H Μικροδιαχείριση δημιουργεί ένα είδος κόπωσης που δεν φαίνεται στις αναφορές προσωπικού. Δεν καταγράφεται στις αξιολογήσεις απόδοσης, δεν μετριέται με KPI, και σπάνια θα το πει κάποιος στη φάση του exit interview.
Είναι η κόπωση που νιώθει ένας Chef που χρειάζεται έγκριση για κάθε αλλαγή στo εβδομαδιαίο πρόγραμμα ή ένας F&B manager που φοβάται να πάρει απόφαση όταν δεν είναι παρών ο Διευθυντής.
Στον ξενοδοχειακό κλάδο, όπου η επίλυση θεμάτων δεν γίνεται αποκλειστικά από SOP αλλά από ανθρώπους με παρουσία, κρίση και αυτοπεποίθηση, το κόστος που δημιουργεί η μικροδιαχείριση είναι δυσανάλογα μεγάλο.
Από πού ξεκινάει η μικροδιαχείριση;
Πριν κατηγορήσουμε οποιονδήποτε, αξίζει να σταθούμε στο γιατί. Η μικροδιαχείριση σπάνια γεννιέται από κακή πρόθεση. Τις περισσότερες φορές, ξεκινάει από ανθρώπους που αγαπούν αληθινά αυτό που κάνουν. Από ανθρώπους που ανέβηκαν μέσα από τη δουλειά, που έχουν δει πράγματα να πηγαίνουν στραβά, που γνωρίζουν πόσο εύκολα ξεφεύγει μια κατάσταση από τα χέρια σου αν δεν είσαι προσεκτικός.
Η μικροδιαχείριση εμφανίζεται όταν ο διευθυντής δυσκολεύεται να εμπιστευτεί την ομάδα του και αισθάνεται ότι πρέπει να βρίσκεται παντού. Παρακολουθεί κάθε εργασία, ελέγχει διαρκώς τους προϊσταμένους, ζητά συνεχείς αναφορές και παρεμβαίνει ακόμη και σε αποφάσεις που θα μπορούσαν να ληφθούν από τα στελέχη του.
Ένας F&B Director που ξεκίνησε ως υπάλληλος room service δεν ξεχνά ότι μια λεπτομέρεια, ένα λάθος ποτήρι, ένα ξεχασμένο αίτημα, μπορεί να χαλάσει ολόκληρη την εμπειρία του πελάτη. Όταν αυτός φτάνει πια σε θέση ευθύνης, κουβαλάει μαζί του αυτή την εμπειρία. Το πρόβλημα δεν είναι η εμπειρία αλλά οτι μερικές φορές αυτή τον κάνει να μη μπορεί να εμπιστευτεί κανέναν άλλον για να την διεκπεραιώσει εξίσου καλά.
Πρόσθεσε σε αυτό την πίεση των review platforms, την αυξημένη απαίτηση των πελατών, τον φόβο της κακής αξιολόγησης και έχεις το τέλειο έδαφος για να μετατραπεί ο «προσεκτικός» manager σε κάποιον που δεν εμπιστεύεται τη σκιά του και ελέγχει τα πάντα. Κάθε βάρδια. Κάθε στάδιο. Κάθε απόφαση.
Ποιο είναι το αληθινό κόστος από τη μικροδιαχείριση
Στην αρχή, αυτή η προσέγγιση μπορεί να δίνει την εντύπωση ότι υπάρχει απόλυτος έλεγχος. Με την πάροδο του χρόνου όμως, αρχίζουν να εμφανίζονται τα πρώτα σημάδια προβλήματος.
Οι προϊστάμενοι δεν σταματούν να παίρνουν πρωτοβουλίες επειδή δεν θέλουν. Σταματούν γιατί έχουν μάθει ότι κάθε πρωτοβουλία μπορεί να διορθωθεί, να αμφισβητηθεί ή να ακυρωθεί λίγα λεπτά αργότερα. Μετά από αρκετές επαναλήψεις, η ασφαλέστερη επιλογή είναι να μη αποφασίζουν τίποτα χωρίς έγκριση.
Το πιο ανησυχητικό είναι ότι πολλές φορές ο ίδιος ο διευθυντής βλέπει ότι όλοι τον ρωτούν πριν κάνουν το παραμικρό και το εκλαμβάνει ως ένδειξη ηγεσίας. Όμως υπάρχει μια άβολη πιθανότητα που σπάνια εξετάζεται. Μήπως δεν τον ρωτούν επειδή τον χρειάζονται, αλλά επειδή φοβούνται τις συνέπειες αν δεν το κάνουν;
Σε ένα ξενοδοχείο, όπου η ταχύτητα και η συνεργασία είναι καθοριστικοί παράγοντες επιτυχίας, η μικροδιαχείριση μπορεί να επηρεάσει κάθε τμήμα. Από το Front Office μέχρι το Housekeeping και από το F&B μέχρι τη συντήρηση, οι εργαζόμενοι χρειάζονται ξεκάθαρα όρια ευθύνης και την απαραίτητη εμπιστοσύνη για να λειτουργούν αποτελεσματικά.
Όταν ένας διευθυντής διορθώνει συνεχώς τους πάντες, ελέγχει κάθε λεπτομέρεια και δεν αφήνει περιθώρια πρωτοβουλίας, το μήνυμα που περνά στην ομάδα είναι απλό: «Δεν σας εμπιστεύομαι αρκετά».
Το παράδοξο είναι ότι η μικροδιαχείριση δεν διώχνει πρώτα τους αδύναμους. Διώχνει πρώτα τους δυνατούς. Εκείνους που έχουν άποψη, εμπειρία και αυτοπεποίθηση. Εκείνους που προσλήφθηκαν ακριβώς για να σκέφτονται και να αποφασίζουν. Κάποια στιγμή συνειδητοποιούν ότι δεν πληρώνονται για να ηγούνται ενός τμήματος αλλά για να εκτελούν αποφάσεις που έχουν ήδη ληφθεί από κάποιον άλλον.
Η αόρατη γραμμή
Υπάρχει μια λεπτή αλλά καίρια διαφορά ανάμεσα στον Διευθυντή που διατηρεί υψηλά standards και σε αυτόν που δεν εμπιστεύεται την ομάδα του να τα ενσαρκώσει μόνη της.
Ο πρώτος ορίζει με σαφήνεια τι σημαίνει καλό αποτέλεσμα αλλά αφήνει χώρο για εκτέλεση. Ο δεύτερος βρίσκεται παντού στον τρόπο που κάποιος κουβαλά ένα δίσκο, στο πώς διπλώθηκε μια χαρτοπετσέτα, στο τι ακριβώς είπε κάποιος στον πελάτη.
Δεν χρειάζεται να υπάρχει ο τύπος που φωνάζει ή ελέγχει με βλοσυρό ύφος. Η μικροδιαχείριση εμφανίζεται συχνά ντυμένη με τα καλύτερά της ρούχα:
- Το «απλώς να σιγουρευτώ ότι πάμε καλά» που γίνεται τρεις φορές στην ίδια βάρδια για το ίδιο πράγμα.
- Η «πρόταση» που στην πραγματικότητα είναι εντολή και κανείς δεν μπορεί να πει όχι χωρίς να ανησυχεί.
- Το να αναιρείς αποφάσεις που έλαβε κάποιος manager μπροστά σε προϊσταμένους άλλων τμημάτων ή υφισταμένους του
- Η αίσθηση ότι «αν φύγω, θα καταρρεύσουν τα πάντα» που ακούγεται σαν επίτευγμα αλλά συχνά είναι ένδειξη συγκεντρωτισμού και καχυποψίας.
Υπάρχουν διευθυντές που πιστεύουν ότι είναι απαιτητικοί, ενώ στην πραγματικότητα είναι παρεμβατικοί. Η διαφορά δεν βρίσκεται στα standards αλλά στον χώρο που αφήνουν στους άλλους να τα πετύχουν. Αν κάθε απόφαση πρέπει να περάσει από το ίδιο γραφείο, τότε δεν έχουμε χτίσει ομάδα. Έχουμε χτίσει εξάρτηση.
Η ομάδα των στελεχών σταδιακά σταματά να σκέφτεται και να αποφασίζει. Ο Διευθυντής γίνεται ο μοναδικός κεντρικός κόμβος. Το παράδοξο είναι οτι συνήθως οι Διευθυντές που ασκούν μικροδιαχείριση, είναι και αυτοί που “κρεμούν στα μανταλάκια” με το πρώτο πρόβλημα, τα στελέχη τους.
Όταν το καράβι κλυδωνιστεί, τότε ένα email με κοινοποίηση στον όμιλο, ή το διοικητικό συμβούλιο, ή ακόμα και τον ιδιοκτήτη, έρχεται να κουνήσει το δάκτυλο, κάνοντας τους να νιώσουν ακόμα περισσότερο “κομπάρσους στη λήψη αποφάσεων και πρωταγωνιστές στην ευθύνη”
Ο καλύτερος ηγέτης είναι αυτός που έχει αρκετή σύνεση για να επιλέγει ικανούς ανθρώπους για τη δουλειά… και αρκετή αυτοσυγκράτηση για να μην ανακατεύεται μαζί τους όσο την κάνουν. – Theodore Roosevelt
Πως μπορεί να αλλάξει
Δεν υπάρχει άμεση λύση. Η μικροδιαχείριση είναι τις περισσότερες φορές ψυχολογικό και όχι διαδικαστικό πρόβλημα. Και η αλλαγή ξεκινά από ένα ερώτημα που πρέπει να θέτει ο ίδιος ο manager:
Εμπιστεύομαι την ομάδα μου να κάνει αυτή τη δουλειά ή την εκτελώ εγώ μέσα από αυτούς;
Αν η απάντηση είναι η δεύτερη, αξίζει να αναρωτηθεί κανείς γιατί. Είναι θέμα εκπαίδευσης που δεν έχει γίνει; Είναι θέμα εμπιστοσύνης που δεν έχει χτιστεί; Είναι θέμα ανασφάλειας μην μεγαλώσει κάποιος περισσότερο από εμένα;
Μερικά πρακτικά βήματα που λειτουργούν όχι σαν γρήγορες διορθώσεις, αλλά περισσότερο σαν αλλαγές νοοτροπίας:
- Όριζε αποτελέσματα, όχι μεθόδους. «Θέλω ο πελάτης να φύγει ικανοποιημένος» όχι «να υπαγορεύεις ακριβώς πως πρέπει να γίνει αυτό».
- Άσε λάθη να συμβούν με ασφάλεια. Ένα λάθος που επιδιορθώνεται από την ίδια την ομάδα χτίζει εμπιστοσύνη. Ένα λάθος που διορθώνεις εσύ κάθε φορά, χτίζει εξάρτηση.
- Ρώτα αντί να δίνεις λύσεις. «Τι θα έκανες εσύ σε αυτή την κατάσταση;» δίνει χώρο σκέψης. «Θα το έκανα εγώ έτσι» τον αφαιρεί.
- Αναγνώρισε δημοσίως τις αποφάσεις της ομάδας. Ακόμα και όταν δεν έγιναν ακριβώς όπως θα τις έκανες εσύ.
Ο ξενοδοχειακός κλάδος έχει μια ιδιαιτερότητα. Κανείς δεν μπορεί να κρυφτεί. Όλα γίνονται μπροστά σε κοινό. Η σχέση ανάμεσα στον Διευθυντή και την ομάδα του φαίνεται στον τρόπο που μιλάνε μεταξύ τους, στο πόσο άνετα εξυπηρετούν θέματα, στο αν οι άνθρωποι του λύνουν άμεσα τα προβλήματα ή περιμένουν λύσεις εξ ουρανού.
Ένας Διευθυντής που έχει χτίσει ομάδα που λειτουργεί χωρίς να είναι παρών, έχει κάνει κάτι πολύ δύσκολο. Έχει αφήσει κάποιους άλλον να αναπτυχθούν. Αυτό απαιτεί αυτοπεποίθηση πρώτα για τον εαυτό του και μετά για τους άλλους.
