Υπάρχει ένας τύπος στελέχους που το συναντάς σχεδόν παντού στα ξενοδοχεία. Είναι ευγενικός, συγκροτημένος και ποτέ δεν διαμαρτύρεται δυνατά. Κάνει τις αναφορές του στην ώρα του, δεν δημιουργεί «πρόβλημα» στια meeting, συμφωνεί με τη διεύθυνση ακόμα και όταν κάτι δεν πάει καλά. Όλοι τον χαρακτηρίζουν ως «συνεργάσιμο» και σε απόλυτη συμμόρφωση με οτι ισχύει.
Αυτό που σπάνια λέει κανείς φωναχτά είναι ότι αυτός ο άνθρωπος έχει σταματήσει να κάνει τη δουλειά του.

Κανείς δεν γεννιέται συμμορφωμένος. Η διαδικασία συμβαίνει σταδιακά, σχεδόν αθόρυβα, και συνήθως ξεκινά από ένα γεγονός που φαίνεται αθώο.
Κάποτε το στέλεχος έφερε στο τραπέζι ένα θέμα, ένα πραγματικό πρόβλημα στη λειτουργία, μια ανισορροπία στην ομάδα, μια πρακτική που έβλαπτε την εμπειρία του πελάτη. Η αντίδραση δεν ήταν αυτή που ανέμενε. Ίσως το θέμα αντιμετωπίστηκε με ψυχρότητα. Ίσως αισθάνθηκε ότι έθεσε σε κίνδυνο «σχέσεις». Ίσως άκουσε κάποιον να λέει, ανεπίσημα, ότι «δεν είναι η κατάλληλη στιγμή».
Τότε, σχεδόν χωρίς να το αντιληφθεί, έβγαλε ένα συμπέρασμα: Το να μιλάς κοστίζει. Το να σωπαίνεις αποδίδει.

Το κόστος που δεν φαίνεται στο P&L

Το ξενοδοχείο, φυσικά, δεν αντιλαμβάνεται άμεσα ότι κάποιος σιώπησε. Η επιχείρηση συνεχίζει να τρέχει. Τα δωμάτια γεμίζουν, η δουλειά βγαίνει, τα report συντάσσονται.

Αυτό που εξαλείφεται είναι αόρατο. Φεύγει η πρόωρη προειδοποίηση. Ο προϊστάμενος που δεν μιλά δεν φέρνει πλέον στην επιφάνεια τα μικρά σήματα, τα πρώτα σημάδια δυσλειτουργίας, ασυνέπειας, κόπωσης στην ομάδα που αν τα άκουγε έγκαιρα η διεύθυνση ή η διοίκηση, θα μπορούσε κανείς να τα διαχειριστεί. Όταν πια γίνονται ορατά, έχουν ήδη μεγαλώσει.

Φεύγει επίσης η εμπιστοσύνη της ομάδας. Οι εργαζόμενοι βλέπουν. Ξέρουν πότε ο προϊστάμενός τους υπερασπίζεται τις ιδέες του για τη σωστή λειτουργία και πότε απλώς μεταφέρει εντολές. Ένας manager που έχει γίνει «αγωγός» αντί για «ηγέτης» χάνει τη νομιμοποίηση του μπροστά στην ομάδα, ακόμα και αν ο τίτλος παραμένει ο ίδιος.

Άλλο ένα πράγμα που φεύγει είναι η ικανότητα κρίσης. Αυτό είναι ίσως το πιο ύπουλο. Όταν σταματάς να αξιολογείς κριτικά, το μυαλό σου αδυνατίζει σταδιακά. Ο άνθρωπος που για χρόνια αποφεύγει να πάρει θέση, κάποια στιγμή δεν ξέρει πλέον ποια είναι η θέση του. Η συμμόρφωση δεν είναι απλώς τακτική γίνεται ταυτότητα. Συνήθως μετά από καιρό μέσα στα meetings, αυτοί οι άνθρωποι, ποτέ δεν έχουν να πουν τίποτα.

Πώς το σύστημα παράγει «αόρατους»

Θα ήταν άδικο να φορτώσουμε όλη την ευθύνη στο ίδιο το άτομο. Πολλά ξενοδοχεία, ακόμα και εκείνα με ωραία οράματα στις πολιτικές τους, λειτουργούν με δομές που ανταμείβουν ενεργά τη σιωπή.

Ανταμείβουν εκείνον που δεν είναι δραστήριος και ορατός,  αλλά εκείνον που κινείται με σταθερότητα, με αποφυγή συγκρούσεων, με μια άτυπη παθητική ασφάλεια.

Σε αυτό το περιβάλλον, το στέλεχος δεν «επιλέγει» να συμμορφωθεί με την κλασική έννοια. Αντιδρά ορθολογικά σε ένα σύστημα κινήτρων που του δίνει σαφές μήνυμα οτι η επιβίωσή του εξαρτάται από το πόσο καλά μαθαίνει να μην ξεχωρίζει. Έτσι με τη σιωπή και το βλέμμα χαμηλά εξαγοράζει την ησυχία του.

Υπάρχει μια φράση που ακούγεται συχνά σε τέτοια περιβάλλοντα: «Εγώ κάνω αυτό που μου λένε.»
Αρχικά ακούγεται σαν επαγγελματισμός. Στην πράξη, είναι η ακριβής στιγμή που κάποιος έχει σταματήσει να είναι manager και έχει γίνει επιστάτης.

Η διαφορά δεν είναι ιεραρχική  είναι λειτουργική. Ο manager έχει ευθύνη κρίσης. Λαμβάνει την πληροφορία, την αξιολογεί, προτείνει, προειδοποιεί. Ο επιστάτης απλά μεταφέρει. Σε ένα ξενοδοχείο που πληρώνει για managers αλλά δημιουργεί επιστάτες, η διαφορά φαίνεται στο τέλος στις στιγμές που η επιχείρηση χρειάζεται πραγματική ηγεσία και βρίσκει μόνο ευγενική συμμόρφωση.

Η αόρατη φθορά του προϊσταμένου

Αυτό που σπάνια συζητιέται είναι το ανθρώπινο κόστος.
Ο προϊστάμενος που έμαθε να μη βλέπει για να επιβιώσει, δεν το κάνει χωρίς συνέπειες. Μέσα του καταλαβαίνει τα πάντα. Ξέρει όταν μια απόφαση δεν είναι σωστή. Ξέρει όταν η ομάδα του κουβαλάει κάτι που δεν αντιμετωπίζεται. Ξέρει όταν ο πελάτης δεν παίρνει αυτό που θα έπρεπε να πάρει.

Αυτή η γνώση που αποσιωπάται δεν εξαφανίζεται, συσσωρεύεται. Μετατρέπεται σε κόπωση, σε βαρεμάρα, σε δερματολογικά προβλήματα, σε αυτοάνοσα νοσήματα, σε μια χαμηλόφωνη αίσθηση ανικανοποίητου που συνοδεύει κάθε βάρδια. Πολλοί από εκείνους που στην εξωτερική εικόνα τους φαίνονται «σταθεροί» και «αξιόπιστοι», στο εσωτερικό τους έχουν από καιρό αδειάσει.

Το burnout στη φιλοξενία δεν οφείλεται μόνο στο φόρτο εργασίας. Πολύ συχνά οφείλεται στη σύγκρουση μεταξύ αυτού που ξέρεις και αυτού που επιτρέπεσαι να πεις.

Τι μπορεί να αλλάξει στη μοντέρνα ηγεσία;

1. Να νιώθει ο άνθρωπος ότι μπορεί να μιλήσει χωρίς να πληρώσει κάποιο τίμημα. Ακούγεται απλό αλλά δεν έιναι. Η ψυχολογική ασφάλεια όπως την ονομάζουν στη σύγχρονη επιστήμη της ηγεσίας, δεν χτίζεται με ανακοινώσεις, χτίζεται με δράσεις.

Κάθε φορά που κάποιος λέει κάτι δύσκολο και η απάντηση δεν είναι τιμωρία ή αδιαφορία, το περιβάλλον γίνεται λίγο πιο ασφαλές.
Δεν χρειάζεται να συμφωνεί ο διευθυντής ή ο ιδιοκτήτης με όλα όσα ακούει. Χρειάζεται μόνο να μην κάνει τον άνθρωπο να μετανιώσει που μίλησε.

2. Να μετράμε αυτά που έχουν πραγματικά σημασία. Ένας F&B Manager που έχει εξαιρετικό food cost αλλά η ομάδα του αποχωρεί κάθε χρόνο, που δεν αναπτύσσει κανέναν από κάτω του, που ποτέ δεν παίρνει μια  πρωτοβουλία, είναι δυνατόν να αποδίδει πραγματικά; Οι αριθμοί λένε ναι. Η πραγματικότητα λέει όχι.

Η σύγχρονη αξιολόγηση στελεχών κοιτά και πώς μεταδίδεται η γνώση στην ομάδα, αν υπάρχει ουσιαστική επικοινωνία προς τα πάνω, αν ο manager φέρνει ιδέες και όχι μόνο αν εκτελεί εντολές. Γιατί εκτελεστές εντολών μπορείς να βρεις παντού. Πραγματικούς ηγέτες όμως σπάνια.

3. Να υπάρχουν πραγματικές συνομιλίες, όχι μόνο συναντήσεις. Τα meetings μετά από ένα δύσκολη βάρδια, έχουν αξία μόνο αν υπάρχει χώρος για αλήθεια μέσα τους. Αν κάθε φορά λέγεται αυτό που θέλει να ακούσει ο προϊστάμενος, τότε δεν είναι συνομιλίες, είναι παραστάσεις. Όλοι το γνωρίζουν απλώς κανείς δεν το λέει.

Η αλλαγή δεν απαιτεί νέα εργαλεία. Απαιτεί αλλαγή στάσης: «Δεν με ενδιαφέρει να ακούσω ότι όλα πάνε καλά. Με ενδιαφέρει να μάθω τι δεν πάει καλά ώστε να κάτσουμε να το φτιάξουμε μαζί.»

4. Η ηγεσία να δείχνει ότι η διαφωνία δεν είναι απειλή. Αυτό είναι ίσως και το πιο σημαντικό και το πιο σπάνιο. Όταν ένας General Manager παραδέχεται δημόσια ότι κάτι δεν πήγε όπως έπρεπε, όταν ένας F&B Director ρωτά τον Maitre, «τι θα έκανες εσύ στη θέση μου;» και το εννοεί, τότε στέλνει ένα μήνυμα που κανένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα δεν μπορεί να στείλει. “Εδώ η κρίση και η σκέψη είναι καλοδεχούμενη”.

Αν διαβάζοντας αυτό αισθάνεσαι ότι κάποιο τμήμα του σε αφορά, αν υπάρχει κάτι που βλέπεις και που έχεις σταματήσει να το λες, αξίζει να αναρωτηθείς πότε ακριβώς έγινε αυτό.

Η συμμόρφωση δεν είναι ηττοπάθεια. Είναι μια απόφαση που πήρες κάποτε για να επιβιώσεις σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον. Αλλά τα περιβάλλοντα αλλάζουν και οι αποφάσεις μπορούν να αναθεωρηθούν.

Όπως πολύ σωστά έλεγε ο HR Manager σε μια προηγούμενη επιχείρηση που εργαζόμουν. Όταν ένα πρόβλημα που σε βασάνιζε σταμάτησε πια να σε βασανίζει, δεν λύθηκε, απλά μάλλον έγινες κι εσύ, μέρος του προβλήματος.

Το άρθρο Ο προϊστάμενος που έμαθε να μη βλέπει εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Είναι η κόπωση που νιώθει ένας Chef που χρειάζεται έγκριση για κάθε αλλαγή στo εβδομαδιαίο πρόγραμμα ή ένας F&B manager που φοβάται να πάρει απόφαση όταν δεν είναι παρών ο Διευθυντής.

Στον ξενοδοχειακό κλάδο, όπου η επίλυση θεμάτων δεν γίνεται αποκλειστικά από SOP αλλά από ανθρώπους με παρουσία, κρίση και αυτοπεποίθηση, το κόστος που δημιουργεί η μικροδιαχείριση είναι δυσανάλογα μεγάλο.

Από πού ξεκινάει η μικροδιαχείριση;

Πριν κατηγορήσουμε οποιονδήποτε, αξίζει να σταθούμε στο γιατί. Η μικροδιαχείριση σπάνια γεννιέται από κακή πρόθεση. Τις περισσότερες φορές, ξεκινάει από ανθρώπους που αγαπούν αληθινά αυτό που κάνουν. Από ανθρώπους που ανέβηκαν μέσα από τη δουλειά, που έχουν δει πράγματα να πηγαίνουν στραβά, που γνωρίζουν πόσο εύκολα ξεφεύγει μια κατάσταση από τα χέρια σου αν δεν είσαι προσεκτικός.

Η μικροδιαχείριση εμφανίζεται όταν ο διευθυντής δυσκολεύεται να εμπιστευτεί την ομάδα του και αισθάνεται ότι πρέπει να βρίσκεται παντού. Παρακολουθεί κάθε εργασία, ελέγχει διαρκώς τους προϊσταμένους, ζητά συνεχείς αναφορές και παρεμβαίνει ακόμη και σε αποφάσεις που θα μπορούσαν να ληφθούν από τα στελέχη του.

Ένας F&B Director που ξεκίνησε ως υπάλληλος room service δεν ξεχνά ότι μια λεπτομέρεια, ένα λάθος ποτήρι, ένα ξεχασμένο αίτημα, μπορεί να χαλάσει ολόκληρη την εμπειρία του πελάτη. Όταν αυτός φτάνει πια σε θέση ευθύνης, κουβαλάει μαζί του αυτή την εμπειρία. Το πρόβλημα δεν είναι η εμπειρία αλλά οτι μερικές φορές αυτή τον κάνει να μη μπορεί να εμπιστευτεί κανέναν άλλον για να την διεκπεραιώσει εξίσου καλά.

Πρόσθεσε σε αυτό την πίεση των review platforms, την αυξημένη απαίτηση των πελατών, τον φόβο της κακής αξιολόγησης και έχεις το τέλειο έδαφος για να μετατραπεί ο «προσεκτικός» manager σε κάποιον που δεν εμπιστεύεται τη σκιά του και ελέγχει τα πάντα. Κάθε βάρδια. Κάθε στάδιο. Κάθε απόφαση.

Ποιο είναι το αληθινό κόστος από τη μικροδιαχείριση

Στην αρχή, αυτή η προσέγγιση μπορεί να δίνει την εντύπωση ότι υπάρχει απόλυτος έλεγχος. Με την πάροδο του χρόνου όμως, αρχίζουν να εμφανίζονται τα πρώτα σημάδια προβλήματος.

Οι προϊστάμενοι δεν σταματούν να παίρνουν πρωτοβουλίες επειδή δεν θέλουν. Σταματούν γιατί έχουν μάθει ότι κάθε πρωτοβουλία μπορεί να διορθωθεί, να αμφισβητηθεί ή να ακυρωθεί λίγα λεπτά αργότερα. Μετά από αρκετές επαναλήψεις, η ασφαλέστερη επιλογή είναι να μη αποφασίζουν τίποτα χωρίς έγκριση.

Το πιο ανησυχητικό είναι ότι πολλές φορές ο ίδιος ο διευθυντής βλέπει ότι όλοι τον ρωτούν πριν κάνουν το παραμικρό και το εκλαμβάνει ως ένδειξη ηγεσίας. Όμως υπάρχει μια άβολη πιθανότητα που σπάνια εξετάζεται. Μήπως δεν τον ρωτούν επειδή τον χρειάζονται, αλλά επειδή φοβούνται τις συνέπειες αν δεν το κάνουν;

Σε ένα ξενοδοχείο, όπου η ταχύτητα και η συνεργασία είναι καθοριστικοί παράγοντες επιτυχίας, η μικροδιαχείριση μπορεί να επηρεάσει κάθε τμήμα. Από το Front Office μέχρι το Housekeeping και από το F&B μέχρι τη συντήρηση, οι εργαζόμενοι χρειάζονται ξεκάθαρα όρια ευθύνης και την απαραίτητη εμπιστοσύνη για να λειτουργούν αποτελεσματικά.

Όταν ένας διευθυντής διορθώνει συνεχώς τους πάντες, ελέγχει κάθε λεπτομέρεια και δεν αφήνει περιθώρια πρωτοβουλίας, το μήνυμα που περνά στην ομάδα είναι απλό: «Δεν σας εμπιστεύομαι αρκετά».

Το παράδοξο είναι ότι η μικροδιαχείριση δεν διώχνει πρώτα τους αδύναμους. Διώχνει πρώτα τους δυνατούς. Εκείνους που έχουν άποψη, εμπειρία και αυτοπεποίθηση. Εκείνους που προσλήφθηκαν ακριβώς για να σκέφτονται και να αποφασίζουν. Κάποια στιγμή συνειδητοποιούν ότι δεν πληρώνονται για να ηγούνται ενός τμήματος αλλά για να εκτελούν αποφάσεις που έχουν ήδη ληφθεί από κάποιον άλλον.

Η αόρατη γραμμή

Υπάρχει μια λεπτή αλλά καίρια διαφορά ανάμεσα στον Διευθυντή που διατηρεί υψηλά standards και σε αυτόν που δεν εμπιστεύεται την ομάδα του να τα ενσαρκώσει μόνη της.

Ο πρώτος ορίζει με σαφήνεια τι σημαίνει καλό αποτέλεσμα αλλά αφήνει χώρο για εκτέλεση. Ο δεύτερος βρίσκεται παντού στον τρόπο που κάποιος κουβαλά ένα δίσκο, στο πώς διπλώθηκε μια χαρτοπετσέτα, στο τι ακριβώς είπε κάποιος στον πελάτη.

Δεν χρειάζεται να υπάρχει ο τύπος που φωνάζει ή ελέγχει με βλοσυρό ύφος. Η μικροδιαχείριση εμφανίζεται συχνά ντυμένη με τα καλύτερά της ρούχα:

• Το «απλώς να σιγουρευτώ ότι πάμε καλά» που γίνεται τρεις φορές στην ίδια βάρδια για το ίδιο πράγμα.
• Η «πρόταση» που στην πραγματικότητα είναι εντολή και κανείς δεν μπορεί να πει όχι χωρίς να ανησυχεί.
• Το να αναιρείς αποφάσεις που έλαβε κάποιος manager μπροστά σε προϊσταμένους άλλων τμημάτων ή υφισταμένους του
• Η αίσθηση ότι «αν φύγω, θα καταρρεύσουν τα πάντα» που ακούγεται σαν επίτευγμα αλλά συχνά είναι ένδειξη συγκεντρωτισμού και καχυποψίας.

Υπάρχουν διευθυντές που πιστεύουν ότι είναι απαιτητικοί, ενώ στην πραγματικότητα είναι παρεμβατικοί. Η διαφορά δεν βρίσκεται στα standards αλλά στον χώρο που αφήνουν στους άλλους να τα πετύχουν. Αν κάθε απόφαση πρέπει να περάσει από το ίδιο γραφείο, τότε δεν έχουμε χτίσει ομάδα. Έχουμε χτίσει εξάρτηση.

Η ομάδα των στελεχών σταδιακά σταματά να σκέφτεται και να αποφασίζει. Ο Διευθυντής γίνεται ο μοναδικός κεντρικός κόμβος. Το παράδοξο είναι οτι συνήθως οι Διευθυντές που ασκούν μικροδιαχείριση, είναι και αυτοί που “κρεμούν στα μανταλάκια” με το πρώτο πρόβλημα, τα στελέχη τους.

Όταν το καράβι κλυδωνιστεί, τότε ένα email με κοινοποίηση στον όμιλο, ή το διοικητικό συμβούλιο, ή ακόμα και τον ιδιοκτήτη, έρχεται να κουνήσει το δάκτυλο, κάνοντας τους να νιώσουν ακόμα περισσότερο “κομπάρσους στη λήψη αποφάσεων και πρωταγωνιστές στην ευθύνη”

Ο καλύτερος ηγέτης είναι αυτός που έχει αρκετή σύνεση για να επιλέγει ικανούς ανθρώπους για τη δουλειά… και αρκετή αυτοσυγκράτηση για να μην ανακατεύεται μαζί τους όσο την κάνουν. – Theodore Roosevelt

Πως μπορεί να αλλάξει

Δεν υπάρχει άμεση λύση. Η μικροδιαχείριση είναι τις περισσότερες φορές ψυχολογικό και όχι διαδικαστικό πρόβλημα. Και η αλλαγή ξεκινά από ένα ερώτημα που πρέπει να θέτει ο ίδιος ο manager:

Εμπιστεύομαι την ομάδα μου να κάνει αυτή τη δουλειά ή την εκτελώ εγώ μέσα από αυτούς;

Αν η απάντηση είναι η δεύτερη, αξίζει να αναρωτηθεί κανείς γιατί. Είναι θέμα εκπαίδευσης που δεν έχει γίνει; Είναι θέμα εμπιστοσύνης που δεν έχει χτιστεί; Είναι θέμα ανασφάλειας μην μεγαλώσει κάποιος περισσότερο από εμένα;

Μερικά πρακτικά βήματα που λειτουργούν όχι σαν γρήγορες διορθώσεις, αλλά περισσότερο σαν αλλαγές νοοτροπίας:

1. Όριζε αποτελέσματα, όχι μεθόδους. «Θέλω ο πελάτης να φύγει ικανοποιημένος» όχι «να υπαγορεύεις ακριβώς πως πρέπει να γίνει αυτό».
2. Άσε λάθη να συμβούν με ασφάλεια. Ένα λάθος που επιδιορθώνεται από την ίδια την ομάδα χτίζει εμπιστοσύνη. Ένα λάθος που διορθώνεις εσύ κάθε φορά, χτίζει εξάρτηση.
3. Ρώτα αντί να δίνεις λύσεις. «Τι θα έκανες εσύ σε αυτή την κατάσταση;» δίνει χώρο σκέψης. «Θα το έκανα εγώ έτσι» τον αφαιρεί.
4. Αναγνώρισε δημοσίως τις αποφάσεις της ομάδας. Ακόμα και όταν δεν έγιναν ακριβώς όπως θα τις έκανες εσύ.

Ο ξενοδοχειακός κλάδος έχει μια ιδιαιτερότητα. Κανείς δεν μπορεί να κρυφτεί. Όλα γίνονται μπροστά σε κοινό. Η σχέση ανάμεσα στον Διευθυντή και την ομάδα του φαίνεται στον τρόπο που μιλάνε μεταξύ τους, στο πόσο άνετα εξυπηρετούν θέματα, στο αν οι άνθρωποι του λύνουν άμεσα τα προβλήματα ή περιμένουν λύσεις εξ ουρανού.

Ένας Διευθυντής που έχει χτίσει ομάδα που λειτουργεί χωρίς να είναι παρών, έχει κάνει κάτι πολύ δύσκολο. Έχει αφήσει κάποιους άλλον να αναπτυχθούν. Αυτό απαιτεί αυτοπεποίθηση πρώτα για τον εαυτό του και μετά για τους άλλους.

Το άρθρο Μικροδιαχείριση – Όταν η φροντίδα γίνεται τροχοπέδη εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Υπάρχει μια στιγμή που την ξέρουν καλά όσοι έχουν δουλέψει στον τουρισμό. Είναι αυτή η στιγμή το βράδυ, μετά από μια βάρδια οκτώ ή δέκα ωρών, όταν βγαίνεις από την πίσω πόρτα της κουζίνας ή της σάλας και αισθάνεσαι κυριολεκτικά ότι έχεις αδειάσει.

Δεν είναι κούραση γιατί αυτή έχεις μάθει να τη διαχειρίζεσαι αλλά κάτι βαθύτερο, που τις περισσότερες φορές δεν βρίσκεις λέξεις για να το περιγράψεις. Θέλεις να μιλήσεις γι αυτό αλλά δεν ξέρεις πως να περιγράψεις αυτά τα πoλλά μικρά “ουφ” που σε τρώνε κάθε μέρα.

Έδωσες χαμόγελα όλη μέρα. Άκουσες παράπονα με ψυχραιμία. Είπες “μάλιστα” όταν ήθελες να πεις κάτι τελείως διαφορετικό. Έκανες τον κόσμο να νιώσει ξεχωριστός, τη στιγμή που εσύ ένιωθες αόρατος.

Αυτες οι γραμμές δεν γράφονται για να κατηγορηθεί κάποιος. Είναι για να αναγνωρίσουμε κάτι που πολλοί στον κλάδο γνωρίζουν αλλά ελάχιστοι συζητούν ανοιχτά.

Η ευημερία των εργαζομένων στον τουρισμό δεν είναι ένα checkbox στη λίστα του γραφείου προσωπικού,  είναι το θεμέλιο πάνω στο οποίο χτίζεται κάθε εμπειρία του πελάτη.

Τι εννοούμε όταν λέμε “ευημερία εργαζομένων”

Ο όρος ευημερία εργαζομένων, ακούγεται συχνά σε παρουσιάσεις σεμιναρίων πριν την εκκίνηση της σεζόν. Μερικές φορές γίνεται κάποια αναφορά στον τρόπο που πρέπει να λειτουργεί η εταιρεία προς αυτή την κατεύθυνση, σπάνια όμως αναλύεται με ειλικρίνεια.

Η ευημερία των εργαζομένων δεν είναι ούτε φρούτο να το κόψεις από το δέντρο, ούτε μια κατάσταση που επιτυγχάνεται με φιλοφρονήσεις του στυλ “πάμε δυνατά”. Είναι η συνισταμένη τεσσάρων διαστάσεων που συνυπάρχουν και αλληλεπιδρούν:

• Σωματική ευημερία: Ένα σώμα που σηκώνει δίσκους, στέκεται όρθιο για ώρες, εργάζεται σε υψηλές θερμοκρασίες ή στο κρύο μιας κατάψυξης στις 7 το πρωί.
• Συναισθηματική ευημερία: Η ψυχολογική κατάσταση εκείνου που καλείται να διαχειριστεί τόσο τις δικές του εσωτερικές καταστάσεις όσο και τα συναισθήματα συναδέλφων και πελατών κάθε μέρα και σε κάθε βάρδια.
• Κοινωνική ευημερία: Η ποιότητα των σχέσεων μέσα στην ομάδα, η αίσθηση του ανήκειν, το αν ο εργαζόμενος νιώθει μέλος ή απλά εκτελεστής εντολών και αποδιοπομπαίος τράγος.
• Επαγγελματική ευημερία: Το αν ο άνθρωπος βλέπει κάπου μπροστά του ανάπτυξη, αναγνώριση και νόημα στη δουλειά που κάνει.

Όταν μία από αυτές τις διαστάσεις καταρρέει, οι υπόλοιπες ακολουθούν και στον κλάδο του τουρισμού, δυστυχώς, η κατάρρευση δεν είναι σπάνια.

Το κόστος του συναισθήματος

Το 1983, η κοινωνιολόγος Arlie Hochschild εισήγαγε στην επιστημονική κοινότητα έναν όρο που άλλαξε τον τρόπο που κατανοούμε ορισμένα επαγγέλματα: Μίλησε για το emotional labour η συναισθηματική εργασία.

Εmotional labour ορίζεται η διαδικασία διαχείρισης των συναισθημάτων κάποιου ώστε να παράγει τη συναισθηματική έκφραση που απαιτεί η εργασία του.

Με απλά λόγια, να χαμογελάς όταν δεν θέλεις. Να ηρεμείς έναν θυμωμένο πελάτη ενώ εσύ έχεις δικές σου σκοτούρες. Να δείχνεις υπέρτατο ενθουσιασμό ακόμα και στο 65ο “Καλημέρα!” της ημέρας.

Αυτό δεν είναι απλώς κόπωση. Είναι ένα είδος εργασίας που δεν αποτυπώνεται σε κανένα job description, δεν αμείβεται ξεχωριστά, και σπάνια αναγνωρίζεται. Κι όμως, για τον σερβιτόρο που χαμογελά στο πρωινό, τον bartender που ακούει ιστορίες πελατών για ώρες, ή τη Guest Relation που διαχειρίζεται τα παράπονα τo ένα μετά το άλλο, αυτό είναι η καθημερινή πραγματικότητα.

Έρευνες έχουν δείξει ότι το παρατεταμένο emotional labour, χωρίς επαρκή υποστήριξη, οδηγεί σε:

• Αύξηση των συμπτωμάτων επαγγελματικής εξουθένωσης (burnout)
• Μείωση της ικανοποίησης από την εργασία
• Αποσύνδεση από την ομάδα και την εταιρεία
• Αύξηση των απουσιών και της πρόθεσης αποχώρησης

Και εδώ έρχεται το παράδοξο που ελάχιστοι από εμάς έχουν σκεφτεί με αυτό τον τρόπο: ο εργαζόμενος που φαίνεται “καλά” μπορεί να είναι αυτός που κινδυνεύει περισσότερο. Διότι έχει μάθει όλα αυτά τα χρόνια να αφήνει τα προβλήματα έξω από τη δουλειά και να αφήνει τα προβλήματα από τη δουλειά έξω από την προσωπική ζωή του. Το “μπαμ” όταν θα γίνει θα είναι μεγάλο.

Turnover στη Φιλοξενία, ο αριθμός που τα λέει όλα

Αν το emotional labour είναι η αόρατη πλευρά του προβλήματος, ο δείκτης turnover είναι η ορατή και επώδυνη έκφρασή του.

Διεθνώς, ο κλάδος της φιλοξενίας παρουσιάζει από τους υψηλότερους ρυθμούς εναλλαγής προσωπικού μεταξύ όλων των υπόλοιπων κλάδων. Μελέτες από ξενοδοχειακές αγορές όπως οι ΗΠΑ και η Βρετανία καταγράφουν ετήσιο turnover rate στα ξενοδοχεία που αγγίζει ή ξεπερνά το 70-80%, με το F&B τμήμα να βρίσκεται συχνά στις πρώτες θέσεις. Στην Ελλάδα, παρότι δεν υπάρχουν επίσημα δεδομένα για τον κλάδο, η εμπειρία από ξενοδοχεία κάθε κατηγορίας επιβεβαιώνει ότι η εικόνα είναι παρόμοια, ιδίως στην εποχική εργασία.

Το πραγματικό κόστος ενός αποχωρούντος εργαζομένου, όπως το υπολογίζουν μελέτες, είναι μεγάλο αν συνυπολογίσει κανείς τα έξοδα στρατολόγησης, τα έξοδα εκπαίδευσης, την απώλεια παραγωγικότητας κατά τη μεταβατική περίοδο και την επιβάρυνση της υπόλοιπης ομάδας ώσπου να πιάσει ο νέος την απόδοση.

Ένας F&B Manager που χάνει δύο έμπειρους σερβιτόρους τον Ιούλιο την πιο κρίσιμη στιγμή της σεζόν δεν χάνει απλώς δύο χέρια. Χάνει γνώση, χάνει ποιότητα service, χάνει κομμάτι της συνοχής της ομάδας και αφήνει μέσα σε όλους μια αμφιβολία για το αν κάνουν καλά που είναι πιστοί.

Τα συμπτώματα που δεν βλέπουμε (ή δεν θέλουμε να δούμε)

Υπάρχει μια κουλτούρα στα ξενοδοχεία και αυτό δεν είναι αποκλειστικά ελληνικό φαινόμενο, που ενθαρρύνει την αντοχή και αποθαρρύνει την έκφραση αδυναμίας. “Ο κλάδος είναι έτσι.” “Πρέπει να έχεις στομάχι σε αυτή τη δουλειά.” “Όποιος δεν αντέχει, πάει σπίτι του.” “Τα προσωπικά σας εκτός ξενοδοχείου” “Ο πελάτης πληρώνει για να βλέπει χαμόγελο”

Αυτά τα μηνύματα, ρητά ή άρρητα, δημιουργούν ένα περιβάλλον όπου τα πρώιμα σημάδια επαγγελματικής εξουθένωσης παραμένουν αόρατα μέχρι να είναι πολύ αργά.

Ποια είναι αυτά τα σημάδια;

• Στον εργαζόμενο: Μειωμένος ενθουσιασμός, αυξημένες απουσίες, επιφανειακή εκτέλεση καθηκόντων χωρίς ουσιαστική επαφή με τον πελάτη, κυνισμός, εκνευρισμός από ασήμαντα, αποστασιοποίηση από τους συναδέλφους, εκνευρισμός ειδικά με τους repeaters.
• Στην ομάδα: Κλίμα παραπόνων, αυξημένες συγκρούσεις, μειωμένη συνεργασία, αίσθηση “ο καθένας για τον εαυτό του”, απουσία πρωτοβουλίας.
• Στο service: Μικρές παραλείψεις που συσσωρεύονται, πελάτες που νιώθουν ότι εξυπηρετούνται αλλά δεν νιώθουν αυθεντικότητα, scores που πέφτουν χωρίς κάποιον προφανή λόγο.

Αυτά τα τρία επίπεδα είναι άρρηκτα συνδεδεμένα. Ένας Manager που παρατηρεί πτώση στο TripAdvisor ή στα internal guest satisfaction scores, πολύ συχνά θα βρει την αιτία όχι στο μενού ή στις διαδικασίες, αλλά στο ανθρώπινο δυναμικό και στην κατάστασή του.

Τι κάνουμε λανθασμένα αρκετοί από εμάς;

Το πρόβλημα σπάνια είναι από κακή πρόθεση. Οφείλεται, τις περισσότερες φορές, σε ελλιπή εκπαίδευση πάνω στην ανθρωποκεντρική ηγεσία και ένα σύστημα που αξιολογεί μόνο αποτελέσματα χωρίς να προσμετρά τις συνθήκες εργασίας.

Η αναγνώριση που φτάνει πάντα αργά. Σε πόσα ξενοδοχεία ο εργαζόμενος ακούει παρατηρήσεις όταν κάτι πάει στραβά και αν δεν συμβεί κάτι αξιόποινο δεν ακούει τίποτα; Η απουσία αρνητικής ανατροφοδότησης κοινώς “κράξιμου” δεν είναι ισοδύναμη με θετική αναγνώριση. Ο άνθρωπος που δουλεύει σωστά κάθε μέρα χρειάζεται και να το ακούει οτι έκανε σωστή δουλειά.

Το briefing ως εντολές, όχι ως επαφή. Το pre-shift briefing είναι μια από τις σπάνιες στιγμές που ο Manager έχει την πλήρη προσοχή της ομάδας. Σε πολλά ξενοδοχεία αυτό χρησιμοποιείται αποκλειστικά για τη μετάδοση πληροφοριών και οδηγιών. Έχει ρωτήσει κανείς μας: “Πώς είστε σήμερα; Χρειάζεστε κάτι για τη δουλειά σας;”

Η ψευδαίσθηση της “ανοιχτής πόρτας”. “Η πόρτα μου είναι πάντα ανοιχτή” είναι μια φράση που ακούγεται συχνά και λειτουργεί λιγότερο συχνά. Διότι δεν φτάνει να είναι ανοιχτή η πόρτα. Πρέπει ο εργαζόμενος να νιώθει ότι μπορεί να μπει χωρίς συνέπειες, χωρίς να τον κρίνουν, χωρίς να φοβάται για τη θέση του.

Η ψευδαίσθηση της “οικογένειας”. Θα έχετε ακούσει κάποιες φορές την φράση “Εδώ να θυμάστε οτι είμαστε σαν μια οικογένεια” ενώ θα προτιμούσε επίσης ο υπάλληλος να θυμάται η επιχείρηση ότι έξω από τη δουλειά, υπάρχει και μια οικογένεια.

Η εποχικότητα ως άλλοθι. “Είναι σεζόν, όλοι είμαστε πιεσμένοι.” Αλήθεια είναι, αλλά το πιεστικό περιβάλλον της σεζόν είναι ακριβώς το σημείο που η ευημερία των εργαζομένων χρειάζεται περισσότερη και όχι λιγότερη προσοχή. Ο κλάδος έχει συνηθίσει να αντιμετωπίζει την εξουθένωση ως αναπόφευκτο κόστος. Δεν είναι όμως έτσι.

Τι μπορεί να αλλάξει και να μην κοστίσει μια περιουσία

Πολλές από τις παρεμβάσεις που κάνουν πραγματική διαφορά δεν απαιτούν budget.

Το briefing ως ανθρώπινη στιγμή. Αφιερώστε δύο λεπτά σε κάθε pre-shift briefing σε κάτι που δεν έχει να κάνει με οδηγίες ή πωλήσεις. Ένα ειλικρινές “πώς είστε σήμερα”, μια μικρή αναγνώριση της προηγούμενης βάρδιας, ένα ευχαριστώ που να φαίνεται ότι το εννοείτε, είναι δείγμα πραγματικού leadership.

Αναγνώριση σε πραγματικό χρόνο. Μην κρατάτε τα καλά λόγια για το τέλος της σεζόν ή την αξιολόγηση. Ένα “πολύ καλή δουλειά κάνετε σήμερα” στη μέση της βάρδιας αξίζει δέκα φορές περισσότερο από ένα “εξαιρετική χρονιά” στα τέλη Οκτωβρίου.

Ψυχολογική ασφάλεια και εμπιστοσύνη. Δημιουργήστε ένα περιβάλλον όπου ο εργαζόμενος μπορεί να πει “κουράστηκα” ή “χρειάζομαι βοήθεια” χωρίς να φοβάται. Αυτό δεν σημαίνει ανοχή στη χαλαρότητα, σημαίνει εμπιστοσύνη και ασφάλεια.

Σαφήνεια ρόλων και προοπτικής. Ένας εργαζόμενος που δεν ξέρει πως τα πάει στη δουλειά του, αισθάνεται αόρατος. Μικρές συνομιλίες για εξέλιξη, για εκπαίδευση, για επόμενα βήματα ακόμα και αν είναι ακαθόριστα στέλνουν σαφές μήνυμα ότι υπάρχει μέλλον.

Το σώμα δεν ψεύδεται. Ελέγξτε πόσο κουραστικές είναι οι βάρδιες στην πράξη. Υπάρχουν επαρκή διαλείμματα; Είναι το προσωπικό υπερφορτωμένο; Πόσα κουβέρ πέφτουν ανά σεβιτόρο, πόσα ποτά φτιάχνει ο κάθε bartender; Απλά πράγματα που συχνά παραβλέπονται στην πίεση της λειτουργίας.

Ευημερία εργαζομένων και εμπειρία επισκέπτη. Η σύνδεση που δεν αμφισβητείται πια

Αν και ο παραπάνω τίτλος φαίνεται σωστός αλλά δύσκολο να αποδειχθεί αριθμητικά, υπάρχουν πλέον αρκετά δεδομένα που τον τεκμηριώνουν.

Η Gallup, σε μια πολυετή μελέτη σε διάφορους ξενοδοχειακούς ομίλους παγκοσμίως, έχει δείξει ότι οι ομάδες με υψηλό employee engagement παρουσιάζουν έως και 10% υψηλότερο customer satisfaction σε σύγκριση με ομάδες χαμηλού engagement. Στον κλάδο της φιλοξενίας, όπου το service είναι άρρηκτα συνδεδεμένο με την ανθρώπινη αλληλεπίδραση, αυτός ο συσχετισμός είναι ακόμα πιο έντονος.

Η λογική είναι απλή, σχεδόν αυτονόητη όταν τη σκεφτείς.  Ένας εργαζόμενος που νιώθει ότι τον βλέπουν, που έχει σαφή ρόλο, που δεν εξαντλείται σε κάθε βάρδια χωρίς να του αναγνωρίζεται η προσπάθεια του, έχει κάτι να δώσει στον πελάτη. Έχει παρουσία. Έχει ουσιαστική επαφή.

Αντίθετα, ένας εργαζόμενος που απλά επιβιώνει, που μετράει τις ώρες να φύγει, που έχει αποσυνδεθεί και απλά εκτελεί. Δεν παρέχει φιλοξενία. Αυτή τη διαφορά, ο πελάτης την αισθάνεται, ακόμα κι αν δεν μπορεί να την περιγράψει ακριβώς κάποιες φορές.

Δυο λόγια για τους εργαζόμενους που το διαβάζουν

Αν είσαι σερβιτόρος, bartender, runner, captain, ή οτιδήποτε άλλο στο F&B ενός ξενοδοχείου και έχεις ήδη διαβάσει μέχρι εδώ, αυτή η παράγραφος είναι για σένα.

Η κούραση που νιώθεις δεν είναι αδυναμία. Η εξουθένωση δεν είναι αποτυχία. Το να παρέχεις φιλοξενία σε ανθρώπους είναι ένα από τα πιο απαιτητικά επαγγέλματα που υπάρχουν και από τα πιο υποτιμημένα επίσης, ακριβώς επειδή φαίνεται “εύκολο” από έξω και νομίζουν όλοι οτι μπορούν να το κάνουν.

Αξίζεις έναν χώρο εργασίας που να σε υπολογίζει. Αξίζεις αναγνώριση. Αξίζεις να ρωτηθείς “πώς είσαι;” και να το εννοούμε όσοι το λέμε.

Αν δεν είσαι καλά αυτή τη στιγμή στη δουλειά σου, πες το. Δώσε στους προϊσταμένους σου να καταλάβουν πως αισθάνεσαι. Αν ο χώρος εργασίας σου δεν αλλάξει, θυμήσου ότι η εμπειρία σου, οι δεξιότητές σου, και η ικανότητά σου να κάνεις τον κόσμο να νιώθει καλά είναι μια αξία που θα την κουβαλάς μαζί σου όπου κι αν πας.

Η ευημερία των εργαζομένων δεν είναι “nice to have” είναι αναγκαιότητα

Η ευημερία των εργαζομένων δεν είναι μια πολυτέλεια για ξενοδοχεία με πλήρες HR department και wellbeing budget. Είναι μια επιλογή ηγεσίας. Είναι πολιτισμός. Είναι η πεποίθηση ότι το service αρχίζει από μέσα, εξυπηρετώντας πρώτα τους “εσωτερικούς πελάτες” που είναι το προσωπικό.  Αρχίζει από τον τρόπο που ένα ξενοδοχείο φιλοξενεί πρώτα τους δικούς του ανθρώπους. Τους πελάτες με στολή.

Γιατί πώς να περιμένεις από κάποιον να δώσει στη δουλειά την ψυχή του, το φιλότιμο του, την αυθεντικότητα του αν ποτέ δεν ένιωσε ο ίδιος φιλοξενημένος στον χώρο εργασίας του; Όταν έρχεται από μακριά για να εργαστεί εποχιακά και η διαμονή του θεωρείται αναγκαίο κακό; Το εστιατόριο προσωπικού βρωμάει και τα φαγητά είναι ότι περίσσεψε από το μπουφέ. Αν νιώθει μετανάστης μέσα στη χώρα του; Όταν τον επιπλήττουν για κάθε κακό αποτέλεσμα και δεν τον επευφημούν στα καλά;

Κάθε βράδυ, σε χιλιάδες ξενοδοχεία, κάποιος βγάζει τη στολή του και αφήνει πίσω του μια βάρδια που κανείς δεν θα τη μετρήσει ποτέ πλήρως. Τα χαμόγελα που έδωσε. Τις καλημέρες και καλησπέρες που είπε. Τις εντάσεις που απορρόφησε. Τις στιγμές που έμεινε όρθιος όταν ήθελε απελπισμένα να καθίσει.

Η ποιότητα ενός ξενοδοχείου κρίνεται από το πόσο ζεστά αισθάνεται ο πελάτης. Αυτή η ζεστασιά δεν παράγεται από αερόθερμα. Παράγεται από ανθρώπους που νιώθουν πρώτα οι ίδιοι καλά εκεί που δουλεύουν. Όλα τα υπόλοιπα, κτίρια, μάρμαρα και χλιδή, είναι απλώς το σκηνικό που τους πλαισιώνει.

Το άρθρο Η ευημερία των εργαζομένων στα ξενοδοχεία είναι το παν εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ένα Πρόβλημα με Βαθιές Ρίζες

Κάθε καλοκαίρι, επαναλαμβάνεται η ίδια εικόνα με ξενοδοχεία να ανοίγουν με ελλιπές προσωπικό, εστιατόρια να λειτουργούν υποστελεχωμένα, και αγγελίες παντού να ψάχνουν καταρτισμένο προσωπικό.

Η έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού στον ελληνικό τουρισμό δεν είναι πλέον εποχιακό αγκάθι είναι διαρθρωτική κρίση που απειλεί την ανταγωνιστικότητα ολόκληρου του κλάδου.
Γιατί δημιουργήθηκε, πώς αντιμετωπίστηκε σωστά ή λανθασμένα, τι ρόλο διαδραματίζουν οι μετακλητοί εργαζόμενοι από τρίτες χώρες, και πώς μπορεί να υπάρξει μια στρατηγική εξόδου από τον φαύλο αυτόν κύκλο.

Πώς φτάσαμε εδώ: Ποιες είναι οι πραγματικές αιτίες

Είναι εύκολο να αποδώσει κανείς την έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού σε έναν και μόνο παράγοντα. Στους νέους που δεν θέλουν να δουλέψουν, ή στους μισθούς που δεν φτάνουν, ή στην πανδημία που άλλαξε τα πάντα. Η αλήθεια όμως είναι πολυεπίπεδη και οι αιτίες αλληλοτροφοδοτούνται .

Η δημογραφική Αιμορραγία και το Brain Drain

Στα χρόνια της οικονομικής κρίσης (2010–2018), εκτιμάται ότι πάνω από 500.000 Έλληνες από τους οποίους  οι πιο πολλοί, νέοι με σπουδές στον τουρισμό, μετανάστευσαν στη Γερμανία, τη Βρετανία, την Αυστραλία και αλλού.

Αυτοί οι εργαζόμενοι δεν επέστρεψαν στη χώρα ξανά μετά τη λήξη της κρίσης. Ο τουρισμός έχασε μια ολόκληρη γενιά εξειδικευμένων επαγγελματιών.

Αποκλεισμός από την επαγγελματική αξιοπρέπεια

Η τουριστική απασχόληση στην Ελλάδα εξακολουθεί να λειτουργεί με εποχικότητα, σχετικά χαμηλές αποδοχές, ανασφάλεια εργασιακής συνέχειας και έλλειψη προοπτικής. Η αντίληψη ότι «το ξενοδοχείο κλείνει Οκτώβριο και ο υπάλληλος μένει ξεκρέμαστος» μέχρι να τον ενημερώσουν αν θα τον ξαναπάρουν, λειτουργεί ως ισχυρό αντικίνητρο για νέους που αποζητούν τη σταθερότητα. Το αποτέλεσμα είναι ότι πολλοί αποφεύγουν τον κλάδο και αυτοί που τον δοκίμασαν, ψάχνουν για κάτι καλύτερο.

Η «πληγή» της πανδημίας

Το 2020 και το 2021, δεκάδες χιλιάδες εργαζόμενοι στον τουρισμό βρέθηκαν ξαφνικά χωρίς εισόδημα ή με εισόδημα ασφαλείας. Πολλοί από αυτούς άλλαξαν επαγγελματικό κλάδο οριστικά, στρεφόμενοι στο λιανεμπόριο, τα logistics, ή διάφορα αορίστου χρόνου επαγγέλματα.

Όταν ο τουρισμός επανεκκίνησε το 2022, ανακάλυψε ότι ένα μεγάλο τμήμα του έμπειρου και ικανού προσωπικού είχε εξατμιστεί.

Ανεπαρκής επαγγελματική εκπαίδευση

Τα πιο πολλά ΙΕΚ τουριστικών επαγγελμάτων στην Ελλάδα είναι συνήθως ανεπαρκή τόσο σε αριθμό θέσεων όσο και σε αποτελεσματικότητα. Αποφοιτά χαμηλός αριθμός φοιτητών με υψηλές απαιτήσεις και χαμηλές δεξιότητες που σε πολλές περιπτώσεις δεν έχουν κάνει καθόλου εξάσκηση σε πραγματικές συνθήκες. Αντίθετα στο παρελθόν, οι Σχολές Τουριστικών Επαγγελμάτων εκπαίδευαν θεωρητικά και πρακτικά τους σπουδαστές σε όλη τη διάρκεια της φοίτησης τους.

Ανταγωνισμός από άλλους κλάδους

Η ανάπτυξη του e-commerce, των logistics, της πληροφορικής και της πράσινης ενέργειας δημιούργησε εναλλακτικές ευκαιρίες απασχόλησης στους νέους, συχνά με ίδιες αμοιβές αλλά για όλο τον χρόνο, με  σταθερό ωράριο και δυνατότητα τηλεργασίας σε κάποιες περιπτώσεις. Ο τουρισμός δεν μπορεί να ανταγωνιστεί αυτές τις συνθήκες με τα υφιστάμενα μοντέλα εργασίας.

Έλλειψη εσωτερικής γεωγραφικής κινητικότητας

Παρά το γεγονός ότι υπάρχει ανεργία σε κάποια τμήματα της ηπειρωτικής Ελλάδας, ο εργαζόμενος από τις Σέρρες ή την Πτολεμαΐδα δεν ταξιδεύει εύκολα στη Σαντορίνη ή τη Ρόδο αν δεν του διασφαλιστούν στέγαση, έξοδα μεταφοράς και επαρκείς αμοιβές. Ειδικά με τα παραδείγματα που έχουμε για κακές συνθήκες διαβίωσης και αμοιβές που δεν ανταποκρίνονται στα ωράρια, οι νέοι δεν παρακινούνται να το δοκιμάσουν.

Ο ελληνικός τουρισμός παρήγαγε ρεκόρ αφίξεων και εσόδων, αλλά δεν έχτισε παράλληλα την υποδομή ανθρώπινου δυναμικού που απαιτεί αυτή η ανάπτυξη.

Πώς αντιμετωπίστηκε ως τώρα το πρόβλημα;

Τι έγινε σωστά;

Μεμονωμένες επιχειρήσεις, κυρίως ξενοδοχεία 5 αστέρων και μεγάλες αλυσίδες, ανέπτυξαν στοχευμένες πρακτικές που απέδωσαν αποτελέσματα:

• Δημιούργησαν εσωτερικά προγράμματα εκπαίδευσης, όπου οι νεοεισερχόμενοι εργαζόμενοι εκπαιδεύονταν από senior staff πριν από κάθε σεζόν.
• Πρόσφεραν αξιοπρεπή οικήματα για στέγαση ως μέρος του συνολικού πακέτου αμοιβής. Αυτή η κίνηση αύξησε σημαντικά τη δεξαμενή υποψηφίων, ιδίως από εσωτερικό.
• Δημιούργησαν bonus παραγωγικότητας και παραμονής ώς το τέλος της σεζόν ώστε να διασφαλίσουν οτι θα έχουν το προσωπικό σε όλη τη διάρκεια των αναγκών τους.
• Δημιούργησαν bonus και κίνητρα επιστροφής για εργαζόμενους της προηγούμενης σεζόν (returning staff bonuses).
• Έκαναν αποκλειστικές συνεργασίες με σχολές τουριστικών επαγγελμάτων για προγράμματα πρακτικής άσκησης

Τι έγινε λάθος

Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων, ωστόσο, κινήθηκε αντιδραστικά και μη ανταποδοτικά.

• Αύξησαν τα ωράρια χωρίς ανάλογη αύξηση των αμοιβών, επιδεινώνοντας το burnout του υπάρχοντος προσωπικού και αυξάνοντας τον αριθμό των παραιτήσεων ή της μη επανόδου την επόμενη σεζόν.
• Χρήση προσωπικού χαμηλής εξειδίκευσης σε θέσεις που απαιτούν εμπειρία, με αποτέλεσμα πτώση ποιότητας υπηρεσιών και αρνητικές κριτικές.
• Απόδοση τίτλων χωρίς ανάλογα καθήκοντα ως μέσο προσέλκυσης προσωπικού για να καταγράψουν έναν τίτλο στο βιογραφικό τους ενώ τα καθήκοντα παρέμεναν βασικά.
• Εξάρτηση από ανεπίσημα δίκτυα πρόσληψης (ανάρτηση σε Facebook groups) αντί για δομημένη στρατηγική HR.
• Αδυναμία να αξιολογηθεί το πρόβλημα ποσοτικά και να επικοινωνηθεί συστηματικά στις αρχές και ως εκ τούτου  η αντίδραση του κράτους ήρθε αργά και αποσπασματικά.
• Έλλειψη δεδομένων: Υπάρχει καταγραφή των κενών θέσεων αλλά όχι ανά κλάδο, περιοχή και εξειδίκευση.

Η λύση των μετακλητών εργαζομένων

Η πολιτεία ανταποκρίθηκε στην έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού κυρίως μέσω της απλοποίησης της διαδικασίας μετάκλησης εργαζομένων από τρίτες χώρες (κυρίως Ινδία, Φιλιππίνες, Ουκρανία, Αίγυπτο, Νεπάλ). Η λύση αυτή έχει σίγουρα άμεσα θετικά αποτελέσματα αλλά και αρνητικά επίσης.

Πλεονεκτήματα	Μειονεκτήματα
Άμεση κάλυψη κενών θέσεων σε περιόδους αιχμής, αποτρέποντας πλήρη κατάρρευση της λειτουργίας	› Γραφειοκρατική καθυστέρηση: η ίδια η διαδικασία μετάκλησης διαρκεί μήνες
Ευελιξία στον αριθμό εισερχομένων ανά σεζόν, ανάλογα με τις ανάγκες της αγοράς	Γλωσσικό εμπόδιο που επηρεάζει άμεσα την ποιότητα εξυπηρέτησης στο guest-facing περιβάλλον
Χαμηλότερο σχετικό κόστος εργατικής δύναμης σε σύγκριση με ντόπιο προσωπικό υπό ορισμένες συνθήκες	Έλλειψη εκπαίδευσης στα service standards του ξενοδοχείου απαιτείται επένδυση σε onboarding
Συμπλήρωση συγκεκριμένων ρόλων (καμαριέρες, λάντζα) όπου η εγχώρια αγορά αδυνατεί να ανταποκριθεί	Κίνδυνος υπονόμευσης των μισθολογικών συνθηκών για τους Έλληνες εργαζόμενους μακροπρόθεσμα
Δυνατότητα δημιουργίας επαναλαμβανόμενης σχέσης εργασίας με αξιόπιστους επαναπροσλαμβανόμενους Μετακλητοί με ικανότητες Ορισμένοι μετακλητοί έχουν δεξιότητες που τους οδηγούν σε γρήγορη αναβάθμιση στην επιχείρηση.	Ανεπαρκείς υποδομές στέγασης για μετακλητούς σε νησιωτικές περιοχές κάποιες φορές. Φαινόμενα εκμετάλλευσης: ορισμένοι εργοδότες χρησιμοποιούν το καθεστώς μετάκλησης καταστρατηγώντας δικαιώματα

Η μετάκληση εργαζομένων είναι οι Α’ βοήθειες του ξενοδοχειακού κλάδου: αντιμετωπίζει τα συμπτώματα, αλλά δεν θεραπεύει την ασθένεια.

Προτάσεις για βελτίωση στην έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού

Μεταρρύθμιση της επαγγελματικής εκπαίδευσης

Ο αριθμός και η ποιότητα των τουριστικών σχολών πρέπει να αναβαθμιστεί δραστικά. Τα προγράμματα χρειάζονται ενημέρωση που να αντικατοπτρίζει τις σύγχρονες ανάγκες (revenue management, digital F&B, sustainability). Η συνεργασία ιδιωτικού τομέα και ΙΕΚ σε μοντέλο dual training όπως στη Γερμανία ή την Αυστρία μπορεί να δημιουργήσει ένα αξιόπιστο κανάλι εξειδικευμένου προσωπικού.

Αντιμετώπιση της εποχικότητας στο επάγγελμα

Δεν μπορεί να υπάρξει σταθερό εργατικό δυναμικό σε έναν κλάδο που κλείνει 5-6  μήνες τον χρόνο. Ο τουρισμός 12 μηνών δεν είναι κάτι φανταστικό. Αυτό που λείπει είναι μια στρατηγική για τις περιοχές μαζικού τουρισμού, που θα συμπεριλαμβάνει χειμερινά πακέτα διακοπών, συνεδριακό τουρισμό, δημιουργία wellness retreats και εναλλακτικές μορφές τουρισμού για τον χειμώνα. Παράλληλα, η ύπαρξη επιδομάτων τουρισμού εκτός σεζόν και επιδοτούμενα προγράμματα επανακατάρτισης μπορουν να κρατήσουν ανθρώπους στον κλάδο.

Επαναφορά της αίγλης του επαγγέλματος

Στο παρελθόν όταν μας ρωτούσαν τι επάγγελμα κάνουμε, απαντούσαμε με καμάρι οτι ήμασταν σερβιτόροι ή bartenders σε ξενοδοχεία. Το επάγγελμα του σερβιτόρου, του μπάρμαν, του υπάλληλου υποδοχής ή του γκρουμ χρειάζονται νέα αφήγηση. Χώρες όπως η Ιταλία και η Ισπανία αντιμετωπίζουν αυτά τα επαγγέλματα ως τέχνη και επιστήμη. Η Ελλάδα χρειάζεται καμπάνιες και παραδείγματα επαγγελματικής εξέλιξης που να αποδεικνύουν ότι υπάρχει σταδιοδρομία στον τουρισμό όχι απλώς μια καλοκαιρινή δουλειά ή χαρτζηλίκι του φοιτητή για καινούργιο κινητό τηλέφωνο.

Εθνικό σύστημα καταγραφής αναγκών

Δεν υπάρχει αξιόπιστο εθνικό σύστημα που να αποτυπώνει σε πραγματικό χρόνο τις κενές θέσεις, τα επαγγέλματα και τις περιοχές ανάγκης. Η δημιουργία ενός Tourism Workforce Observatory σε συνεργασία ΙΝΣΕΤΕ, ΟΑΕΔ, και φορέων εργοδοτών θα επιτρέψει μια τεκμηριωμένη πολιτική αντί για σπασμωδικές κινήσεις

Κίνητρα μακράς παραμονής και νομιμοποίησης

Για τους μετακλητούς εργαζόμενους που αποδεικνύουν αξιοπιστία και συνέπεια, η Ελλάδα πρέπει να αναπτύξει κάποιες σαφείς διαδρομές νομιμοποίησης και μόνιμης παραμονής που να δημιουργούν κίνητρο για επένδυση στην εκμάθηση της γλώσσας και τη βελτίωση δεξιοτήτων. Αυτό μετατρέπει ένα έκτακτο εργαλείο σε στρατηγικό κεφάλαιο για τη χώρα.

Στρατηγική για τη στέγαση των εργαζομένων

Σε νησιά και απομακρυσμένες τουριστικές περιοχές, η μη διαθεσιμότητα οικονομικής στέγασης αποτελεί κυριολεκτικό εμπόδιο για την προσέλκυση εργαζομένων τόσο ντόπιων όσο και αλλοδαπών. Η ανάπτυξη staff villages ή worker housing hubs, με τη συνεργασία της τοπικής αυτοδιοίκησης αλλά και ιδιωτικών επενδυτών, αποτελεί αναγκαία υποδομή για τον κλάδο. Επίσης όπως αδειοδοτούνται μέσω ελέγχου από τον ΕΟΤ τα καταλλύματα για τους τουρίστες, καλό θα ήταν να υπάρχει και έλεγχος για τα καταλύματα που διατίθενται στο προσωπικό.

Για την έλλειψη καταρτισμένου προσωπικούπαιτούνται στρατηγικές, όχι απλά κινήσεις.

Η έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού στον Ελληνικό τουρισμό είναι η αντανάκλαση βαθύτερων αποτυχιών που έλαβαν χώρα τις τελευταίες δεκαετίες. Αστοχίες εκπαίδευσης, σχεδιασμού εργασιακών σχέσεων, της στέγασης, και της αδυναμίας όλων μας όσων ζουν από τον τουρισμό, να αφηγηθούμε ελκυστικά το τουριστικό επάγγελμα.

Η μετάκληση αλλοδαπών εργαζομένων είναι ένα απαραίτητο εργαλείο βραχυπρόθεσμης ανακούφισης αλλά δεν μπορεί να είναι η μόνη απάντηση σε ένα τόσο σοβαρό πρόβλημα.
Χρειαζόμαστε μια δεκαετή τουλάχιστον στρατηγική, με μετρήσιμους στόχους, σαφή κατανομή ρόλων μεταξύ κράτους, επιχειρήσεων και εκπαιδευτικών φορέων, καθώς και δέσμευση να μεταχειριστούμε τον εργαζόμενο στον τουρισμό ως επαγγελματία και όχι ως εποχιακό δούλο.

Το ζητούμενο δεν είναι απλώς να γεμίσουν τα ξενοδοχεία με προσωπικό. Είναι να χτίσουμε έναν κλάδο που να αξίζει να δουλεύεις σε αυτόν.

Το άρθρο Η έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού στον Ελληνικό Τουρισμό εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ο πελάτης που κάνει check-in σε ένα ξενοδοχείο στην Κρήτη ή στη Ρόδο φέρνει μαζί του κάποιες συνήθειες. Πρωινά με smoothies πρωτεΐνης, γεύματα χωρίς γλουτένη, διαλειμματικές ή keto δίαιτες κλπ. Αν το ξενοδοχείο του δεν καταλαβαίνει τη γλώσσα του, τότε θα ψάξει να εξυπηρετηθεί αλλού.

Τι είναι το Functional Food και πως εμπλέκει τα ξενοδοχεία;

Με τον όρο functional food εννοούμε τρόφιμα που πέρα από τη βασική διατροφική αξία τους προσφέρουν επιπλέον οφέλη για την υγεία όπως αντιφλεγμονώδη δράση, ρύθμιση μικροβιώματος του εντέρου, βελτίωση του ύπνου, ενίσχυση του ανοσοποιητικού, υποστήριξη του νευρικού συστήματος.

Παραδείγματα τέτοιων ουσιών είναι κουρκουμάς, τζίντζερ, chia, ashwagandha, matcha, κεφίρ, tempeh, μαύρο σκόρδο. Αυτά δεν είναι απλώς «υγιεινά» τρόφιμα αλλά πλέον όλο και περισσότερο, θεωρούνται τρόφιμα ενσωματωμένα στο lifestyle του σύγχρονου τουρίστα. Και αυτός είναι ο λόγος που τα ξενοδοχεία πρέπει να τα παίρνουν σοβαρά.

Ο πελάτης έρχεται για χαλάρωση και αναζωογόνηση

Ο wellness τουρισμός παγκοσμίως διακινεί πάνω από 800 δισεκατομμύρια ευρώ ετησίως, και η Ελλάδα έχει τη δυνατότητα να διεκδικήσει το δικό της μερίδιο σε αυτή την αγορά. Ο ήλιος, η μεσογειακή διατροφή, τα τοπικά αρωματικά βότανα είναι ακριβώς αυτά που αναζητά ο σύγχρονος επισκέπτης που τον ενδιαφέρει η υγιεινή διατροφή και η ευεξία.

Το πρόβλημα είναι ότι πολλά ξενοδοχεία αντιμετωπίζουν ακόμα το wellness σαν ένα προϊόν που απευθύνεται αποκλειστικά στα spa και στα wellness retreats. Είναι όμως έτσι;

Αν στο μπουφέ του πρωινού δεν δίνουμε επιλογές υψηλής πρωτεϊνης,  αν δεν υπάρχουν τρόφιμα χωρίς γλουτένη, αν δεν διατίθενται plant-based γαλακτοκομικά, vegetarian και vegan πιάτα, τότε το ξενοδοχείο έχει ήδη χάσει τη μάχη.

Το Functional Food δεν απαιτεί απαραίτητα ακριβές πρώτες ύλες. Απαιτεί στρατηγική και εκπαίδευση. Είναι η μετάβαση από το «ταΐζω τον πελάτη» στο «φροντίζω τον πελάτη»

Στρατηγικές για τον F&B Director ως προς το Wellness & Functional food

Η εφαρμογή μιας wellness F&B στρατηγικής δεν απαιτεί ολική αναθεώρηση των πάντων . Απαιτεί στοχευμένες παρεμβάσεις υψηλής ορατότητας. Τέτοιες παρεμβάσεις που φαίνονται αμέσως είναι οι παρακάτω:

Προϊόντα wellness με ενισχυμένη προβολή
Δεν χρειάζεται να μειωθεί το κλασσικό πρωινό. Χρειάζεται να δημιουργηθούν κάποιες περιοχές στο μπουφέ με wellness επιλογές που να τυγχάνουν ιδιαίτερης προβολής. Ταμπέλες, ειδικά σκεύη παρουσίασης κλπ.

Το storytelling της τοπικής παραγωγής
Ο wellness ταξιδιώτης εκτιμά βαθιά την προέλευση. Δεν είναι τρικ του μάρκετινγκ, έτσι λειτουργούμε ως άνθρωποι. Ένα γιαούρτι από τοπικό παραγωγό των Χανίων στο Ελληνικό πρωινό, μαζί με μια μικρή ετικέτα που λέει ποιος το έφτιαξε και για ποιον λόγο είναι ευεργετικό στο μικροβίωμα του εντέρου φτάνει και ξεπερνάει οποιαδήποτε premium ταμπέλα.

Functional drinks το πιο εύκολο πρώτο βήμα
Ο χώρος των functional beverages είναι ίσως το ευκολότερο σημείο εισόδου ενός ξενοδοχείου στον τομέα αυτόν . Golden milk, matcha latte, kombucha, turmeric shots, cold-pressed juices με adaptogens, όλα αυτά έχουν χαμηλό κόστος παραγωγής, υψηλή αξία και αφήνουν φοβερή εντύπωση στον πελάτη. Ένα healthy bar, ένα pool bar, μια gelateria στο ξενοδοχείο με απλές και χαμηλού κόστους υγιεινές επιλογές μπορεί να ανεβάσουν την αξία του ξενοδοχείου πολύ. Ακόμα κι αν όλα είναι included κι όχι με χρέωση.

Staff training το αδύνατο σημείο που οι περισσότεροι ξεχνάμε
Δεν αρκεί να έχετε τα τέλεια προϊόντα. Αν ο υπάλληλος δεν μπορεί να εξηγήσει τι κάνει το το detox smoothie σας ή γιατί το νερό με ginger και δυόσμο είναι ένα καλό φυσικό ποτό ευεξίας δεν κάνουμε τίποτα. Η εκπαίδευση του προσωπικού στη γλώσσα του wellness δεν είναι πολυτέλεια είναι ο καταλύτης που μετατρέπει τον “σχεδιασμό επι χάρτου” σε εμπειρία του πελάτη.

All Inclusive και Wellness, το χρονικό μιας παρεξήγησης.

Το all inclusive και το wellness ακούγονται να βρίσκονται σε αντίθεση. Το ένα φέρνει στο μυαλό μας μπουφέ παντού με μέτρια ή χαμηλού κόστους προϊόντα, πισίνες με animation και pool bar με γρανίτες και ζαχαρώδη ποτά. Το άλλο θυμίζει detox retreats στη Σαντορίνη με τιμές από €500 την ημέρα. Η αλήθεια είναι ότι αυτή η αντίφαση είναι περισσότερο στο μυαλό μας και τα ξενοδοχεία που το καταλαβαίνουν πρώτα θα έχουν σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Το all inclusive μοντέλο έχει μια μοναδική δύναμη που σπάνια αξιοποιείται με γνώμονα το wellness. Το ξενοδοχείο μπορεί σχετικά εύκολα να εισάγει ένα «Wellness Corner» στο buffet του πρωινού. Μια ξεχωριστή ζώνη με superfoods, Ελληνικά παραδοσιακά τρόφιμα, functional spreads (hummus με κουρκουμά, tahini με μαύρο σουσάμι), φρέσκα χόρτα με ετικέτες που εξηγούν τα οφέλη τους. Το κόστος εφαρμογής είναι χαμηλό έως μέτριο ενώ ο αντίκτυπος στην αντίληψη της ποιότητας πολύ υψηλός.

Κάποια ξενοδοχεία ξεκίνησαν το Wellness Upgrade Program. Μια ιδέα που αρχίζει να κερδίζει έδαφος σε all inclusive resort του εξωτερικού. Αυτό είναι ένα opt-in wellness πρόγραμμα μέσα στο πλαίσιο του all inclusive. Ο πελάτης που ενδιαφέρεται, μπορεί να συμμετάσχει σε ένα wellness journey με πρωινό που ακολουθεί συγκεκριμένο πρωτόκολο ευεξίας, βραδινό με μενού για καταπολέμηση του μεταβολικού συνδρόμου, ή αντίστασης στην ινσουλίνη, προσθέτοντας συμβουλές από τον chef ή τον διαιτολόγο του ομίλου. Δεν χρειάζεται να πληρώσει extra κανείς, είναι ήδη μέσα στο πακέτο του. Όμως η αντίληψη του πελάτη είναι ότι «αυτό το ξενοδοχείο φρόντισε να με βοηθήσει να φύγω καλύτερα απ’ ότι ήρθα» και αυτό δεν πληρώνεται με καμία διαφήμιση.

Το Food Waste και το Wellness, συνδέονται άρρηκτα και είναι ένα επιπλέον κρυφό κέρδος που έχουν τα ξενοδοχεία. Υπάρχει και μια ακόμα διάσταση που σπάνια συζητείται. Οι πελάτες με wellness προσέγγιση καταναλώνουν λιγότερο σε ποσότητες και έτσι έχουν και λιγότερο food waste. Κάποιος που επιλέγει συνειδητά τι τρώει και πόσο πρέπει να τρώει σπαταλά λιγότερο φαγητό. Τα wellness προϊόντα έχουν συνήθως υψηλότερο food cost ανά συστατικό, αλλά χαμηλότερη συνολική κατανάλωση και waste αντίστοιχα, πράγμα που αλλάζει ελαφρώς το κόστος.

Αντικαθιστώντας επίσης τα ζαχαρούχα αναψυκτικά με ποτά με βότανα (infusions)δίνει κανείς επιλογές που προσθέτουν αξία και μειώνουν το κόστος. Πέρα όμως από το οτι το κόστος παραμένει χαμηλά, η αισθητική αναβαθμίζεται και το μήνυμα προς τον πελάτη είναι «σε προσέχουμε».

Όταν σε διάφορα σημεία τα ταμπελάκια του μπουφέ ξεφεύγουν από την αναφορά μόνο των αλλεργιογόνων και παρουσιάζουν και χρηστικές πληροφορίες διεγείρουν τον εγκέφαλο θετικά. Μια σήμανση που εξηγεί τις ιδιότητες του κάθε ξηρού καρπού που προσφέρουμε δίνει αμέσως προστιθέμενη αξία στο προϊόν.

Τα ξενοδοχεία που επενδύουν στο wellness F&B έχουν πλέον στη διάθεσή τους εργαλεία που πριν 5-6 χρόνια δεν υπήρχαν:

• QR menus με διατροφικές πληροφορίες
• AI-powered dietary preference engines που μαθαίνουν τις προτιμήσεις του πελάτη από την πρώτη μέρα
• wearable integrations που συνδέουν τα βήματα του πελάτη με τις θερμίδες στο μενού.

Αυτά δεν είναι μελλοντολογία. Είναι ήδη πραγματικότητα σε κάποια ξενοδοχεία στις ΗΠΑ. Ο λόγος που αναφέρονται εδώ δεν είναι για να δημιουργηθεί άγχος σε εμάς που δεν τα διαθέτουμε αλλά για να γίνει κατανοητό ότι το το οικοσύστημα που αφορά την ευεξία επεκτείνεται γρήγορα, και αυτοί που δεν θα ξεκινήσουν να στρέφονται ομαλά με μικρά βήματα προς τα εκεί, θα πρέπει να κάνουν τεράστια άλματα στο μέλλον.

Απλές ενέργειες που μπορεί να κάνει κάποιος F&B Director για να εισάγει το wellness στο ξενοδοχείο του.

• Έλεγχος του τρέχοντος μενού ώστε να δούμε τι είναι ήδη ‘wellness’ χωρίς να το υπολογίζουμε
• Εισαγωγή 3-5 functional food στο πρωινό με storytelling και ιδιότητες στην υγεία
• Εκπαίδευση του προσωπικού στη γλώσσα του wellness
• Δημιουργία κάποιου Wellness Corner στο buffet του πρωινού.
• Προσθήκη μερικών functional drinks σε κάποιο τμήμα ή κάποιο station
• Μέτρηση της ικανοποίησης των πελατών και αναπροσαρμογή των ενεργειών.

Η τάση αυτή δεν θα φύγει. Ο σύγχρονος τουρίστας κάνει διακοπές από την καθημερινότητα του αλλά όχι από τον εαυτό του. Τον εαυτό του τον φέρνει μαζί του. Ο εαυτός του ίσως είναι κάποιος που τον ενδιαφέρουν οι ιδιότητες των φαγητών, ακολουθεί detox protocols, παρακολουθεί τον ύπνο του με smart watch και αναζητά κάποιο νόημα στις διατροφικές επιλογές που κάνει.

Τα ξενοδοχεία που θα μιλήσουν αυτή τη γλώσσα αυθεντικά, με τοπική ταυτότητα, με υποστήριξη των αλλεργικών πελατών σε όλο το stay, με επικέντρωση στην υγεία και ευεξία χωρίς ιδιαίτερες επενδύσεις, θα κερδίσουν κάτι πολύ σημαντικό. Θα δημιουργήσουν πελάτες που επιστρέφουν ή που μιλούν θερμά για αυτά.
Και αυτό, στον τουρισμό, είναι το τελικό KPI.

ΠΗΓΕΣ & ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Global Wellness Institute (2025). Global Wellness Economy Monitor 2025. Miami: GWI. https://globalwellnessinstitute.org/industry-research/the-global-wellness-economy/ 

Global Wellness Institute (2024). Global Wellness Economy Monitor 2024: Wellness Tourism Chapter. Miami: GWI. Διαθέσιμο στο: https://globalwellnessinstitute.org/industry-research/2024-global-wellness-economy-monitor/ — Βλ. επίσης: Green Lodging News (2024). «New Report Details Size of Global Wellness Economy, Related Tourism». https://www.greenlodgingnews.com

Food N Hotel Asia (2025). «Functional Foods Market Insights 2024». Διαθέσιμο στο: https://www.foodnhotelasia.com/blog/fnb/functional-foods-market/

Six Senses Hotels Resorts Spas (2024). «Eat With Six Senses — Our Food and Drinks Philosophy». Διαθέσιμο στο: https://www.sixsenses.com/en/wellness-spa/eat-with-six-senses/ — Βλ. επίσης: Hospitality Net (2018). «Six Senses Hotels Resorts Spas to Launch Eat With Six Senses». https://www.hospitalitynet.org/news/4086197.html

EHL Hospitality Insights (2025). «Key Hospitality Data & Industry Statistics to Watch for 2025». Διαθέσιμο στο: https://hospitalityinsights.ehl.edu/hospitality-industry-statistics

EHL Hospitality Insights (2025). «The Food & Beverage Industry: A Comprehensive Overview». Ενδεικτικά: «F&B accounts for about 30–50% of revenue in many hotels». Διαθέσιμο στο: https://hospitalityinsights.ehl.edu/food-and-beverage-industry

Το άρθρο Wellness & Functional food στα ξενοδοχεία εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ενώ όμως η ζήτηση είναι δεδομένη, η αξιοποίηση της ευκαιρίας σπάνια είναι αντίστοιχη. Οι περισσότερες επιχειρήσεις στηρίζονται στο “θα γεμίσει έτσι κι αλλιώς” και σπάνια σχεδιάζουν σε βάθος.

Η Πασχαλινή εμπειρία δεν είναι απλώς μια άλλη περίοδος. Μπορεί και πρέπει να είναι ένα ολοκληρωμένο προϊόν εμπειρίας. Όπως κάθε προϊόν, αν δεν το σχεδιάσεις και δεν το επικοινωνήσεις σωστά, συνήθως αποτυγχάνει να φέρει δυνατά αποτελέσματα.

Το Πάσχα δεν είναι απλή εκδήλωση.

Το Πάσχα δεν είναι απλή εκδήλωση. Αν το δεις σφαιρικά, έχεις διαθέσιμα όλα όσα ψάχνει ένας σύγχρονος ταξιδιώτης. Παράδοση, συναίσθημα, τελετουργία, φαγητό, σύνδεση με τον τόπο. Κι όμως, το πιο συχνό λάθος στον σχεδιασμό της εμπειρίας είναι ότι τα αντιμετωπίζουμε σαν ξεχωριστά κομμάτια που λειτουργούν παράλληλα αλλά όχι μαζί.

Το μενού είναι μια συνιστώσα. Το service μια άλλη. Η εμπειρία κάτι πιο αόριστο, που υποτίθεται ότι «θα προκύψει». Στην πράξη όμως, τίποτα δεν προκύπτει τυχαία. Αν δεν υπάρξει ενιαία σκέψη, αν δεν δεθούν όλα σε μια κοινή αφήγηση, τότε χάνεται η ουσία. Ο επισκέπτης δεν βιώνει μια ολοκληρωμένη εμπειρία, αλλά μια σειρά από μεμονωμένες στιγμές που δεν συνδέονται μεταξύ τους. Και εκεί είναι που χάνεται η πραγματική αξία του Πάσχα ως εμπειρία φιλοξενίας.

Πασχαλινή εμπειρία, δύο όψεις του ίδιου νομίσματος.

Συχνά μιλάμε για “πασχαλινό κοινό” σαν να είναι ένα. Δεν είναι όμως. Έλληνες και ξένοι μοιράζονται την ίδια εμπειρία αλλά τη βιώνουν με διαφορετικό τρόπο. Ο Έλληνας τα τελετουργικά τα θεωρεί αυτονόητα. Δεν χρειάζεται εξηγήσεις. Ο ξένος, από την άλλη, δεν μπορεί να τα κατανοήσει χωρίς επεξηγήσεις.

• Ο Έλληνας λοιπόν αγοράζει παραδοσιακή ανάμνηση.
• Ο ξένος αγοράζει παραδοσιακή εμπειρία.

Ο Έλληνας πελάτης δεν έρχεται για να δοκιμάσει κάτι καινούργιο. Έρχεται για να ξαναζήσει κάτι γνώριμο. Θέλει να τον πας πίσω στο οικογενειακό τραπέζι, στην παιδική ηλικία, στη μυρωδιά της κουζίνας της γιαγιάς.

Εδώ είναι που γίνονται συνήθως και τα περισσότερα λάθη.

Fusion μαγειρίτσες, “πειραγμένα” έθιμα, υπερβολική δημιουργικότητα εκεί που δεν χρειάζεται. Όλα αυτά μπορεί να δουλεύουν σε άλλες περιόδους. Όχι όμως το Πάσχα.

Ο ξένος πελάτης από την άλλη πλευρά τα αλλάζει όλα. Ο ξένος δεν έχει συναισθηματική σύνδεση με το Πάσχα όπως το ζούμε εμείς. Δεν κουβαλάει αναμνήσεις. Άρα δεν μπορείς να βασιστείς σε αυτές.

Πρέπει να του “χτίσουμε” την εμπειρία από την αρχή. Για εκείνον, το τσούγκρισμα των αυγών είναι κάτι περίεργο. Η Ανάσταση τα μεσάνυχτα είναι κάτι εντυπωσιακό. Το αρνί στη σούβλα είναι κάτι που θέλει εξήγηση.

Χωρίς επεξηγήσεις και αφηγήσεις, είναι απλώς εικόνες. Αν τα εξηγήσεις σωστά, δένουν όλα σε μια ιστορία και μια παράδοση. Η ιστορία η παράδοση προσθέτουν αξία και η αξία προσθέτει τιμή.

Συνήθως πουλάμε μενού αντί για ιστορία.

Πώς επικοινωνούνται συνήθως τα πακέτα του Πάσχα:

“Τετραήμερο στην ….. με Πασχαλινό μενού 45€ / άτομο” Ούτε συναίσθημα, ούτε διαφοροποίηση, ούτε λόγος να σε επιλέξει κάποιος συγκεκριμένα.

Αν όμως το σκεφτούμε αλλιώς: “Ανάσταση & Πασχαλινή εμπειρία, από το πρώτο κερί μέχρι το κυριακάτικο τραπέζι” ξαφνικά αλλάζει όλη η ψυχολογία.

Παύεις να πουλάς πιάτα και να συζητάς τιμές. Ξεκινάς να πουλάς μια ολοκληρωμένη Πασχαλινή εμπειρία.

Αυτό δίνει τη δυνατότητα να ανεβάσεις το perceived value, να στοχεύσεις πιο συγκεκριμένο κοινό και να χτίσεις κάτι που θα θυμούνται.

Το service είναι ο πρωταγωνιστής.

Το Πάσχα, το service δεν πρέπει να είναι απλώς εξυπηρέτηση. Πρέπει να είναι κομμάτι της εμπειρίας.

• Ο τρόπος που θα πεις “Χριστός Ανέστη”.
• Η στιγμή που θα σερβιριστεί η μαγειρίτσα.
• Το πώς θα εξηγηθεί ένα έθιμο σε έναν ξένο.

Ένα τυπικό, βιαστικό service μπορεί να ακυρώσει όλη την προσπάθεια της κουζίνας.
Ένα σωστά εκπαιδευμένο service μπορεί να απογειώσει ακόμα και ένα απλό μενού.

Η αξία δεν είναι στον τζίρο των ημερών του Πάσχα

Είναι πολύ εύκολο να εγκλωβιστεί κανείς στους αριθμούς. Να δει το Πάσχα σαν μια “καλή εβδομάδα”, για μια ανάσα στον τζίρο, σαν ένα peak που απλώς πρέπει να περάσει χωρίς λάθη.

Η Πασχαλινή εμπειρία πρέπει να είναι στιγμές.

Είναι εκείνη η πρώτη κουταλιά μαγειρίτσας μετά την Ανάσταση.
Το τσούγκρισμα των αυγών με ανθρώπους που γελάνε πραγματικά.
Το τραπέζι της Κυριακής που δεν είναι απλώς γεύμα, αλλά τελετουργία.

Μέσα σε όλα αυτά, υπάρχει το εστιατόριο, η κουζίνα, η επιχείρηση. Μπαίνουμε, έστω για λίγο, σε κάτι προσωπικό που θα τους κάνει να μας θυμούνται.

Στο τέλος, κανείς δεν θυμάται ακριβώς τι έφαγε.

• Θυμάται ποιον είχε απέναντί του.
• Θυμάται τι άκουγε γύρω του.
• Θυμάται πώς ένιωθε.

Η επιχείρηση που θα καταφέρει να γίνει μέρος αυτής της ανάμνησης, έχει χτίσει κάτι πολύ πιο δύσκολο από ένα γεμάτο μαγαζί. Έχεις χτίσει λόγους για να την ξαναδιαλέξουν.

Το άρθρο Πως προωθείς την Πασχαλινή εμπειρία σε Έλληνες και ξένους εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η λύση δεν μπορεί να είναι μία. Είναι ένα σύνολο από κινήσεις που αν γίνουν, αλλάζουν την εμπειρία της εργασίας από την πρώτη επαφή μέχρι την τελευταία μέρα. Όσοι το κάνουν ήδη, δεν ψάχνουν για προσωπικό, συνήθως τους βρίσκει αυτό.

1. Προβολή του εργοδότη ως ιδανικό μέρος για εργασία

Τι σημαίνει αυτό στην πράξη; Σημαίνει να δείχνει κανείς τον εσωτερικό του κόσμο. Να κάνει ένα branding όχι απευθυνόμενος στον υποψήφιο πελάτη αλλά στον υποψήφιο εργαζόμενο. Να δράσει μια επιχείρηση με σκοπό την παρουσίαση της εργοδοτικής της εικόνας προς τους ανθρώπους που ψάχνουν εργασία.

Τέτοιες κινήσεις που θα μπορούσαν να φέρουν την εικόνα της επιχείρησης στο κοινό και τις οποίες βλέπουμε σε ξενοδοχειακούς ομίλους του εξωτερικού είναι:

Βίντεο από τους εργαζομένους

Ένα reel 60 δευτερολέπτων από έναν bartender που εξηγεί γιατί επέλεξε το συγκεκριμένο ξενοδοχείο αξίζει περισσότερο από οποιαδήποτε διαφήμιση.

Αφήγηση εργοδότη – H.R.

Αφήγηση για το εργασιακό περιβάλλον με ορισμό των αξιών, της εργασιακής κουλτούρας και με μια σαφή υπόσχεση προς τον υποψήφιο.

Ανθρώπινη διαδικασία πρόσληψης

Γρήγορη επικοινωνία, ουσιαστική συνέντευξη, σαφής ενημέρωση. Η εμπειρία υποψηφίου είναι η πρώτη εντύπωση για τον εργοδότη εργοδότη.

2. Μισθός που δεν “συζητιέται” στη συνέντευξη αλλά ανακοινώνεται

Οι αγγελίες χωρίς μισθό, ως επί το πλείστον δεν δουλεύουν πλέον. Ξενοδοχεία που δηλώνουν ξεκάθαρα αποδοχές και έξτρα παροχές, βλέπουν άμεση αύξηση στα αιτήματα από αγγελίες. Οι πιο πολλοί φοβούνται οτι αυτό θα ανοίξει τα χαρτιά τους και θα μετατραπεί ο χώρος σε μια πλειοδοσία για την απόκτηση του προσωπικού. Στην πράξη όμως, αυτό συμβαίνει και τώρα. Το βασικό δεν είναι μόνο το ύψος του μισθού. Είναι η διαφάνεια. Όταν ο υποψήφιος νιώθει ότι δεν θα χρειαστεί να κάνει τηλέφωνα ή συναντήσεις για να φτάσει στο οικονομικό σκέλος, η επιχείρηση ξεκινάει ήδη με πλεονέκτημα.

3. Στέγαση που θυμίζει ομαλή διαβίωση, όχι μια λύση ανάγκης

Η στέγαση δεν είναι πλέον “extra benefit”. Είναι βασικό εργαλείο προσέλκυσης. Υπάρχουν πολλά ξενοδοχεία που οδηγούνται στην παροχή διαμονής μόνο και μόνο επειδή δεν βρίσκουν προσωπικό.

Όμως υπάρχει τεράστια διαφορά ανάμεσα στο να παρέχεται διαμονή και στο να παρέχεται αξιοπρεπής διαμονή. Είναι χιλιάδες τα παραδείγματα που έχουμε από χώρους διαμονής που ήταν χειρότεροι από δομές στέγασης προσφύγων. Είναι ξεκάθαρο οτι ξενοδοχεία που επενδύουν σε σύγχρονους χώρους διαμονής του προσωπικού τους μειώνουν δραστικά τις αποχωρήσεις μέσα στη σεζόν.

4. Ρεαλιστικά ωράρια που κι αν δεν είναι τέλεια να είναι δίκαια

Κανείς δεν περιμένει πρωινό ωράριο 9-5 στη σεζόν. Όλοι όμως θέλουν να ξέρουν τι ακριβώς τους περιμένει. Να γνωρίζουν με απόλυτη σαφήνεια όλες τις λεπτομέρειες που αφορούν την εργασία τους.

• Αν θα έχουν τα ρεπό που συμφώνησαν
• Να υπάρχει προγραμματισμός της εβδομάδας τους
• Αποφυγή ή μείωση των εξαντλητικών σπαστών ωραρίων
• Κυκλικά ωράρια που να βολεύουν όλους
• Κυκλικά ρεπό σε ημέρες με καλύτερες αποδοχές

Κάποιες μικρές αλλαγές στον τομέα των ωραρίων έχουν μεγαλύτερη απήχηση κάποιες φορές από μια μικρή αύξηση του μισθού. Ο υπάλληλος πλέον μετράει και την ποιότητα της εργασίας του όταν δεν μπορεί να έχει καλύτερα χρήματα.

5. Onboarding που δεν αφήνει τον νέο “στο έλεος του Θεού”

Από τον τρόπο που θα υποδεχτεί κανείς έναν νέο υπάλληλο, μέχρι το πόσο ξεκάθαρα θα του δείξει τον ρόλο του μέσα στην ομάδα, χτίζεται είτε η αίσθηση ασφάλειας και επαγγελματισμού που χρειάζεται είτε η αβεβαιότητα που οδηγεί σε γρήγορη αποχώρηση.

Ένα σωστά δομημένο onboarding κι όχι αυτό που τελειώνει τη 2η μέρα, μεταφράζεται σε καλύτερη εξυπηρέτηση, λιγότερα λάθη και μεγαλύτερη συνέπεια. Δεν είναι κόστος ούτε χάσιμο χρόνου αλλά επένδυση που επιστρέφει καθημερινά, μέσα από πιο δεμένους και πιο αφοσιωμένους εργαζομένους.

6. Managers που ξέρουν να διοικούν, όχι μόνο να δουλεύουν

Ένας καλός εργαζόμενος δεν γίνεται αυτόματα καλός προϊστάμενος. Αν βάλεις στη θέση προϊσταμένου έναν πολύ καλό υπάλληλο, χωρίς να του έχεις δώσει τα εφόδια για να το πράξει θα αποτύχει. Η αποτυχία θα βλάψει και τον ίδιο και το προσωπικό και την επιχείρηση. Εδώ όμως στον τομέα που συζητάμε, το μεγαλύτερο κόστος θα είναι η αποχώρηση του προσωπικού.

Ξενοδοχεία που επενδύουν σε εκπαίδευση των προίσταμένων τους βλέπουν λιγότερες διαμάχες, μεγαλύτερη δέσμευση του προσωπικού και καλύτερη απόδοση της ομάδας

7. Μικρές παροχές με μεγάλο αντίκτυπο

Δεν χρειάζονται τεράστια budget. Δεν είναι πάντα οι μεγάλες αυξήσεις που κάνουν τη διαφορά, αλλά οι μικρές, ουσιαστικές παροχές που δείχνουν σεβασμό προς τον εργαζόμενο. Ένα σωστό γεύμα προσωπικού, ευελιξία στα ρεπό όταν υπάρχει ανάγκη, μεταφορά από και προς το ξενοδοχείο ή ακόμη και μια ειλικρινής αναγνώριση μπροστά στην ομάδα μπορούν να αλλάξουν εντελώς το κλίμα.

Αυτές οι λεπτομέρειες χτίζουν εμπιστοσύνη, ενισχύουν τη δέσμευση και δημιουργούν μια αίσθηση ότι ο εργαζόμενος δεν είναι απλώς “ένα ακόμα χέρι”, αλλά κομμάτι μιας ομάδας που τον υπολογίζει. Και τελικά, αυτό είναι που μένει περισσότερο από οποιοδήποτε bonus.

• ποιοτικό εστιατόριο προσωπικού
• νόστιμα γεύματα προσωπικού
• μεταφορά προς/από εργασία
• πιθανώς κάποια κουπόνια για supermarket ή καύσιμα
• εκπτώσεις σε mini market του ξενοδοχείου
• bonus απόδοσης με το μήνα όχι μόνο στο τέλος

8. Καθαρή εικόνα καριέρας με παραδείγματα

Οι περισσότεροι δεν ψάχνουν απλά δουλειά. Ψάχνουν και εξέλιξη μέσα από αυτή. Η “εξέλιξη” δεν μπορεί να μένει όμως ως μια γενική υπόσχεση ή να στηρίζεται μόνο στο μέγεθος της επιχείρησης ως ένδειξη προοπτικής. Πρέπει να γίνεται συγκεκριμένη και είναι ορατή και με παραδείγματα.

Ένας νέος receptionist, για παράδειγμα, θέλει να ξέρει ότι σε 2 σεζόν μπορεί να εξελιχθεί σε shift leader, με σαφή κριτήρια: απόδοση, εκπαίδευση, αξιολόγηση. Ένας σερβιτόρος θέλει να μάθει πώς μπορεί να περάσει σε θέση captain. Ακόμη και σε πιο entry-level ρόλους, όπως το housekeeping, η ξεκάθαρη διαδρομή προς supervisor αλλάζει εντελώς την οπτική της δουλειάς.

Όταν μια επιχείρηση δείχνει αυτή τη διαδρομή με πραγματικά παραδείγματα ανθρώπων που εξελίχθηκαν εσωτερικά, παύει να μιλά θεωρητικά και αποκτά αξιοπιστία. Δεν είναι θέμα μεγέθους, αλλά δομής και συνέπειας:

• ποια είναι τα επόμενα βήματα
• τι απαιτείται για να φτάσεις εκεί
• σε πόσο χρόνο είναι ρεαλιστικό να συμβεί.

Αυτή η καθαρή εικόνα καριέρας λειτουργεί σαν κίνητρο από την πρώτη μέρα και συχνά είναι πιο ισχυρή από οποιοδήποτε αρχικό πακέτο αποδοχών για όσους νοιάζονται για να ανέβουν.

9. Pulse surveys αντί για Exit interviews

Τα exit interviews έχουν πάψε να δουλεύουν. Όταν το προσωπικό έχει πάρει απόφαση να φύγει, δεν θα αφήσει κακή εικόνα πίσω του λέγοντας πράγματα που μπορεί να θυμώσουν κάποιους, που ενδέχεται να τους ξανασυναντήσουν αλλού ή να επηρεάσουν επόμενους εργοδότες. Το πιο αποδοτικό μέσο αυτή την περίοδο είναι τα pulse surveys τα οποία είναι ανώνυμα και δεν περιμένει κανείς ώς το τέλος για να τα υποβάλει.

Για να είναι πραγματικά ανώνυμα, μπορεί να χρησιμοποιήσει κανείς απλά εργαλεία (π.χ. Google Forms χωρίς να ζητά email), να κρατάει τις ερωτήσεις λίγες και συγκεκριμένες και να δείξει ότι κάτι αλλάζει μετά. Αν δεν υπάρξει καμία αλλαγή, οι εργαζόμενοι σταματούν να απαντούν.

Παράδειγμα:

«Πόσο πιθανό είναι να προτείνεις αυτό το ξενοδοχείο ως εργοδότη;»
«Τι θα σε έκανε να βάλεις +1 βαθμό;»

Αυτές είναι ανοιχτές ερωτήσεις που επιτρέπουν να γράψει ο καθένας ότι θέλει και όπως το αισθάνεται. Από εκεί και μετά, αυτό που θα κάνει τη διαφορά είναι τι θα πράξει κανείς με την πληροφορία αυτή. Ο εργαζόμενος δεν θα πει την αλήθεια αν νιώθει ότι κρίθηκε μετά έστω και σαν ομάδα, οτι αγνοήθηκε η πληροφορία του ή οτι του γύρισε μπούμερανγκ. Άρα το ζητούμενο δεν είναι απλά να ρωτάει κανείς αλλά να δείχνει ότι αντέχει να ακούσει.

10. Stay interviews τουλάχιστον για τους καινούργιους

Αντί να ρωτάμε γιατί φεύγουν, είναι καλύτερα να ρωτήσουμε γιατί μένουν. Αν θέλει η επιχείρηση να ακούσει τη γνώμη τους νωρίτερα, πρέπει να δημιουργήσει ένα περιβάλλον όπου δεν έχουν τίποτα να φοβηθούν όσο ακόμα δουλεύουν.

Μία σύντομη φόρμα μέσα στη σεζόν με 3 ερωτήσεις:

«Τι σου αρέσει περισσότερο εδώ;»
«Τι σε κάνει να το ξανασκέφτεσαι αν θα μείνεις;»
«Τι θα σε έκανε να μείνεις και του χρόνου;»

Εδώ παίρνει κανείς την πιο χρήσιμη πληροφορία πριν καν να γίνει πρόβλημα. Ακόμα και μικρές αλλαγές (π.χ. βελτίωση staff meal, καλύτερη κατανομή ρεπό, λιγότερα σπαστά ωράρια, όχι μετακινήσεις από τμήμα σε τμήμα) αν επικοινωνηθούν σωστά χτίζουν εμπιστοσύνη και μετά το feedback αρχίζει να ρέει πια μόνο του.

Η απόφαση του να μείνει κάποιος σε μια εταιρεία παίρνεται από την κάθε μέρα του εκεί. Τα ξενοδοχεία που συνεχίζουν να ψάχνουν “λύσεις” την τελευταία στιγμή, θα συνεχίσουν να ψάχνουν και προσωπικό. Τα ξενοδοχεία που χτίζουν καθημερινά ένα καλύτερο περιβάλλον που δεν σε κάνει να θες να φύγεις, θα αναπληρώνουν ελάχιστα ποσοστά του συνολικού δυναμικού. Τον υπάλληλο δεν τον κερδίζει η προσφορά που μοιάζει πιο φανταχτερή, αλλά αυτή που του δίνει λόγους για να μην θέλει να πάει αλλού.

Το άρθρο Πώς τα ξενοδοχεία θα ξαναγίνουν ελκυστικά για εργασία; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Μπαίνοντας σε ένα buffet ξενοδοχείου, η πρώτη εντύπωση είναι σχεδόν πάντα η ίδια. Μεγάλες βιτρίνες, συνεχόμενα chafing dishes, ζεστά και κρύα πιάτα, ζώνες με live cooking, επιδόρπια που θυμίζουν προθήκες σε ζαχαροπλαστείο. Όλα δείχνουν ότι «υπάρχουν τα πάντα».

Στην πράξη όμως, αυτό που βιώνει ο πελάτης δεν είναι απλώς μια ποικιλία. Είναι μια εμπειρία που έχει σχεδιαστεί σε μεγάλο βαθμό πριν καν αυτός φτάσει να ακουμπήσει το πιάτο του. Το buffet ιδανικά πρέπει να λειτουργεί σαν ένας αθόρυβος μηχανισμός καθοδήγησης. Και το στήσιμοτου πρέπει να είναι η γλώσσα του μηχανισμού αυτού.

Η πρώτη εικόνα δεν είναι τυχαία

Σε πολλά ξενοδοχεία, ειδικά κατά την high season, η είσοδος του buffet λειτουργεί σαν «σημείο εκκίνησης μάχης». Ο πελάτης παίρνει το πιάτο και μπαίνει κατευθείαν σε μια γραμμή όπου πρέπει να αποφασίσει γρήγορα.

Αν συναντήσει πρώτα τα τηγανητά, τις πατάτες, τις πίτσες ή κάποια βαριά μαγειρευτά, το πιάτο του θα γεμίσει ανάλογα. Όχι επειδή αυτό ήταν το αρχικό του πλάνο, αλλά επειδή αυτά ήταν διαθέσιμα την πρώτη στιγμή της απόφασης.

Σε αρκετές πρτιπτώσεις βλέπουμε το «safe food» (τηγανητά, ζυμαρικά, παιδικά πιάτα) να τοποθετείται μπροστά για να απορροφήσει τον μεγάλο όγκο. Αυτό λειτουργεί σχετικά καλά από άποψη λειτουργίας, αλλά επηρεάζει άμεσα την ποιότητα της εμπειρίας και ίσως σε αρκετές περιπτώσεις να αυξάνει και το food waste.

Αντίθετα, όταν η είσοδος ξεκινά με σαλάτες, λαχανικά, ελαφριά starters ή ακόμα και bread station με σωστή παρουσίαση, ο πελάτης χτίζει ένα πιο ισορροπημένο πιάτο από την αρχή. Και αυτό έχει επίδραση σε όλη τη συνέχεια.

Το «λίγο απ’ όλα» είναι σχεδόν κανόνας

Στην Ελλάδα, το buffet έχει και μια πολιτισμική διάσταση. Ο πελάτης, συχνά νιώθει ότι πρέπει να δοκιμάσει πολλά πράγματα από την ποικιλία που βλέπει. Αυτό οδηγεί σε γεμάτα πιάτα με μικρές ποσότητες από τα πάντα. Ειδικά τις πρώτες 1-2 μέρες από την άφιξη οι πελάτες παθαίνουν ένα αμόκ υπερκατανάλωσης.  Σε ένα all inclusive με 25–30 επιλογές, αυτό γίνεται σχεδόν κανόνας.

Το αποτέλεσμα είναι διπλό:

• αυξημένο food waste
• χαμηλότερη ικανοποίηση, γιατί τίποτα δεν απολαμβάνεται πραγματικά

Πολλά ξενοδοχεία προσπαθούν να «εντυπωσιάσουν» με όγκο. Στην πράξη όμως, η υπερβολική ποικιλία κουράζει. Ο πελάτης δεν θυμάται τι έφαγε, απλά θυμάται ότι μπέρδεψε γεύσεις. Αντίθετα, πιο «μαζεμένα» buffet με ξεκάθαρη ταυτότητα (π.χ. θεματική βραδιά με 10 – 12 ζεστά) συχνά αποδίδουν καλύτερα, ειδικά σε repeaters.

Η Ροή στο Buffet είναι όπως βολεύει

Σε θεωρητικό επίπεδο, το buffet πρέπει να έχει μια καθαρή ροή: κρύα → ζεστά → συνοδευτικά → επιδόρπια. Στην πράξη, στα περισσότερα all inclusive, αυτό διαταράσσεται λόγω χώρου, όγκου και πίεσης.

Συχνά βλέπουμε:

• σταυροειδείς ροές
• ουρές που μπλοκάρουν βασικά σημεία
• πελάτες που κινούνται αντίθετα
• διπλά «μπες-βγες» στο buffet

Όταν ο πελάτης στρεσάρεται και βιάζεται να επιλέξει, ή κολλάει σε κάποια σημεία οι επιλογές του γίνονται βιαστικές. Παίρνει περισσότερο, σκέφτεται λιγότερο και τελικά καταναλώνει χειρότερα.

Αντίθετα, μια ομαλή ροή δημιουργεί αίσθηση άνεσης. Και η άνεση οδηγεί σε πιο ελεγχόμενη κατανάλωση.

Μικρές παρεμβάσεις, όπως διπλές γραμμές στο ίδιο station, island stations ή διαχωρισμός hot/cold σε διαφορετικές ζώνες, μπορούν σε κάποιες περιπτώσεις να αλλάξουν ριζικά τη συμπεριφορά του πελάτη.

Μικρές Λεπτομέρειες που στην Ελλάδα Κάνουν Τεράστια Διαφορά

Στο ελληνικό all inclusive, όπου ο όγκος είναι μεγάλος και η πίεση συνεχής, οι λεπτομέρειες δεν είναι απλώς «βελτιώσεις». Είναι εργαλεία ελέγχου.

Το μέγεθος του πιάτου είναι κλασικό παράδειγμα. Σε αρκετά ξενοδοχεία χρησιμοποιούνται μεγάλα πιάτα για να ενισχυθεί η αίσθηση πολυτέλειας. Στην πράξη όμως, αυτό οδηγεί σε υπερβολικές μερίδες. Μικρή μείωση στο μέγεθος (χωρίς να φαίνεται «φτωχό») μπορεί να μειώσει αισθητά το waste χωρίς κανένα παράπονο από τον πελάτη.

Το ίδιο ισχύει και για:

• τις κουτάλες σερβιρίσματος (μεγαλύτερη κουτάλα = μεγαλύτερη μερίδα)
• τη συχνότητα ανανέωσης των ταψιών ( μικρότερες ποσότητες με συχνότερες εναλλαγές)
• την παρουσίαση (γεμάτα αλλά ρηχότερα σκεύη αντί για μεγάλα μισοάδεια)

Στα all inclusive, όπου η εικόνα «πρέπει να δείχνει πλούσια», το θέμα έγκειται στο να διατηρείται η αφθονία οπτικά όχι απαραίτητα ποσοτικά.

Οι Πραγματικές Προκλήσεις για τα Ελληνικά Ξενοδοχεία

Στην καθημερινότητα ενός ελληνικού resort, το buffet καλείται να ισορροπήσει ανάμεσα σε:

• υψηλό food cost
• έντονο food waste
• μεγάλη διακύμανση πληρότητας
• διαφορετικά διατροφικά προφίλ πελατών
• πίεση για «εντυπωσιακή εικόνα»

Το λάθος που γίνεται συχνά είναι ότι η λύση αναζητείται μόνο στην κουζίνα. Στις πρώτες ύλες, στις συνταγές, στο costing.

Στην πραγματικότητα, ένα μεγάλο μέρος του προβλήματος—and της λύσης—βρίσκεται έξω από την κουζίνα. Στο πώς παρουσιάζεται το φαγητό.

Η ψυχολογία του Buffet και το all inclusive παράδοξο

Υπάρχει μια βασική ιδιαιτερότητα στο μοντέλο του all inclusive. O πελάτης έχει ήδη πληρώσει και αισθάνεται ότι δικαιούται τα πάντα. Δεν σκέφτεται κόστος, σκέφτεται «αξία». Και πολύ συχνά, αυτή η αξία μεταφράζεται σε ποσότητα. Βάζει περισσότερα απ’ όσα πραγματικά θέλει να καταναλώσει, είτε γιατί νιώθει ότι τα δικαιούται, είτε γιατί υποσυνείδητα προσπαθεί να «βγάλει τα λεφτά του».

Εδώ ακριβώς μπαίνει ο ρόλος του layout. Δεν μπορείς να περιορίσεις τον πελάτη, ούτε να του υποδείξεις τι να κάνει. Μπορείς όμως να επηρεάσεις διακριτικά το πώς θα κινηθεί και τι θα επιλέξει.

Στην πράξη, αυτό σημαίνει πολύ συγκεκριμένες κινήσεις:

• τα πιο «βαριά» και υψηλού κόστους πιάτα δεν τοποθετούνται πρώτα, αλλά πιο μέσα στη ροή
• οι σαλάτες και τα πιο ελαφριά στοιχεία ανοίγουν τη διαδρομή
• τα συνοδευτικά τοποθετούνται δίπλα στα κύρια για να λειτουργούν συμπληρωματικά και όχι ανταγωνιστικά
• τα σημεία υψηλής ζήτησης «σπάνε» σε δύο θέσεις για να αποφεύγεται ο συνωστισμός που οδηγεί σε βιαστικές επιλογές

Ακόμη και μικρές λεπτομέρειες, όπως το μέγεθος των σκευών σερβιρίσματος ή η διάταξη των επιδορπίων στο τέλος της διαδρομής, επηρεάζουν τη συνολική ποσότητα που θα καταλήξει στο πιάτο.

Το αποτέλεσμα δεν είναι ο πελάτης να πάρει λιγότερο, αλλά να πάρει πιο ισορροπημένα. Να γεμίσει το πιάτο του με τρόπο που τελικά καταναλώνει το μεγαλύτερο μέρος από αυτό που έχει επιλέξει και πετάει λιγότερο.

Και αυτή είναι η ουσία: ένα buffet που δεν «κόβει» την κατανάλωση, αλλά τη βελτιώνει. Εκεί είναι που η ψυχολογία του Buffet παύει να είναι απλώς επέμβαση στη διακόσμηση και γίνεται εργαλείο πραγματικής απόδοσης

Η ψυχολογία του Buffet και ο σχεδιασμός που δεν φαίνεται

Το καλό buffet δεν φωνάζει ότι είναι οργανωμένο. Κυλάει με φυσικό τρόπο. Ο πελάτης δεν πρέπει να σκέφτεται πού να πάει, πρέπει απλώς να κινείται. Δεν πρέπει να αναρωτιέται τι να πάρει αλλά να του «έρχεται» εύκολα. Πάνω απ’ όλα, δεν πρέπει να νιώθει ότι τον περιορίζουν. Πρέπει να νιώθει ότι επιλέγει. Αυτό είναι και το πιο δύσκολο κομμάτι γιατί ο σωστός σχεδιασμός δεν πρέπει να φαίνεται ποτέ. Τα αποτελέσματα του σχεδιασμού όμως θα φανούν. Θα είναι εμφανείς οι αλλαγές στη ροή, στο waste, στο κόστος και τελικά στην ικανοποίηση που παίρνει μαζί του ο πελάτης φεύγοντας.

Το άρθρο Πως η ψυχολογία του Buffet διαμορφώνει τη συμπεριφορά εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Μπορεί να δουλεύει κανείς με 90% occupancy. Μπορεί να έχει «κλειδώσει» καλές συμφωνίες με tour operators. Αν όμως δεν συντάξει μια στρατηγική ancillary revenue, μάλλον στο άμεσο μέλλον θα δει οτι πρέπει να αναθεωρηθούν κάποια πράγματα.

Τι σημαίνει ancillary revenue;

Ancillary revenue είναι όλα εκείνα τα έσοδα που δεν προέρχονται από την απλή πώληση του πακέτου. Ό,τι πληρώνει δηλαδή ο πελάτης πέρα από τη βασική του διαμονή.

Δεν μιλάμε για «δευτερεύοντα» έσοδα. Μιλάμε για έσοδα που σε πολλές περιπτώσεις είναι αυτά που καθορίζουν αν στο τέλος της σεζόν θα μείνει ουσιαστικό κέρδος ή απλώς θα έχει καλυφθεί το κόστος.

Ο πελάτης έχει ήδη φτάσει στο ξενοδοχείο. Έχει ήδη προπληρώσει για να μείνει κι αν μιλάμε για All inclusive, έχει πληρώσει τα πάντα για να φάει και να πιει. Το acquisition cost έχει ήδη απορροφηθεί. Κάθε επιπλέον υπηρεσία που αγοράζει, είναι ένας πολλαπλασιαστής κέρδους  εφόσον έχει γίνει και σωστή κοστολόγηση των επιπλέον παροχών.

Ένα πρόβλημα που συνήθως δεν παραδεχόμαστε στα All inclusive

• Υπάρχει ένα spa, αλλά δεν υπάρχει στόχος πωλήσεων per occupied room.
• Υπάρχουν επί πληρωμή κρασιά, αλλά δεν κάνουμε εκπαίδευση για wine upselling.
• Υπάρχει late check-out, αλλά δεν προτείνεται από όλους συστηματικά.
• Υπάρχουν gazebo, αλλά μένουν άδεια ή δεν παρέχονται με αμοιβή.
• Υπάρχει παραλία και κοντινή υποστηρικτική υποδομή αλλά δεν πουλάμε candlelight dinners, barefoot beach dinners κλπ
• Υπάρχουν προτάσεις γάμου ή επέτειοι αλλά δεν προτείνονται προτιμολογημένα πακέτα.

Δεν φταίει η αγοραστική δύναμη του πελάτη. Δεν φταίει το all inclusive. Φταίει το ότι κάποιες φορές λόγω της πίεσης της σαιζόν δεν το οργανώνουμε και δεν το προσπαθούμε αρκετά.

Αν ρωτήσει κανείς το προσωπικό στα περισσότερα τμήματα αν υπάρχει μηνιαίος στόχος ancillary revenue, δεν θα πάρει ξεκάθαρη απάντηση, ενώ σε κάποιες περιπτώσεις θα ψάξουν μετά στο Google να δουν τι είναι αυτό. Το ίδιο κι αν ρωτήσει κανείς πόσο είναι το ancillary revenue per occupied room, λίγοι θα ξέρουν.

Η εποχικότητα ως άλλοθι

Η έντονη εποχικότητα της ελληνικής αγοράς δημιουργεί από μόνη της ένα περιβάλλον πίεσης:

Τρεις-τέσσερις μήνες υπερλειτουργίας και μετά κλείσιμο ή χαμηλή κίνηση. Αυτό οδηγεί όπως είναι λογικό σε ένα mindset επιβίωσης, όχι βελτιστοποίησης. Όταν όμως οι μήνες αιχμής είναι αυτοί που παράγουν το μεγαλύτερο κεφάλαιο, τότε εκεί ακριβώς πρέπει να χτίζεται η στρατηγική μεγιστοποίησης του εσόδου ανά πελάτη.

Ακόμα και στα all inclusive κρύβεται μια τεράστια ευκαιρία

Υπάρχει μια γενική πεποίθηση ότι στα all inclusive «όλα είναι δικαιούμενα» άρα δεν υπάρχει περιθώριο για επιπλέον έσοδο. Πολλοί από εμάς το πιστεύουμε ακόμα.

Η πραγματικότητα όμως δείχνει να είναι ακριβώς αντίθετη.

Ο πελάτης στα all inclusive έχει ήδη προπληρώσει την εμπειρία του. Αυτό σε κάποιες περιπτώσεις του δημιουργεί μια ψυχολογική άνεση. Αν του προτείνεις κάτι που ανεβάζει πραγματικά την εμπειρία του, ίσως να είναι πολύ πιο δεκτικός από ό,τι αν το πρότεινες σε έναν άλλον που μένει σε εμάς σαν B&B .

Παραδείγματα που δουλεύουν στην πράξη:

• Στην παραλία, private gazebo με premium service, ποικιλία με φρούτα, σαμπάνια ή prosecco, mini fridge με αναψυκτικά και μπύρες ή διάφορα ποτά μέσα σε μεγάλες σαμπανιέρες. Δεν πουλάς σκιά εκεί. Πουλάς ιδιωτικότητα, πουλάς ευκαιρία για instagram story, πουλάς εμπειρία βασικής και προσιτής πολυτέλειας.
• Στο F&B, θεματικά δείπνα (π.χ. Lobster night) με περιορισμένες θέσεις, wine pairing βραδιές, signature cocktails που δεν περιλαμβάνονται στο δωρεάν πακέτο. Δεν πουλάς απλώς ποτό. Πουλάς μια διαφορά.
• Στο Front Office, room upgrades εξηγώντας τα πλεονεκτήματα, late check-out σε πελάτες με βραδινή πτήση, celebration packages για επετείους και γενέθλια. Δεν πουλάς παραπάνω ώρες διαμονής ή καλύτερο δωμάτιο. Πουλάς άνεση για την οικογένεια του πελάτη, πουλάς “σκέφτηκα τη/τον σύντροφο” μου.

Η λάθος αντίληψη περί “ενοχλητικής πώλησης”

Μπορεί να έχεις σχεδιάσει τα τέλεια πακέτα. Αν το προσωπικό δεν πιστεύει σε αυτά, τότε απλά δεν θα πουληθούν.

Το ancillary revenue δεν ανεβαίνει με έναν τιμοκατάλογο. Ανεβαίνει όταν:

1. Το Front Office προτείνει room upgrade με αυτοπεποίθηση.
2. Ο σερβιτόρος γνωρίζει το κρασί και μπορεί να εξηγήσει γιατί αξίζει.
3. O Captain βλέπει πόσο τους άρεσε το δικαιούμενο a la carte και τους προτείνει να ξαναέλθουν (με χρέωση)
4. Ο Maitre δέχεται το αίτημα για μια τούρτα anniversary και προτείνει να αναβαθμίσουν την εμπειρία με Candlelight Dinner
5. Η Guest relation ξέρει να «πουλήσει» την ιδιωτικότητα ενός gazebo χωρίς να γίνει πιεστική.
6. Ο spa therapist προτείνει μια δεύτερη θεραπεία βασισμένη στην ανάγκη του πελάτη.

Αν το προσωπικό φοβάται ότι «ενοχλεί», τότε το πρόβλημα είναι διοικητικό. Θα πρέπει να εκπαιδευτεί στο πώς να προτείνει σωστά.

Το upselling δεν χρειάζεται να θεωρηθεί σαν πίεση. Είναι καθοδήγηση. Πρέπει να απενοχοποιηθεί μέσα στον κάθε υπάλληλο η ενημέρωση για στοχευμένες έξτρα παροχές. Όταν γίνεται με διακριτικότητα και με εκπαίδευση, μοιάζει περισσότερο σαν consulting παρά σαν upselling.

Η απουσία training πωλήσεων στο προσωπικό

Στην Ελλάδα επενδύουμε αρκετά στην τεχνική εκπαίδευση του προσωπικού μας αλλά λιγότερο στην εκπαίδευση πωλήσεων.

• Ο receptionist μαθαίνει το Protel, το Fidelio, το Opera κλπ.
• Ο σερβιτόρος μαθαίνει το menu, τις αλλεργίες κλπ.
• H Guest relation μαθαίνει διαχείριση παραπόνων κλπ

Πόσοι όμως εκπαιδεύονται στο πώς να προτείνουν με φυσικό τρόπο ένα upgrade σε μια υπηρεσία;
Πόσοι γνωρίζουν πώς να “διαβάζουν” το  κοινωνικό προφίλ του πελάτη;
Πόσοι έχουν στα χέρια τους κείμενα που να μη μοιάζουν με πώληση αλλά με προσωποποιημένη συμβουλή;

Η δομή που χρειάζεται για να επιτύχει το ancillary revenue

Επειδή σιγά σιγά δείχνουμε οτι θέλουμε να πάρουμε στα σοβαρά το ancillary revenue, χρειάζονται συγκεκριμένα βήματα.

Πρώτον, πλήρης καταγραφή όλων των πιθανών χρεώσιμων υπηρεσιών ανά τμήμα. Ακόμα και αυτών που σήμερα δίνονται δωρεάν χωρίς λόγο.

Δεύτερον, κοστολόγηση με ξεκάθαρο στόχο περιθωρίου κέρδους. Όχι τιμές «στο περίπου» ή γιατί τόσο το έχει και ο διπλανός.

Τρίτον, διαμόρφωση κάποιων συναφών KPI

• Ancillary revenue per occupied room.
• Ancillary revenue per guest.
• Conversion rate upgrades στο check-in.
• Average spend ανά κουβέρ στο a la carte.

Τέταρτον, εκπαίδευση και παρακολούθηση.

• Role playing.
• Σενάρια.
• Παραδείγματα φράσεων.
• Feedback στο πεδίο.

Και τέλος, κίνητρα. Όχι απαραίτητα μόνο χρηματικά αλλά και δείγματα αναγνώρισης. Μικρές εσωτερικές επιβραβεύσεις. Το ancillary revenue μπορεί να ανέβει από όλους ανεξαιρέτως και δεν τροφοδοτείται μόνο από προμήθειες και bonus αλλά και από επιβραβεύσεις.

Ας το δούμε λίγο βαθύτερα στην πράξη

Δημιουργία στόχων ανά τμήμα

Όχι ένα γενικό “πάμε να κάνουμε upsell”. Πρέπει για παράδειγμα να δει κανείς ποιο ποσό στόχου ορίζεται από τη διοίκηση για τα F&B τμήματα μέσα στην επερχόμενη σαιζόν. Με λογική και ρεαλισμό, πρέπει να σπάσει αυτός ο στόχος ανά μήνα και ανά τμήμα. Λαμβάνοντας υπόψιν, την ευκολία ή τη δυσκολία του τμήματος και τις διανυκτερεύσεις του κάθε μήνα θα πρέπει να μοιραστεί κατάλληλα. Διαφορετική ευκολία έχει να πουλήσει ένα a la carte που κάνει 70-80 κουβέρ και διαφορετική ένα κεντρικό εστιατόριο με μπουφέ που βομβαρδίζεται κυριολεκτικά.

Δημιουργία κατάλληλων scripts

Δημιουργία κάποιων λεκτικών προσεγγίσεων βασισμένων σε σενάρια. Το προσωπικό θα χρειαστεί δομή, κανόνες εμπλοκής και εκπαίδευση όχι απλή έμπνευση της στιγμής. Πρέπει να υπάρχουν στοιχεία που να ξέρει ο υπάλληλος οτι μόλις τα δει, ή τα ακούσει, υπάρχει περιθώριο για πρόταση.

• Οικογένειες
• Honeymooners
• Repeaters
• High spenders
• High tier loyalty members
• OTA booking.

Σύνδεση κάποιων bonus με ancillary αποδοτικότητα

Ακόμη και ένα μικρό αντιστάθμισμα αλλάζει τη συμπεριφορά. Ό,τι επιβραβεύεται, επαναλαμβάνεται. Η κάθε επιχείρηση μπορεί να συνυπολογίσει ηθικές και οικονομικές επιβραβεύσεις των εμπλεκομένων και να κρίνει πως θα κινηθεί σε αυτόν τον τομέα.

Μέτρηση και δημοσίευση των αποτελεσμάτων εσωτερικά.

Μια εβδομαδιαία ανασκόπηση απόδοσης μπορεί να δημιουργήσει άμιλλα ανάμεσα στα τμήματα και να προσπαθήσουν κάποιοι να πάρουν την πρωτιά.

Εκπαίδευση του τρόπου σκέψης, όχι μόνο των διαλόγων. Αν ο εργαζόμενος καταλάβει ότι ταυτόχρονα βοηθά τον πελάτη να αναβαθμίσει την εμπειρία του και όχι να του πάρει απλά περισσότερα χρήματα τότε αλλάζει όλη η προσέγγιση.

Η λεπτή γραμμή που δεν πρέπει να ξεπερνάμε

Αν ο πελάτης νιώσει ότι του ζητάς συνεχώς κάτι επιπλέον, θα κουραστεί. Η εμπειρία θα υποβαθμιστεί.

Το ancillary revenue δεν πρέπει να λειτουργεί με τη λογική «πάμε να πάρουμε ό,τι μπορούμε». Πρέπει να λειτουργεί με λογική «τι θα είχε πραγματική αξία για αυτόν τον πελάτη».

Όταν η πρόταση είναι στοχευμένη και προσωποποιημένη, ο πελάτης δεν τη βιώνει ως πώληση. Τη βιώνει ως φροντίδα, ως συμβουλή.

Το ancillary revenue θα μας διαφοροποιήσει

Σε μια αγορά όπου τα περισσότερα ξενοδοχεία μοιάζουν μεταξύ τους, το ancillary revenue είναι ίσως το πιο υποτιμημένο εργαλείο διαφοροποίησης. Δεν είναι «έξτρα έσοδο». Είναι μια σαφής απόδειξη ότι το ξενοδοχείο λειτουργεί με επιχειρηματική συνείδηση και όχι απλώς με μια διεκπεραιωτική ρουτίνα.

Η Ελληνική πραγματικότητα δείχνει ότι πολλά ξενοδοχεία λειτουργούν με πολύ υψηλές πληρότητες στην high season και πολύ χαμηλές πληρότητες στη low season. Αυτό δημιουργεί ένα περιβάλλον όπου η έμφαση δίνεται περισσότερο στο να πουληθεί το ίδιο το δωμάτιο κι όχι στο να πουληθεί ένα upgrade, μια έξτρα υπηρεσία ή άλλες ancillary πωλήσεις, ειδικά αν δεν υπάρχει συστηματικός τρόπος να οργανωθούν και να μετρηθούν αυτές οι πρόσθετες πωλήσεις.

Με την έντονη εποχικότητα, την υψηλή εξάρτηση από Τουριστικούς πράκτορες και online πλατφόρμες, τη συνεχή αύξηση του payroll και του ράλυ του κόστους των πρώτων υλών και ενέργειας, χρειάζεται πλέον μια στροφή στην εκπαίδευση για upselling, επενδύσεις σε εργαλεία και τεχνολογία, και πάνω από όλα μια στροφή σιγά σιγά στο πώς βλέπουμε τα έσοδα πέρα από το ADR και το RevPAR.

Το άρθρο Ancillary revenue, ένα υποτιμημένο μέσο κερδοφορίας εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Κι όμως, ειδικά στο all inclusive, το παιδί μπορεί να γίνει το μεγαλύτερο asset για επανάληψη διαμονής, διαφήμισης στα social media και reviews, αρκεί να σταματήσουμε να το βλέπουμε με αυτόν τον τρόπο.

Το παιδικό μενού δεν είναι αγγαρεία, είναι ευκαιρία

Το βασικό λάθος είναι ότι το παιδικό ταυτίζεται με το πρόχειρο. Nuggets, πατάτες, μακαρόνια σκέτα. Όχι επειδή το παιδί τα θέλει, αλλά επειδή έτσι «βολεύει». Στην πραγματικότητα, το παιδί θέλει κάτι που να αναγνωρίζει και να νιώθει ότι είναι φτιαγμένο για εκείνο. Όταν του δίνεις καλές επιλογές, ακόμα και απλές, νιώθει έλεγχο. Κι όταν νιώθει έλεγχο, τρώει πιο εύκολα και χωρίς δράματα.

Για τον γονιό αυτό μεταφράζεται σε ηρεμία. Και η ηρεμία στο τραπέζι είναι το πρώτο βήμα για ένα θετικό review.

Στα All inclusive δεν σημαίνει ότι δεν πουλάμε τίποτα, πουλάμε εμπειρία και επιδιώκουμε πιστότητα

Στα all inclusive το παιχνίδι δεν είναι η άμεση χρέωση, αλλά η δημιουργία συνήθειας. Ένα παιδικό mocktail στο pool bar, σε ωραίο ποτήρι, με χρώμα και όνομα, δεν είναι κόστος. Είναι ανάμνηση. Το παιδί νιώθει «μεγάλο», ο γονιός βλέπει φροντίδα και το ξενοδοχείο κερδίζει εικόνα, φωτογραφίες και εκείνο το σχόλιο που λέει «τα παιδιά μας ένιωθαν πολύτιμα».

Το ίδιο ισχύει και στο γλυκό. Μικρότερες μερίδες, λιγότερες αλλά καθαρές επιλογές, παρουσιασμένες στο ύψος του παιδιού. Όχι για να φάει περισσότερο, αλλά για να φάει σωστά. Οι γονείς δεν ενοχλούνται όταν το παιδί τρώει γλυκό. Ενοχλούνται όταν τρέχουν πίσω του με πέντε διαφορετικά πιάτα και τύψεις.

Η συνεργασία των επισιτιστικών με άλλα τμήματα

Εξίσου σημαντικό είναι το πώς το F&B συνεργάζεται με τα υπόλοιπα τμήματα. Όταν το kids club τελειώνει και τα παιδιά βγαίνουν πεινασμένα, εκεί υπάρχει ένα παράθυρο ευκαιρίας που συχνά πάει χαμένο. Ένα απλό, οργανωμένο kids snack, με σταθερή ώρα και σταθερή ποιότητα, δείχνει επαγγελματισμό και φροντίδα. Οι γονείς δεν το βλέπουν σαν «άλλο ένα φαγητό», αλλά σαν απόδειξη ότι το ξενοδοχείο σκέφτεται μπροστά. Και αυτή η αίσθηση οργάνωσης είναι που χτίζει εμπιστοσύνη πολύ πριν γραφτεί το review.

Τιμή vs Ανάμνησης

Υπάρχει και κάτι ακόμα που τα ξενοδοχεία συχνά αγνοούν: το παιδί θυμάται με το σώμα, όχι με τη λογική. Τη μυρωδιά από τις τηγανίτες το πρωί, τον ήχο του πάγου στο ποτήρι, το χρώμα του πιάτου. Αυτές οι μικρές αισθητηριακές λεπτομέρειες είναι που μένουν. Αν το F&B καταφέρει να δημιουργήσει τέτοιες στιγμές, τότε το ξενοδοχείο δεν ανταγωνίζεται πια τιμές ή πακέτα, αλλά αναμνήσεις. Και οι αναμνήσεις δεν συγκρίνονται εύκολα στο internet.

Το προσωπικό είναι ο πιο υποτιμημένος κρίκος στην εμπειρία Child friendly

Δεν χρειάζεται οι σερβιτόροι να γίνονται ανιματέρ στο εστιατόριο. Χρειάζονται άνθρωποι που ξέρουν πώς να μιλάνε στα παιδιά χωρίς να ακυρώνουν τον γονιό. Ένα απλό «να σου προτείνω αυτό που αρέσει στα περισσότερα παιδάκια;» ειπωμένο στο παιδί, ρίχνοντας ταυτόχρονα ένα βλέμμα προς τον γονιό αναζητώντας την επιβεβαίωση του, αλλάζει όλο το κλίμα.

Ο γονιός νιώθει ότι τον σέβεσαι. Το παιδί ότι το υπολογίζεις. Και η εμπιστοσύνη χτίζεται χωρίς καμία πίεση. Τα reviews δεν τα γράφουν τα παιδιά αλλά τα υπαγορεύουν

Κάνε το παιδί πρεσβευτή του brand σου

Το παιδί θυμάται αλλιώς. Δεν θα θυμηθεί αν το φαγητό ήταν «σωστά κοστολογημένο» ή αν το concept ήταν το trend της χρονιάς. Θα θυμηθεί πώς ένιωσε. Τη μυρωδιά από τις τηγανίτες το πρωί, το δροσερό ποτήρι στα χέρια του, το ότι κάποιος το ρώτησε τι θα ήθελε να πιει και πιο είναι το αγαπημένο του χρώμα. Αυτές οι στιγμές χαράζονται χωρίς φίλτρα και χωρίς λέξεις.

Αν το F&B καταφέρει να δημιουργήσει τέτοιες μικρές, αληθινές εμπειρίες, τότε το ξενοδοχείο παύει να πουλάει διαμονή και αρχίζει να χτίζει αναμνήσεις. Και οι αναμνήσεις δεν μπαίνουν σε λίστες ούτε κρίνονται με αστεράκια.

Αργά ή γρήγορα, έρχεται και η στιγμή της επιστροφής. Στο αυτοκίνητο, στο αεροπλάνο, στο σπίτι, όταν το παιδί πει αυθόρμητα «θέλω να ξαναπάμε», ο γονιός δεν σκέφτεται παροχές ή πακέτα. Σκέφτεται ότι εκεί ένιωσε οικογένεια. Ότι δεν χρειάστηκε να απολογηθεί για το παιδί του, ούτε να το μαλώσει για να “χωρέσει” στον χώρο.

Το F&B έχει ήδη κερδίσει χωρίς να πιέσει, χωρίς να πουλήσει επιθετικά, χωρίς να φωνάξει ότι το ξενοδοχείο είναι child friendly. Γιατί το πραγματικό child friendly δεν δηλώνεται. Φαίνεται. Και όταν φαίνεται, γράφεται. Στα reviews, στις αναμνήσεις και το πιο σημαντικό στην απόφαση να επιστρέψουν.

Το άρθρο Child friendly Όταν το παιδί λέει “θέλω να ξαναπάμε” εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.