ασυνείδητης στάθμισης μεταξύ της επιβίωσης στο πεδίο και της προσκόλλησης σε μια θεωρητική τελειότητα. Όταν το σύστημα απαιτεί το ανέφικτο, ο εργαζόμενος αναπτύσσει μια δική του, παράλληλη μεθοδολογία λειτουργίας. Η διοίκηση που βασίζεται αποκλειστικά στον έλεγχο και όχι στην κατανόηση αυτών των μηχανισμών, καταλήγει να διαχειρίζεται μια εικονική πραγματικότητα μέχρι τη στιγμή της οριστικής κρίσης.

Το Χάσμα μεταξύ Κατάρτισης και Εφαρμογής

Η κλασική αντίδραση στην επιχειρησιακή αστοχία είναι η επιβολή επιπλέον ωρών εκπαίδευσης. Πρόκειται για μια εσφαλμένη διάγνωση που διογκώνει το πρόβλημα. Η αποτυχία της σεζόν δεν πηγάζει από την άγνοια των κανόνων. Πηγάζει από την αδυναμία εφαρμογής τους σε περιβάλλον υψηλής έντασης. Η συσσώρευση πληροφοριών σε έναν ήδη υπερφορτωμένο εγκέφαλο δεν παράγει αποτέλεσμα. Παράγει σύγχυση.

Η λύση δεν βρίσκεται στην ποσότητα της πληροφορίας αλλά στην ποιότητα της υποστήριξης. Χρειαζόμαστε συστήματα που προβλέπουν τη φθορά και διαδικασίες που μετασχηματίζονται ανάλογα με την ένταση της ροής.

Επιχειρησιακή Αναπροσαρμογή και Διαχείριση Συμπεριφοράς

Η μετάβαση σε μια λειτουργική διοίκηση απαιτεί τη χρήση εργαλείων που χαρτογραφούν την ανθρώπινη συμπεριφορά πριν την κρίση. Απαιτεί τη χρήση ψυχομετρικών δεδομένων για τη σωστή τοποθέτηση του δυναμικού εκεί που η ιδιοσυγκρασία του αντέχει τη συγκεκριμένη πίεση. Απαιτεί την ενσωμάτωση της νευροδιαφορετικότητας ως στρατηγικό πλεονέκτημα για εργασίες που απαιτούν απόλυτη προσήλωση σε επαναλαμβανόμενα πρότυπα.

Κυρίως όμως απαιτεί τη μετατροπή του Manager σε Mentor που αντιλαμβάνεται την ψυχολογία της ομάδας του ως το κρισιμότερο SOP.

Η αξιοπιστία ενός συστήματος διοίκησης δεν κρίνεται στη θεωρητική του αρτιότητα. Κρίνεται αποκλειστικά στην επιχειρησιακή του αντοχή. Όταν τα πρότυπα λειτουργίας αποτυγχάνουν στην πίεση, η διοίκηση παύει να παράγει αποτέλεσμα και καθίσταται διακοσμητική. Σε αυτό το σημείο, η γραπτή διαδικασία δεν αποτελεί πλέον εργαλείο ελέγχου. Αποτελεί την επίσημη καταγραφή μιας επιχειρησιακής αυταπάτης.

Η απόκλιση από αυτή την παραδοχή ακυρώνει το Management στην πράξη. Η εναλλακτική δεν είναι η διοίκηση, αλλά η παθητική παρακολούθηση μιας προδιαγεγραμμένης λειτουργικής φθοράς.

Το άρθρο SOPs vs Human Reality εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Δύσκολα βρίσκεις F&B Manager ή Γενικό Διευθυντή που να μην έχει βρεθεί μπροστά στο ίδιο δίλημμα: «Δίνω τον μισθό που ζητάει ο μάγειρας για να κλείσω τη θέση ή ανοίγουμε και καλύπτουμε τις τρύπες στην πορεία όταν κάποιοι δεν θα βρουν αυτό που ήθελαν και θα ψάξουν αμέσως αλλού;»

Η έλλειψη προσωπικού στην κουζίνα έχει αλλάξει εντελώς τους κανόνες του παιχνιδιού. Μισθοί που πριν λίγα χρόνια θα θεωρούνταν εξωπραγματικοί, σήμερα παρουσιάζονται ως «αναγκαίο κακό». Το ερώτημα όμως δεν είναι αν μπορούμε να τους πληρώσουμε, αλλά αν αξίζει πάντα να το κάνουμε.

Στην πράξη, πολλά ξενοδοχεία υποκύπτουν. Όχι επειδή πιστεύουν ότι έτσι χτίζουν κάτι βιώσιμο, αλλά επειδή φοβούνται το χειρότερο σενάριο: μια υποστελεχωμένη κουζίνα, ένα περιορισμένο ή απλοποιημένο μενού, δυσαρεστημένους πελάτες και reviews που καίνε. Ειδικά στα all inclusive resorts ή στα θεματικά a la carte εστιατόρια, η απουσία προσωπικού δεν συγχωρείται εύκολα. Έτσι, το budget «στραγγίζεται» για να καλυφθούν οι τρύπες, χωρίς όμως πάντα αντίστοιχο αποτέλεσμα στην ποιότητα.

Και εδώ έρχεται η σκληρή αλήθεια. Υψηλός μισθός δεν σημαίνει αυτόματα υψηλή απόδοση. Πολλές φορές απλώς αγοράζεις παρουσία, όχι δέσμευση. Παίρνεις έναν μάγειρα που ήρθε επειδή πληρώθηκε καλύτερα φέτος, αλλά του χρόνου θα φύγει για 200 ευρώ παραπάνω. Αυτό δεν είναι στρατηγική, είναι επιβίωση με ημερομηνία λήξης.

Οι υπερβολικοί μισθοί οδηγούν σε ανισορροπία της ομάδας

Το πιο επικίνδυνο σημείο είναι ότι αυτή η λογική δημιουργεί ανισορροπία μέσα στην εργασιακή ομάδα. Όταν ένας ρόλος πληρώνεται δυσανάλογα μόνο και μόνο επειδή «λείπει από την αγορά», στέλνεις λάθος μήνυμα στους υπόλοιπους. Υπονομεύεις τη συνοχή, τη δικαιοσύνη και τελικά το ίδιο το εργασιακό κλίμα που υποτίθεται ότι προσπαθείς να προστατεύσεις.

Στην πράξη, όταν ένα ξενοδοχείο πιέζεται και αποφασίζει να δώσει μεγάλα ποσά στην κουζίνα «για να μη μείνει ακάλυπτο», στέλνει ένα μήνυμα που ακούγεται καθαρά στη σάλα. Ο σερβιτόρος, ο captain, ο maître βλέπουν συναδέλφους να αμείβονται δυσανάλογα καλύτερα κι εκεί αρχίζει η ρωγμή.

Το service νιώθει υποτιμημένο. Όχι θεωρητικά αλλά βιωματικά. Η κουζίνα, από την άλλη, πολλές φορές το «φοράει» αυτό σαν παράσημο. Δημιουργείται ένας μύθος ανωτερότητας: ότι χωρίς την κουζίνα το ξενοδοχείο δεν υπάρχει, ενώ χωρίς το service… κάτι θα γίνει.

Αυτό το αφήγημα είναι βαθιά λανθασμένο, αλλά όταν ενισχύεται και οικονομικά, παγιώνεται.

Το αποτέλεσμα; Παθητική επιθετικότητα, έλλειψη συνεργασίας, εσωτερικός πόλεμος. Το service σταματά να “σώζει” την κουζίνα στον πελάτη. Η κουζίνα σταματά να ακούει το feedback της σάλας. Στη μέση όλου αυτού βρίσκεται ο πελάτης, που εισπράττει ένταση και ένα προϊόν που δεν «δένει». Όσα χρήματα κι αν δώσεις, αυτό δεν διορθώνεται εύκολα.

Εδώ γίνεται ξεκάθαρο ότι το πρόβλημα των υπέρογκων μισθών σε έναν κλάδο του ξενοδοχείου, δεν είναι μόνο λογιστικό. Είναι θέμα κουλτούρας και ισορροπίας. Άρα τι κάνεις; Το να πεις απλώς «δεν πληρώνω» δεν είναι λύση. Χρειάζεται αλλαγή νοοτροπίας και πιο έξυπνη διαχείριση.

Ξεκάθαρη σύνδεση αμοιβής με ρόλο και αποτέλεσμα, όχι με πανικό. Αν δίνεις υψηλό μισθό, πρέπει να υπάρχει σαφές πλαίσιο ευθυνών, παραγωγικότητας και στάσης. Διαφορετικά αυτό καταστρέφει την ομάδα σε εβδομάδες.

Ανακατανομή εργασιών. Πόσες δουλειές μέσα στην κουζίνα γίνονται από μάγειρες ενώ θα μπορούσαν να γίνουν από βοηθούς προετοιμασίας ή λιγότερο εξειδικευμένο προσωπικό; Σε πολλές περιπτώσεις πληρώνεις chef-level μισθό για καθήκοντα που δεν είναι chef-level ή χρησιμοποιείς μάγειρες για να κάνουν τη δουλειά του μπουφετζή Αυτό δεν είναι έλλειψη προσωπικού, είναι κακή οργάνωση.

Η διαφάνεια βοηθά περισσότερο απ’ όσο νομίζουμε. Όταν το service γνωρίζει το συνολικό πλαίσιο της κουζίνας, τις δυσκολίες της, τις ανάγκες της και βλέπει ότι η διοίκηση δεν «χαϊδεύει» κανέναν ρόλο εις βάρος άλλου, μειώνεται η εσωτερική ένταση. Διαφορετικά η σιωπή γεννά σενάρια και τα σενάρια είναι πάντα χειρότερα από την αλήθεια.

Επένδυση στην απλοποίηση. Πόσα ξενοδοχεία συνεχίζουν να λειτουργούν με πολύπλοκα μενού και concept που απαιτούν υπερβολικό αριθμό μαγείρων, απλώς επειδή «έτσι το κάναμε πάντα»; Αν δεν μας βγαίνει ο αριθμός των μαγείρων ίσως με κάποιες τροποποιήσεις να δώσουμε λύσεις. Απλότερες παρασκευές, πιο καθαρή ταυτότητα, σωστότερη προετοιμασία, μπορούν να μειώσουν δραστικά την ανάγκη για προσωπικό χωρίς να πέσει η ποιότητα. Σε πολλές περιπτώσεις, ανεβαίνει κιόλας.

Ανάπτυξη ανθρώπων από μέσα. Ο μάγειρας που ξεκινά ως βοηθός και βλέπει προοπτική, εκπαίδευση και ξεκάθαρη δομή, είναι πολύ πιο πιθανό να θέλει να μείνει από κάποιον που ήρθε μόνο για τον μισθό. Τα ξενοδοχεία που το κατάλαβαν αυτό νωρίς, σήμερα πονάνε λιγότερο από ελλείψεις στελέχωσης.

Ρεαλισμός στις απαιτήσεις. Δεν χρειάζεσαι πάντα μια “dream team” στην κουζίνα για να έχεις ικανοποιημένους πελάτες. Στα περισσότερα ξενοδοχεία, αυτό που ζητά ο πελάτης είναι συνέπεια, καθαριότητα, σωστή γεύση, όμορφη παρουσίαση και επαγγελματισμός. Όχι επίδειξη, όχι υπερβολές. Όταν αυτό γίνει ξεκάθαρο στη στρατηγική, μειώνεται και η πίεση για «ακριβές λύσεις».

Αξίζει να δίνονται υπέρμετροι μισθοί μαγείρων;

Τελικά, το πραγματικό ερώτημα δεν είναι αν πρέπει να πληρώνεις πολύ καλά τους μάγειρες. Είναι 100% σαφές οτι πρέπει. Αυτοί οι άνθρωποι δουλεύουν κάτω από δύσκολες συνθήκες, πολλές φορές σε υπερβολική ζέστη, κατόπιν μπαίνουν σε καταψύξεις, σηκώνουν μεγάλα βάρη, είναι πιο πιθανό να έχουν ατυχήματα, κοψίματα, καψίματα κλπ.

Το ερώτημα είναι αν πληρώνεις λόγω ικανοτήτων και υψηλών καθηκόντων ή απλά από φόβο. Αν ο μισθός είναι μέρος μιας συνολικής στρατηγικής, τότε είναι επένδυση. Αν είναι απλώς για να κλείσει η τρύπα και να βγει η σεζόν, τότε μάλλον αγοράζεις χρόνο και μάλιστα ακριβό.

Στο τέλος της ημέρας, οι υπέρογκοι μισθοί δεν είναι το πρόβλημα. Είναι το σύμπτωμα. Το πρόβλημα είναι όταν ένα ξενοδοχείο αρχίζει να χάνει τον έλεγχο της στρατηγικής του και αφήνει την ίδια την αγορά να του καθορίσει τις κινήσεις και τις αποφάσεις του ακολουθώντας μια “χρηματιστηριακή φούσκα” με όρους πανικού.

Οι υπέρμετροι μισθοί μαγείρων μπορεί να φαίνονται ως μια λύση για την έλλειψη προσωπικού μιας κουζίνας, αλλά δεν οδηγούν πουθενά πραγματικά όταν αγοράζεις «παρουσία» αντί για δέσμευση; Αν δεν φτιάξεις μια ομαλή μισθολογική διάρθρωση που να βασίζεται σε πραγματικά δεδομένα ευθύνης, καθηκόντων, δυσκολίας και αποτελεσμάτων, τα προβλήματα δεν θα φαίνονται μόνο στα έξοδα, αλλά και στις σχέσεις μέσα στην ομάδα, στις αντιπαραθέσεις με το service και τελικά όλο αυτό θα επηρεάσει την εμπειρία του πελάτη και κατ’ επέκταση όλο το ξενοδοχειακό προϊόν.

Το άρθρο Υπέρμετροι μισθοί μαγείρων – Στρατηγική ή πράξη πανικού εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Στο εργασιακό περιβάλλον, και οι δύο επιλογές έχουν πλεονεκτήματα. Η σωστή απόφαση όμως εξαρτάται από τους στόχους, τις αξίες και τις επαγγελματικές προοπτικές του καθενός.

Εδώ θα προπαθήσουμε να  αναλύσουμε τα υπέρ και τα κατά της κάθε επιλογής, ώστε να οδηγηθεί κανείς σε μια ουσιαστική και τεκμηριωμένη απόφαση.

Παραμονή στην ίδια δουλειά: Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα

Η σταθερότητα ενός γνωστού περιβάλλοντος μπορεί να είναι ελκυστική, όμως δεν σημαίνει πάντα γρήγορη και δίκαια επαγγελματική ή οικονομική ανάπτυξη.

Πλεονεκτήματα της παραμονής στην ίδια δουλειά

1. Ισχυρές εργασιακές σχέσεις
Έχεις ήδη χτίσει εμπιστοσύνη με συναδέλφους και προϊσταμένους. Αυτό συχνά, αλλά όχι πάντα βοηθά στην ανάθεση σημαντικότερων καθηκόντων και στη διεκδίκηση προαγωγών. Όχι πάντα.

2. Βαθιά γνώση της εταιρείας
Η εξοικείωση με τις διαδικασίες, την κουλτούρα και τα συστήματα σε καθιστά έναν πολύτιμο συνεργάτη που ξέρει πως να κινείται χωρίς να του εξηγούν πολλά.

3. Ευκαιρίες οριζόντιας μετακίνησης
Μπορείς να μετακινηθείς σε άλλα τμήματα ή ρόλους χωρίς να ξεκινήσεις από το μηδέν.

4. Σταθερότητα και προβλεψιμότητα
Αν εκτιμάς την ασφάλεια ή το γνώριμο του περιβάλλοντος της εταιρείας, τότε η παραμονή μπορεί να είναι η καλύτερη επιλογή.

Μειονεκτήματα της παραμονής στην ίδια δουλειά

1. Πιο αργή μισθολογική εξέλιξη
Οι περισσότερες εταιρείες προσφέρουν μικρές ετήσιες αυξήσεις (συνήθως 2–4%), γεγονός που κατά πάσα πιθανότητα θα σε αφήσει πίσω από την αγορά.

2. Περιορισμένες ευκαιρίες προαγωγής
Αν η ιεραρχία είναι “κλειστή” ή οι θέσεις σπάνια ανοίγουν, η εξέλιξη μπορεί να καθυστερήσει σημαντικά ή να μην έρθει όταν την περιμένεις.

3. Κίνδυνος υποτίμησης
Οι μακροχρόνιοι εργαζόμενοι συχνά θεωρούνται δεδομένοι, κάτι που μπορεί να μειώσει τις ευκαιρίες αναγνώρισης.

Αλλαγή Εταιρείας: Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα

Η αλλαγή εργασιακού περιβάλλοντος είναι πλέον μια από τις πιο κοινές στρατηγικές για ταχύτερη εξέλιξη.

Πλεονεκτήματα της αλλαγής εταιρείας

1. Υψηλότερες αμοιβές
Όσοι αλλάζουν εταιρεία συχνά πετυχαίνουν αυξήσεις 10–20% ή και περισσότερο, οι οποίες είναι κατά πολύ υψηλότερες από τις εσωτερικές αυξήσεις.

2. Ταχύτερη προαγωγή
Μπορείς να μετακινηθείς απευθείας σε ανώτερο ρόλο, χωρίς να περιμένεις να αδειάσει κάποια θέση στο τρέχον περιβάλλον. Απλά στοχεύεις μια συγκεκριμένη θέση και στέλνεις βιογραφικά μέχρι να την πάρεις.

3. Νέες δεξιότητες και προοπτικές
Ένα καινούργιο περιβάλλον σε οδηγεί να μάθεις, να εξελιχθείς και να ενισχύσεις την αξία σου στην αγορά. Είναι πολύ μεγάλο το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε γνώσεις και βιώματα στους ανθρώπους που πέρασαν από πολλές εταιρείες.

4. Μεγαλύτερη ανταγωνιστικότητα
Η εμπειρία από διαφορετικές εταιρείες σε κάνει πιο ελκυστικό υποψήφιο γιατί δείχνει οτι έχεις κατεύθυνση και φιλοδοξίες και είσαι διατεθειμένος να ξεβολευτείς προκειμένου να τις διεκδικήσεις.

Μειονεκτήματα της αλλαγής εταιρείας

1. Χρόνος προσαρμογής
Κάθε εταιρεία έχει τη δική της κουλτούρα και διαδικασίες. Η προσαρμογή απαιτεί προσπάθεια. Πράγματα που θεωρούσες δεδομένα στην προηγούμενη δουλειά, εδώ μπορεί να μην έχουν ιδιαίτερη αξία. Δοκιμασμένες συνταγές που σε καθιστούσαν καλό υπάλληλο αλλού, εδώ μπορεί να μην έχουν τις παρατηρούν καν.

2. Κίνδυνος αβεβαιότητας
Η νέα θέση μπορεί να μην ανταποκριθεί στις προσδοκίες σου. Μπορεί το κλίμα να αποδειχτεί τοξικό, να μην δέσεις με τη νέα ομάδα, να νιώθεις σαν το ψάρι έξω από το νερό.

3. Πιθανή εντύπωση έλλειψης σταθερότητας
Τα πολύ συχνά επαγγελματικά “πηδήματα” (κάθε σαιζόν και αλλού) μπορεί να προβληματίσουν ορισμένους εργοδότες  αν και αυτό το στίγμα μειώνεται σταδιακά με την ανάγκη που υπάρχει σε ανθρώπινο δυναμικό.

Πώς να αποφασίσεις αν πρέπει να μείνεις ή να φύγεις;

1. Αξιολόγησε τις τρέχουσες συνθήκες της εργασίας
Ρώτησε τον εαυτό σου:

• Υπάρχουν ρεαλιστικές πιθανότητες για αυξήσεις και προαγωγές στην επόμενη σαιζόν;
• Υπάρχει η απαιτούμενη στήριξη από τη διεύθυνση;
• Μαθαίνεις καινούργια πράγματα;
• Έχεις πάρει κάποια αύξηση στα 1-2 χρόνια που είσαι εκεί;

Αν όχι, η αλλαγή ίσως είναι καλύτερη λύση. Μάλλον τελματώνεις και θα μπεις στο ράφι ως ένα χρήσιμος και αξιόπιστος συνεργάτης που δεν αποτελεί κίνδυνο διότι σε διακρίνει η δέσμευση με την εταιρεία.

2. Σύγκρινε τον μισθό σου με την αγορά
Αν είσαι κάτω από τον μέσο όρο, μια αλλαγή εταιρείας είναι σχεδόν βέβαιο οτι θα σου δώσει άμεσα καλύτερες αποδοχές.

3. Κάνε ένα πλάνο 3–5 ετών
Πού θέλεις πραγματικά να φτάσεις; Διάλεξε με γνώμονα την επιλογή που δείχνει οτι σε φέρνει πιο κοντά στους στόχους σου. Αν θες αυξήσεις και προαγωγές θα πρέπει να θέσεις στόχους με χρονοδιάγραμμα.

4. Εξέτασε την κουλτούρα της εταιρείας
Αν η εταιρεία παρέχει υποστήριξη, καθοδήγηση και ευκαιρίες, η παραμονή σου μπορεί τελικά να αποδώσει.

5. Σκέψου την ψυχολογική και συναισθηματική σου ευημερία
Η καριέρα δεν είναι μόνο ο μισθός. Αν αισθάνεσαι υποτίμηση, κόπωση ή έλλειψη εξέλιξης, η αλλαγή μπορεί να είναι η πιο υγιής επιλογή. Αν πάλι νιώθεις καλά εκεί που είσαι, λίγη υπομονή έχοντας δηλώσει αυτό που επιθυμείς μπορεί να σου φέρει αυξήσεις και προαγωγές.

Συμπερασματικά δεν υπάρχει μία σωστή απάντηση που να κάνει για όλους. Η παραμονή στην ίδια δουλειά προσφέρει σταθερότητα, ενώ η αλλαγή εταιρείας μπορεί να επιταχύνει σημαντικά αυξήσεις και προαγωγές

Η καλύτερη επιλογή εξαρτάται από τις επαγγελματικές σου φιλοδοξίες, το περιβάλλον εργασίας και τις πραγματικές δυνατότητες εξέλιξης. Αν η εταιρεία σου επενδύει στην ανάπτυξή σου, η παραμονή μπορεί να έχει οφέλη. Αν όμως η εξέλιξή σου έχει “παγώσει”, τότε η αλλαγή μπορεί να είναι η πιο έξυπνη και πιο επικερδής κίνηση.

Το άρθρο Θέλεις αυξήσεις και προαγωγές; Να μένεις ή να αλλάζεις εταιρείες; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Τα πιο συνηθισμένα προβλήματα στα εστιατόρια δεν προέρχονται από την κουζίνα, αλλά από το σέρβις. Μικρά λάθη, έλλειψη εκπαίδευσης, κακές συνήθειες ή αδιαφορία μπορούν να χαμηλώσουν την αξία μιας ολόκληρης επιχείρησης.

Η σημασία της σωστής εκπαίδευσης

Οι περισσότεροι σερβιτόροι δεν ξεκινούν ως άψογοι επαγγελματίες. Μπορούμε όμως να διορθώσουμε αρκετά πράγματα με:

• εκπαίδευση από το μηδέν
• διόρθωση παλιών λανθασμένων πρακτικών
• συνεχή ανατροφοδότηση
• καθοδήγηση από έμπειρα στελέχη

Η οργανωμένη εκπαίδευση μειώνει σημαντικά τα λάθη και δημιουργεί μια ομάδα που λειτουργεί ομοιόμορφα, με κοινή φιλοσοφία και υψηλά standards.

Σε αυτό το άρθρο συγκεντρώθηκαν τα 11 πιο κοινά λάθη των σερβιτόρων, εξηγώντας τι τα προκαλεί και πώς μπορούν να διορθωθούν μέσα από σωστή καθοδήγηση, εκπαίδευση και μια κουλτούρα επαγγελματισμού.

1. Δεν μπορούν να προτείνουν πιάτα

Πολλοί σερβιτόροι αδυνατούν να περιγράψουν σωστά τα πιάτα του μενού. Τα συνήθη αίτια αυτού του προβλήματος μπορεί να είναι:

• Δεν έχουν δοκιμάσει ποτέ τα πιάτα.
• Δεν γνωρίζουν υλικά, γεύση ή διαδικασία παρασκευής.
• Δεν έχουν εκπαιδευτεί στο πώς περιγράφουν φαγητό.

Τι χρειάζεται να γίνει:

Manual με υλικά & περιγραφές.

• Δοκιμές προσωπικού (tastings).
• Μίνι εκπαίδευση «πώς περιγράφουμε γεύση».
• Εξάσκηση σε ελληνικά & ξένα συμφραζόμενα των συστατικών.

Αν ο σερβιτόρος διστάζει ή δυσκολεύεται να περιγράψει ένα πιάτο, ο πελάτης χάνει την εμπιστοσύνη του.

2. Παίρνουν λάθος παραγγελίες

Το πιο κλασικό λάθος, το οποίο συμβαίνει συχνά λόγω υπερβολικής αυτοπεποίθησης.

• Δεν επαναλαμβάνουν την παραγγελία.
• Εμπιστεύονται τη μνήμη τους.
• Βιάζονται λόγω φόρτου.
• Δεν χρησιμοποιούν σωστά το POS.

Τι χρειάζεται να γίνει:

• Ρητή πολιτική «επαναλαμβάνουμε πάντα».
• Χρήση του PDA μπροστά στον πελάτη, όχι στο POS μετά.
• Εκπαίδευση στις ιδιαιτερότητες κάθε παραγγελίας (δυσανεξίες, αλλεργίες κ.λ.π.).

Με σωστά εργαλεία και πειθαρχία, τα λάθη μειώνονται σχεδόν στο μηδέν.

3. Δεν καταφέρνουν να συγχρονίσουν τα πιάτα

Το φαγητό πρέπει να έρχεται στο τραπέζι για όλους την ίδια ώρα. Διαφορετικά προκαλεί αμηχανία, οδηγεί σε κρύο φαγητό και αποπνέει μια αίσθηση ανοργανωσιάς.

Που οφείλεται:

• Κακή επικοινωνία με την κουζίνα.
• Το πάσο δεν ολοκληρώνεται για να φύγει.
• Ο πασαδόρος δεν βλέπει το χαρτί της παραγγελίας ή τη display screen

Τι χρειάζεται να γίνει:

• Η κουζίνα θα είναι υπεύθυνη να καλέσει τον πασαδόρο όταν ετοιμαστεί όλη η παραγγελία.
• Αυτός θα κάνει έναν τελευταίο έλεγχο στο χαρτί του πριν πάρει τα πιάτα.
• Αν τα πιάτα είναι περισσότερα από όσα μπoρεί να πάρει, θα έρθει κι άλλο άτομο να τα σερβίρουν μαζί.

Ο συγχρονισμός είναι θέμα επικοινωνίας, πειθαρχίας και σωστών διαδικασιών μεταξύ σάλας–κουζίνας.

4. Ανεπαρκής συντονισμός στο μάζεμα (débarrassage)

Ένα από τα πιο ενοχλητικά σημεία για τον πελάτη. Πιάτα μένουν πάνω στο τραπέζι πολλή ώρα. Πιάτα μαζεύονται πολύ γρήγορα, δημιουργώντας αμηχανία σε αυτούς που ακόμη τρώνε.Τα κυρίως έρχονται πριν μαζευτούν τα πρώτα απο το τραπέζι.

Τι χρειάζεται να γίνει:

• Σε αυτό το πρόβλημα υπάρχει θέμα συντονισμού. Ο πασαδόρος πρέπει να ελέγχει πριν φύγει για την κουζίνα οτι το τραπέζι έχει μαζευτεί, αλλιώς ενημερώνει να γίνει άμεσα και οι άλλοι σπεύδουν.
• Αφού σταματήσουν όλοι να τρώνε, ο σερβιτόρος ρωτάει αν του επιτρέπουν να μαζέψει και τότε ξεκινάει.
• Πρέπει να γνωρίζουν αν τα κυρίως, ή τα γλυκά του τραπεζιού κοντεύουν, διαφορετικά θα υπάρξει μεγάλη “κοιλιά ανάμεσα στα δύο πιάτα. Ανάμεσα σε αυτό δηλαδή που μαζεύεται και σε αυτό που πρόκειται να έρθει.

5. Υπερβολική επιθετικότητα στις πωλήσεις (upselling)

Το upselling είναι καλό μόνο όταν γίνεται διακριτικά και με πραγματικό ενδιαφέρον.

Πολλά μπορούν να πάνε στραβά όπως:

• Να νιώσει ο πελάτης πίεση.
• Να γίνει ο σερβιτόρος ενοχλητικά οικείος με σκοπό να πουλήσει
• Να προωθείται σταθερά το πιο ακριβό προϊόν χωρίς κανένα λόγο.

Τι χρειάζεται να γίνει:

• Να προτείνει με επιχειρήματα δείχνοντας ειλικρινές ενδιαφέρον.
• Να σέβεται το budget του πελάτη δίνοντας δύο επιλογές, μια φθηνή και μια ακριβότερη.
• Να μην ξεπερνάει το όριο της δήθεν φιλικότητας προσπαθώντας να επιβάλλει την πώληση.
• Να έχουν οριστεί κάποια πρόσθετα σε κάθε παραγγελία, τα οποία να προτείνει εφόσον ταιριάζουν.

Το κακό upselling ανεβάζει προσωρινά τον τζίρο αλλά τον κατεβάζει μακροπρόθεσμα διώχνοντας πελάτες.

6. Δεν «διαβάζουν» το τραπέζι

Κάθε τραπέζι είναι διαφορετικό και απαιτεί διαφορετική προσέγγιση. Ένα ζευγάρι θέλει διακριτικότητα. Μία παρέα μεγαλύτερης ηλικίας μπορεί να θέλει περισσότερη προσοχή. Ένα επαγγελματικό ραντεβού θέλει ηρεμία, διακριτικότητα και αίσθηση προσοχής. Τουρίστες από το εξωτερικό, θέλουν καθαρή επικοινωνία και καθοδήγηση σε πιάτα και κρασί.

Τι χρειάζεται να γίνει:

Πρέπει να εκπαιδεύονται οι νέοι στο επάγγλεμα από τους μεγαλύτερους. Το service είναι τέχνη παρατήρησης. Οι έμπειροι σερβιτόροι «πιάνουν το vibe» από τη γλώσσα σώματος, το βλέμμα και τον ρυθμό του τραπεζιού.

7. Διαφορετική αντιμετώπιση ανάλογα με την εμφάνιση

Ένα από τα πιο επικίνδυνα λάθη για τη φήμη της επιχείρησης. Πελάτες με “πλούσια” εμφάνιση ή άτομα που είναι γνωστά στο προσωπικό ή τους ιδιοκτήτες, να λαμβάνουν περισσότερη προσοχή.

• Οι υπόλοιποι νιώθουν υποβαθμισμένοι.
• Δημιουργούνται συγκρίσεις από τα διπλανά τραπέζια.

Τι χρειάζεται να γίνει:

• Οι ιδιοκτήτες ή οι υπεύθυνοι πρέπει να καταλάβουν οτι η ισότιμη αντιμετώπιση είναι δείκτης ενός σοβαρού εστιατορίου.
• Θα πρέπει όποια παραπάνω ενέργεια κάνουν ή όποια περισσότερη προσοχή δείξουν, προς συγκεκριμένο τραπέζι να την εφαρμόσουν και στα γύρω τραπέζια ώστε να καλύψουν το σφάλμα όπου δεν μπορεί να αποφευχθεί.

8. Δεν κάνουν το “κάτι παραπάνω”

Ο σερβιτόρος δεν πρέπει να κάνει απλώς τα απαραίτητα. Αν είναι ένας απόμακρος κουβαλητής τροφίμων και ποτών, με “άχρωμη και άοσμη” παρουσία, θα βλάψει σημαντικά το εστιατόριο.

Τι χρειάζεται να γίνει:

• Να προσφέρει εξηγήσεις χωρίς να τις ζητήσουν.
• Να γεμίζει τα ποτήρια πριν του το ζητήσουν.
• Να ζητά να βοηθήσει σε ειδικές περιπτώσεις (παιδιά, ηλικιωμένοι).
• Να προσέχει όλες τις λεπτομέρειες που αποπνέουν φροντίδα.

Το service είναι εμπειρία και όχι μεταφορά πιάτων.

9. Καθυστερούν να φέρουν τον λογαριασμό

Η αναμονή για τον λογαριασμό είναι παγκοσμίως το πιο εκνευριστικό σημείο στο σέρβις.

• Δημιουργείται αρνητική τελευταία εντύπωση.
• Το «τελευταίο λεπτό» της εξυπηρέτησης είναι αυτό που θυμάται ο πελάτης περισσότερο.

Εδώ δεν υπάρχει κάποια ιδιαίτερη συμβουλή. Απλά να έρχεται ο λογαριασμός στην ώρα του.

10. Χαλαρώνουν οι σερβιτόροι λίγο πριν το κλείσιμο

Οι περισσότεροι σερβιτόροι κουράζονται στο τέλος και αυτό είναι φυσιολογικό, αλλά όχι αποδεκτό στο επαγγελματικό service.

Συνήθη λάθη των σερβιτόρων:

• Μειωμένη προσοχή.
• Λιγότερες επισκέψεις στα τραπέζια.
• Βιαστικό service.
• Άγχος μαζέματος.

Το εστιατόριο λειτουργεί μέχρι να φύγει ο τελευταίος πελάτης, όχι μέχρι να συμπληρωθεί το οχτάωρο.

Τι χρειάζεται να γίνει:

• Να υπάρχει αμείωτο ενδιαφέρον μέχρι τον τελευταίο πελάτη.
• Να μην ξεκινούν να συζητούν μεταξύ τους περιμένοντας να σηκωθούν και να φύγουν οι πελάτες
• Να μαζεύουν και να διευθετούν εργασίες κλεισίματος που δεν φαίνονται στους πελάτες.

11. Δεν ελέγχουν αν όλα πήγαν καλά

Οι περισσότερες κακές κριτικές γράφονται αφού ο πελάτης φύγει, γιατί κανείς δεν τον ρώτησε αν ήταν όλα εντάξει.

Τι χρειάζεται να γίνει:

Ένα απλό «Πώς σας φαίνονται όλα μέχρι τώρα;» όχι στο τέλος αλλά τουλάχιστον μια φορά κατά τη διάρκεια του σέρβις μπορεί να σώσει την επιχείρηση από:

• Δυσαρεστημένους πελάτες
• Online αρνητικές κριτικές,
• Απώλεια μελλοντικών εσόδων.

Τα λάθη των σερβιτόρων διορθώνονται και η νοοτροπία χτίζεται

Τα περισσότερα λάθη των σερβιτόρων δεν οφείλονται σε κακή πρόθεση, αλλά σε:

• Έλλειψη εκπαίδευσης,
• Έλλειψη καθοδήγησης
• Κακές συνήθειες από προηγούμενες δουλειές.

Με τη σωστή οργάνωση, εκπαίδευση και μία κουλτούρα επαγγελματισμού, μια ομάδα σερβιτόρων μπορεί:

• να βελτιωθεί θεαματικά
• να προσφέρει σταθερά ποιοτική εξυπηρέτηση
• να δημιουργήσει εμπειρίες που χτίζουν μακροχρόνια σχέση

Το υπέροχο service δεν είναι τύχη, είναι αποτέλεσμα συνεχούς δουλειάς. Η απόλαυση του γεύματος δεν είναι μόνο μια τεχνική διαδικασία. Είναι μια εμπειρία που συνδυάζει συναίσθημα, αισθήσεις και προσωπικότητα. Όταν το σέρβις γίνεται με γνώση αλλά και με διάθεση να δημιουργήσεις μια ολοκληρωμένη στιγμή, τότε το τραπέζι δεν είναι απλώς ένα γεύμα αλλά μετατρέπεται σε μια μικρή τελετουργία απόλαυσης που μένει στη μνήμη. Μια υπενθύμιση πως το σωστό σέρβις δεν συνοδεύει απλώς ένα νόστιμο φαγητό, αλλά δημιουργεί ταυτόχρονα όλο το πλάσιο της εμπειρίας, της οποίας ο πελάτης πήγε εκεί για να ζήσει.

Το άρθρο Λάθη των σερβιτόρων, τα 11 πιο συνηθισμένα από αυτά. εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Κάθε ηγέτης όμως γνωρίζει ότι αυτή η πορεία δεν είναι πάντα ευθεία. Κάποιοι άνθρωποι «ανθίζουν» μέσα από την καθοδήγηση, ενώ άλλοι δεν ανταποκρίνονται, όσες προσπάθειες κι αν γίνουν. Τότε γεννάται το δύσκολο ερώτημα: πότε συνεχίζεις να επενδύεις και πότε πρέπει να αποδεχθείς ότι κάποιος δεν κάνει για τη θέση;

Η ευθύνη του ηγέτη: Ανάπτυξη, όχι μόνο αξιολόγηση

Ο ρόλος του σύγχρονου μάνατζερ έχει πάψει προ πολλού να είναι απλώς διοικητικός. Οφείλει να λειτουργεί ως coach, να εντοπίζει τις δυνατότητες, να καθοδηγεί και να δημιουργεί τις συνθήκες για να «ψηλώσουν» οι υφιστάμενοι του.

Κατανόηση κινήτρων: Ο κάθε εργαζόμενος κινητοποιείται από διαφορετικά πράγματα όπως αναγνώριση, μάθηση, σταθερότητα ή ασφάλεια. Ο καλός ηγέτης αφουγκράζεται και λειτουργεί με κάθε έναν διαφορετικά.

Σαφείς στόχοι και feedback: Οι άνθρωποι αποτυγχάνουν συχνά όχι επειδή δεν θέλουν, αλλά επειδή δεν κατανοούν τι ακριβώς περιμένουμε από αυτούς. Η διαφάνεια στο ποιές είναι οι προσδοκίες μας από αυτούς, είναι η βάση κάθε ανάπτυξης.

Πλαίσιο μάθησης: Οι εταιρείες που επενδύουν στη συνεχή εκπαίδευση και στην ανατροφοδότηση βλέπουν μετρήσιμη αύξηση στην απόδοση και τη δέσμευση των εργαζομένων τους. Αυτό δεν είναι μια θεωρία. Είναι κάτι που αποτυπώνεται στην πράξη.

Όμως… δεν αλλάζουν όλοι

Υπάρχουν στιγμές που, παρά την καθοδήγηση και τις ευκαιρίες, κάποιοι εργαζόμενοι δεν προσαρμόζονται. Οι αιτίες μπορεί να είναι πολλές: έλλειψη κινήτρου, αδυναμία μάθησης, κακή στάση ή ασυμβατότητα με την κουλτούρα της ομάδας.

Το να αποχωριστείς έναν άνθρωπο δεν είναι αποτυχία — είναι πράξη ευθύνης, και για εκείνον και για την ομάδα.

Κρατώντας κάποιον που δεν ταιριάζει ή δεν αποδίδει, στέλνεις μήνυμα ανοχής στη μετριότητα. Αντίθετα, όταν λειτουργείς με συνέπεια και δίκαια κριτήρια, ενισχύεις την εμπιστοσύνη των υπολοίπων.

Πότε πρέπει να συνεχίσεις να προσπαθείς

• Όταν υπάρχει θέληση για βελτίωση, έστω και αν οι ικανότητες δεν είναι ακόμη στο επιθυμητό επίπεδο.
• Όταν τα προβλήματα σχετίζονται με έλλειψη καθοδήγησης ή με αμφισημία στους στόχους.
• Όταν η προσωπικότητα του ανθρώπου ταιριάζει στην κουλτούρα, αλλά χρειάζεται περισσότερη εκπαίδευση.

Η επένδυση σε έναν τέτοιο άνθρωπο μπορεί να αποδώσει θεαματικά, γιατί η στάση και η νοοτροπία είναι συχνά πιο σημαντικές από τις δεξιότητες.

Πότε πρέπει να προχωρήσεις χωρίς ενοχές

• Όταν ο εργαζόμενος αντιστέκεται συστηματικά στην αλλαγή ή υπονομεύει τις προσπάθειες της ομάδας.
• Όταν η αρνητική του στάση επηρεάζει άλλους, δημιουργώντας τοξικό κλίμα.
• Όταν, μετά από συγκεκριμένες και τεκμηριωμένες ευκαιρίες βελτίωσης, δεν υπάρχει πρόοδος.

Σε αυτές τις περιπτώσεις, η παραμονή του ατόμου κοστίζει περισσότερο από την αποχώρησή του, όχι μόνο σε χρήμα, αλλά κυρίως σε ψυχολογική ενέργεια και κουλτούρα.

Παράδειγμα: Ένας εργαζόμενος με καλές δεξιότητες τεχνικά, αλλά με συνεχώς αρνητική στάση, δηλητηρίαζε το κλίμα της ομάδας. Οι άλλοι υπάλληλοι κατέβαζαν απόδοση αφού ο αρνητικός και μη αποδοτικός δεν είχε καμία επίπτωση. Μετά από προσπάθειες και συζητήσεις η απόφαση να αποχωρήσει ήρθε αλλά αμέσως μετά, η ενέργεια και το κλίμα στην ομάδα άλλαξαν θεαματικά.

Το νέο δόγμα της ηγεσίας είναι ανθρωπιά με όρια

Η εποχή του “περάστε από το λογιστήριο” έχει περάσει, αλλά και η άκριτη “ανοχή” δεν είναι λύση.
Η σύγχρονη ηγεσία καλείται να ισορροπήσει ανάμεσα στην ενσυναίσθηση και την αποτελεσματικότητα. Να δείχνει υπομονή, αλλά και να χαράζει σαφή όρια. Να επενδύει στους ανθρώπους, αλλά να γνωρίζει πότε η επένδυση αυτή δεν αποδίδει.

Που καταλήγουμε;

Η διαχείριση ανθρώπων είναι ίσως η πιο δύσκολη, αλλά και η πιο ουσιαστική ευθύνη ενός ηγέτη. Δεν έχει να κάνει μόνο με νούμερα, στόχους ή δείκτες απόδοσης. Έχει να κάνει με ανθρώπους που έρχονται κάθε μέρα να δώσουν ένα κομμάτι από τον εαυτό τους.

Το να επενδύεις στους ανθρώπους σου είναι πράξη πίστης. Είναι να μπορείς να διακρίνεις μέσα τους κάτι που ίσως ούτε οι ίδιοι δεν έχουν ακόμη αναγνωρίσει. Είναι να τους δίνεις χώρο να κάνουν λάθη, να μαθαίνουν και σιγά σιγά να αναπτύσσονται. Και όταν αυτό συμβαίνει, η ανταμοιβή δεν είναι μόνο επαγγελματική αλλά και βαθιά ανθρώπινη.

Όμως η ηγεσία απαιτεί επίσης και θάρρος. Το θάρρος να αναγνωρίζεις πότε μια διαδρομή έχει φτάσει στο τέλος της. Να καταλαβαίνεις ότι, όσο κι αν εκτιμάς έναν άνθρωπο, δεν μπορείς να τον κρατάς σε έναν ρόλο που δεν του ταιριάζει, ούτε να κρατάς την ομάδα πίσω από δικό σου φόβο ή συναισθηματική αδράνεια.

Η αποχώρηση κάποιου δεν είναι προδοσία. Δίνεις στον άλλον την ευκαιρία να βρει το περιβάλλον που θα τον κάνει ίσως να αποδώσει καλύτερα, και στην ομάδα σου τη δυνατότητα να εργαστεί χωρίς την αίσθηση της ανοχής ή της αδικίας.

Ο αληθινός ηγέτης δεν μετριέται από το πόσους ανθρώπους κράτησε κοντά του, αλλά από το πόσους βοήθησε να γίνουν καλύτεροι, ακόμη κι αν στο τέλος ο δρόμος τους δεν παρέμεινε κοινός.

Το άρθρο Ανάπτυξη ή απόρριψη; Πότε αξίζει να επενδύεις στους ανθρώπους σου; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

1. Ο πρώτος και ο τελευταίος χαιρετισμός

Ο πελάτης μπορεί να μην θυμάται το νούμερο του δωματίου του, αλλά σίγουρα θυμάται το χαμόγελο του ανθρώπου που τον υποδέχθηκε το πρωί ή το ενδιαφέρον με το οποίο ρωτήθηκε «όλα ήταν εντάξει σήμερα;».
Στο ξενοδοχείο, ο σερβιτόρος δεν εξυπηρετεί πελάτες, φιλοξενεί επισκέπτες. Κάθε “Good morning” ή “Καλησπέρα” είναι μια στιγμή επαφής, που μπορεί να καθορίσει τη συνολική εικόνα του πελάτη για το ξενοδοχείο.

Αυτές οι στιγμές είναι μικρές, αλλά η δύναμή τους τεράστια. Δημιουργούν σχέση, κι αυτή η σχέση είναι που φέρνει τον πελάτη ξανά πίσω.

2. Το πρωινό: Η απαρχή της εμπειρίας

Το πρωινό είναι το πιο σημαντικό γεύμα της ημέρας – όχι μόνο για τον πελάτη, αλλά και για το ξενοδοχείο.
Είναι το πρώτο πράγμα που αντικρίζει το πρωί, το πρώτο χαμόγελο που δέχεται, το πρώτο “ευχαριστώ” που λέει.

Ο ρόλος του σερβιτόρου στο πρωινό είναι καθοριστικός:

• Να κρατήσει καθαρό, οργανωμένο και ελκυστικό τον χώρο του μπουφέ.
• Να προσέξει τις λεπτομέρειες: γεμάτες κανάτες, καθαρές θέσεις, φρέσκο καφέ, ζεστή ματιά.
• Να εξυπηρετήσει με χαμόγελο, ακόμα κι όταν η αίθουσα είναι γεμάτη.

Το πρωινό δεν είναι απλώς σέρβις· είναι πρώτη εντύπωση της ημέρας. Και ο τρόπος που θα ξεκινήσει η μέρα του πελάτη, επηρεάζει ολόκληρη την υπόλοιπη.

3. Η “τέχνη” του να εξυπηρετείς

Σε ένα ξενοδοχείο, το σερβις είναι ένας κόσμος από μόνος του.
Δεν είναι απλώς να στοιβάζεις πιάτα ή να μαζεύεις τραπέζια. Είναι να ελέγχεις έναν ζωντανό χώρο με συνεχή ροή ανθρώπων και ενεργειών.
Ο επαγγελματίας σερβιτόρος γνωρίζει ότι κάθε μικρή λεπτομέρεια, από το πώς στρώνεται το τραπεζομάντιλο μέχρι το πώς τοποθετείται το φλυτζάνι,  εκπέμπει επίπεδο φιλοξενίας.

Η ουσία βρίσκεται στο timing: να είσαι παρών όταν χρειάζεται, αλλά διακριτικός όταν δεν πρέπει να ενοχλείς. Αυτή η ισορροπία είναι το σήμα κατατεθέν της ώριμης επαγγελματικότητας.

4. Η σχέση με τον πελάτη

Σε αντίθεση με ένα αυτόνομο εστιατόριο, ο πελάτης του ξενοδοχείου μένει πολλές ημέρες.
Αυτό δίνει στον σερβιτόρο μια μοναδική ευκαιρία: να δημιουργήσει πραγματική σχέση.
Να θυμάται τον καφέ του χωρίς να ρωτήσει. Να ξέρει αν προτιμά αυγά ή ομελέτα. Να πει «καλημέρα κύριε Mathews, ελπίζω να ξεκουραστήκατε».

Αυτές οι μικρές χειρονομίες δεν είναι λεπτομέρειες – είναι φιλοξενία με ψυχή.
Και είναι ακριβώς αυτό που ξεχωρίζει ένα απρόσωπο ξενοδοχείο από ένα που «κερδίζει τον πελάτη».

5. Η ενδοτμηματική συνεργασία

Στο ξενοδοχείο, το σέρβις δεν λειτουργεί μόνο του. Εξαρτάται από την κουζίνα, το bar, το housekeeping, το front office. Η σωστή επικοινωνία με τα άλλα τμήματα είναι απαραίτητη:

• Για να σερβιριστεί ένα room service στην ώρα του.
• Για να γνωρίζει ο σερβιτόρος ποια δωμάτια έχουν early breakfast ή ποιοι πελάτες χρειάζονται ειδική διατροφή.
• Για να καθαριστεί η αίθουσα χωρίς να ενοχλείται η προετοιμασία
• Για να μπορεί να εξυπηρετήσει σωστά χωρίς καθυστερήσεις ή παρεξηγήσεις.

Η φιλοξενία είναι ομαδικό παιχνίδι — και ο σερβιτόρος είναι από τους πιο σημαντικούς “παίκτες”.

6. Ο επαγγελματισμός στην πίεση

Η πίεση στα ξενοδοχεία, ειδικά σε περιόδους αιχμής, είναι τεράστια.
Οι βάρδιες έχουν ποικίλα καθήκοντα, το πρόγραμμα είναι απαιτητικό, οι πελάτες διαφορετικής προέλευσης και κουλτούρας.
Κι όμως, ο επαγγελματίας σερβιτόρος ξέρει πως να δείξει την αξία του:
με οργάνωση, αυτοέλεγχο, και κυρίως με θετική ενέργεια.

Το μυστικό δεν είναι να αποφύγεις την πίεση, αλλά να τη διαχειριστείς με χάρη.
Να δείχνεις ηρεμία, ακόμη κι όταν γύρω σου γκρεμίζεται το σύμπαν. Ο πελάτης δεν βλέπει το χάος, βλέπει μόνο εσένα.

7. Η εξέλιξη μέσα από τη γνώση και την εμπειρία

Το σέρβις στο ξενοδοχείο είναι εξαιρετικό σχολείο γιατί μαθαίνεις καθημερινά:

• να επικοινωνείς με άτομα από διαφορετικές χώρες και κουλτούρες,
• να κατανοείς διατροφικές ιδιαιτερότητες και δυσανεξίες
• να διαχειρίζεσαι παράπονα με ευγένεια,
• να οργανώνεις μεγάλους χώρους με ροή εκατοντάδων ατόμων.

Αυτή η εμπειρία μπορεί να οδηγήσει κάποιον που το επιθυμεί, σε εξέλιξη  και να γίνει από σερβιτόρος σιγά σιγά captain, maître d’hôtel, και έπειτα F&B supervisor ή manager.

Όλα ξεκινούν από την ύπαρξη σεβασμού, συνέπειας και πάθους για τη φιλοξενία.

8. Η ουσία της φιλοξενίας

Η φιλοξενία δεν είναι υπηρεσία ούτε δουλειά. Είναι στάση ζωής.
Ο καλός σερβιτόρος δεν κάνει απλώς τη δουλειά του αλλά δημιουργεί εμπειρίες.
Ένα χαμόγελο, μια λέξη στη γλώσσα του πελάτη, μια μικρή κίνηση καλοσύνης, μπορούν να μεταμορφώσουν την ημέρα κάποιου. Και στο τέλος, όταν ο πελάτης φεύγει και λέει «ευχαριστώ, θα ξανάρθω», αυτή είναι η πραγματική ανταμοιβή.

Ο σερβιτόρος είναι ο brand ambassador του ξενοδοχείου

Σε κάθε ξενοδοχείο, το φαγητό μπορεί να είναι εξαιρετικό και οι εγκαταστάσεις εντυπωσιακές.
Αλλά αυτό που μένει στη μνήμη του επισκέπτη είναι ο άνθρωπος που τον εξυπηρέτησε με ευγένεια και χαμόγελο. Ο σερβιτόρος είναι ο καθρέφτης της φιλοξενίας, ο άνθρωπος που δίνει “πρόσωπο” στο ξενοδοχείο.

Κι όταν το σέρβις γίνεται με ψυχή, τότε δεν μιλάμε πια για δουλειά.
Μιλάμε για τέχνη.

Photos by Freepik

Το άρθρο Ο σερβιτόρος είναι ο μαχητής του εστιατορίου εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.