Ούτε ένα «δυστυχώς επιλέξαμε κάποιον άλλον», ούτε μια ευγενική ενημέρωση ότι η διαδικασία καθυστερεί, ούτε καν το αυτοματοποιημένο μήνυμα που επιβεβαιώνει ότι η αίτηση έφτασε. Η σιωπή έχει γίνει η συνηθισμένη απάντηση των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού και ο κλάδος που λέγεται φιλοξενία την έχει αποδεχτεί σαν να είναι φυσικός νόμος.

Τα τμήματα αυτά κρίνουν καθημερινά βιογραφικά, συνεντεύξεις και προσωπικότητες, σπάνια όμως κρίνονται τα ίδια, αφού κανείς δεν μετρά πόσους καλούς επαγγελματίες έχασε μια διαδικασία πρόσληψης ή πόσες φορές η ίδια θέση ξανάνοιξε από το μηδέν. Το ερώτημα ποιος αξιολογεί αυτούς που αξιολογούν παραμένει αναπάντητο, ενώ οι πρακτικές τους περνούν χρόνια χωρίς καμία επανεξέταση.

Η απάντηση που δεν κοστίζει τίποτα και δεν έρχεται ποτέ

Η συνηθισμένη δικαιολογία είναι ο όγκος των αιτήσεων, με εκατοντάδες βιογραφικά, περιορισμένο χρόνο και άλλες προτεραιότητες. Το επιχείρημα αυτό είχε κάποια λογική σε μια εποχή που κάθε απάντηση απαιτούσε χειρωνακτική δουλειά. Σήμερα όμως, με τα εργαλεία αυτοματοποίησης και την τεχνητή νοημοσύνη, ένα ευγενικό και μάλιστα προσωποποιημένο μήνυμα προς κάθε υποψήφιο παράγεται σε λίγα δευτερόλεπτα, χωρίς καμία ουσιαστική επιβάρυνση. Αυτό σημαίνει ότι η σιωπή δεν είναι πια τεχνικός περιορισμός αλλά επιλογή, μια επιλογή που λέει στον υποψήφιο ότι ο χρόνος και η προσπάθειά του δεν αξίζουν ούτε μία γραμμή.

Δεν αρκεί βέβαια ένα ψυχρό, γενικό «ευχαριστούμε για το ενδιαφέρον σας». Ένας άνθρωπος που αφιέρωσε χρόνο να ετοιμάσει μια αίτηση, ή ακόμα περισσότερο να παρουσιαστεί σε συνέντευξη, αξίζει μια επαφή που δείχνει ότι κάποιος πράγματι διάβασε αυτό που έστειλε και του λέει με ειλικρίνεια πού βρίσκεται η υπόθεσή του. Η τεχνολογία που έχουμε σήμερα στα χέρια μας κάνει αυτή την πιο προσωπική επαφή ευκολότερη από ποτέ. Η πλειονότητα των τμημάτων όμως δεν τη χρησιμοποιεί.

Το βιογραφικό που «θα κρατήσουμε για το μέλλον»

Υπάρχει και μια πιο διακριτική μορφή της ίδιας αδιαφορίας. Είναι η φράση που ακούγεται σε συνεντεύξεις ή γράφεται σε απαντήσεις: «θα κρατήσουμε το βιογραφικό σας για μελλοντικές θέσεις». Στην πράξη η φράση αυτή συνήθως δεν αντιστοιχεί σε καμία πραγματική διαδικασία. Όταν ανοίξει μια νέα θέση, η αγγελία δημοσιεύεται ξανά από το μηδέν, με νέο κύκλο αναζήτησης και νέο χρόνο αναμονής, χωρίς κανείς να ανατρέξει στο αρχείο με τα βιογραφικά που είχαν ήδη παραληφθεί, πολλά από αυτά από ανθρώπους με ακριβώς το προφίλ που ζητείται. Το αρχείο υπάρχει, αλλά λειτουργεί περισσότερο ως ευγενική διατύπωση παρά ως εργαλείο πρόσληψης.

Το κόστος αυτής της συνήθειας είναι διπλό. Η επιχείρηση ξοδεύει χρόνο και χρήμα για να ξαναβρεί ανθρώπους που ήδη είχε στα χέρια της, ενώ ο υποψήφιος που άκουσε ότι το βιογραφικό του θα κρατηθεί περιμένει ένα τηλεφώνημα που δεν θα έρθει ποτέ και τελικά καταλαβαίνει ότι η φράση ήταν απλώς ευγένεια χωρίς περιεχόμενο. Μια υπόσχεση που δεν τηρείται κοστίζει περισσότερο από μια ξεκάθαρη άρνηση, γιατί φθείρει την εμπιστοσύνη που η επιχείρηση θα χρειαστεί την επόμενη φορά που θα αναζητήσει προσωπικό.

Η εποχικότητα που διαβάζεται ως αστάθεια

Εδώ η κριτική αγγίζει κάτι βαθύτερο, γιατί η διαδικασία αξιολόγησης δείχνει συχνά ότι ο ίδιος ο κλάδος δεν έχει γίνει κατανοητός από όσους προσλαμβάνουν μέσα σε αυτόν. Η φιλοξενία είναι κλάδος εποχικός. Οι επαγγελματίες δουλεύουν σεζόν σε διαφορετικούς προορισμούς με διαλείμματα ανάμεσά τους και χτίζουν έτσι ολόκληρες σταδιοδρομίες που δεν μοιάζουν με τη γραμμική πορεία ενός γραφείου. Κάποια τμήματα HR όμως διαβάζουν ένα τέτοιο βιογραφικό με κριτήρια που ταιριάζουν σε άλλον χώρο και βλέπουν ασυνέπεια ή αστάθεια εκεί που υπάρχει εμπειρία σε πολλά περιβάλλοντα, προσαρμοστικότητα και αντοχή που δοκιμάστηκε σε πραγματικές συνθήκες.

Η εποχικότητα όμως δεν δημιουργεί πρόβλημα μόνο στην ανάγνωση του βιογραφικού, δημιουργεί και πρόβλημα χρόνου. Οι καλοί επαγγελματίες έχουν συνήθως ένα περιορισμένο παράθυρο ανάμεσα στο τέλος μιας σεζόν και στην αρχή της επόμενης, μέσα στο οποίο αποφασίζουν πού θα δουλέψουν. Μια αίτηση που μένει εβδομάδες χωρίς καμία ενημέρωση σημαίνει συνήθως ότι ο υποψήφιος θα έχει υπογράψει αλλού πριν το HR καταλήξει σε οποιαδήποτε απόφαση. Έτσι η σιωπή δεν κοστίζει μόνο στον υποψήφιο, κοστίζει και στο ξενοδοχείο που θα βρεθεί αργότερα με κενές θέσεις και προσωπικό που δεν προλαβαίνει να εκπαιδευτεί πριν ξεκινήσει η σεζόν.

Οι ερωτήσεις του χαρτιού

Όταν ο υποψήφιος περάσει τελικά στη συνέντευξη, η εμπειρία συχνά δεν βελτιώνεται. Αντί για μια συζήτηση πάνω στην ουσία της δουλειάς, δηλαδή στο πώς αντιμετωπίζεται μια κρίση στη βάρδια, πώς κρατιέται το κόστος χωρίς να χάνεται η ποιότητα, πώς χτίζεται και διατηρείται μια ομάδα, ακολουθούν τέσσερις ή πέντε ερωτήσεις που διαβάζονται από ένα χαρτάκι. Ποια είναι τα δυνατά και τα αδύναμα σημεία σου, πού βλέπεις τον εαυτό σου σε πέντε χρόνια, γιατί θέλεις να δουλέψεις μαζί μας. Ερωτήσεις αρχαρίου επιπέδου, που ταιριάζουν σε κάποιον που μπαίνει για πρώτη φορά στην αγορά εργασίας και όχι σε έναν επαγγελματία με χρόνια πραγματικής ευθύνης πίσω του.

Το πρόβλημα δεν είναι ότι οι ερωτήσεις αυτές υπάρχουν, είναι ότι υπάρχουν μόνες τους. Όταν ο συνεντευκτής δεν μπορεί ή δεν θέλει να μιλήσει για το αντικείμενο της δουλειάς, ο υποψήφιος καλείται να αποδείξει την αξία του μέσα από γενικές, προβλέψιμες απαντήσεις. Έτσι το αποτέλεσμα κρίνεται από το ποιος απάντησε πιο στρωτά και όχι από το ποιος ξέρει καλύτερα τη δουλειά. Ένας επαγγελματίας με χρόνια εμπειρίας το αντιλαμβάνεται αμέσως. Το μήνυμα που λαμβάνει, ακόμα και αν δεν ειπωθεί ποτέ, είναι ότι ο άνθρωπος απέναντί του δεν διαθέτει τη γνώση να κρίνει την ουσία, οπότε κρίνει εξ ιδίων τα αλλότρια, με τα μέτρα του δικού του κόσμου και όχι του κόσμου της φιλοξενίας.

Η φιλοξενία που σταματά στην πόρτα του HR

Όλα αυτά συνθέτουν μια εικόνα που δύσκολα περιγράφεται με ευγένεια. Αρκετά τμήματα HR λειτουργούν σαν φύλακες μιας πύλης, ακριβοθώρητα, απρόσιτα και με μια υπεροψία που σπάνια κρύβεται, λες και η πρόσληψη είναι χάρη που γίνεται και όχι αμοιβαία συμφωνία δύο πλευρών που έχουν ανάγκη η μία την άλλη. Η εμπειρία του υποψηφίου, το λεγόμενο candidate experience, είναι η πρώτη επαφή ενός ανθρώπου με την κουλτούρα της επιχείρησης και ο τρόπος που φέρεται μια επιχείρηση σε όποιον ζητά να δουλέψει μαζί της είναι ο πιο ειλικρινής καθρέφτης του τρόπου που φέρεται σε όποιον δουλεύει ήδη.

Και είναι εντυπωσιακή η αντίφαση σε έναν κλάδο που έχει χτίσει ολόκληρη την ταυτότητά του πάνω στην εξυπηρέτηση και την ανταπόκριση. Κανένα reception δεν θα επιτρεπόταν να αγνοήσει έναν επισκέπτη που ρωτά κάτι, κανένα τμήμα δεν θα δεχόταν να αφήσει ένα παράπονο χωρίς απάντηση. Η διαδικασία πρόσληψης όμως θεωρείται εξαίρεση από τους κανόνες που η ίδια η επιχείρηση απαιτεί από όλους τους άλλους.

Προσωπική οπτική

Έχω βρεθεί και στις δύο πλευρές της διαδικασίας, ως υποψήφιος που περίμενε μια απάντηση και ως στέλεχος που χρειαζόταν επειγόντως ανθρώπους στο τμήμα του. Έχω στείλει βιογραφικά που δεν έλαβαν ποτέ ούτε μια γραμμή ανταπόκρισης, έχω ακούσει το «θα κρατήσουμε το βιογραφικό σας» χωρίς να ξανακούσω ποτέ τίποτα και έχω καθίσει σε συνεντεύξεις όπου, αντί να με ρωτήσουν για τη δουλειά που κάνω εδώ και χρόνια, κλήθηκα να απαντήσω σε τέσσερις ή πέντε ερωτήσεις από ένα χαρτάκι, σε επίπεδο που θα ταίριαζε σε κάποιον που μπαίνει για πρώτη φορά στον κλάδο.

Δεν το γράφω από πικρία. Το γράφω γιατί η ίδια διαδικασία που αγνοεί τον υποψήφιο αφήνει και τα τμήματα χωρίς προσωπικό, με στελέχη που φορτώνονται τα κενά και σεζόν που ξεκινούν με ελλείψεις, ενώ οι άνθρωποι που θα τα κάλυπταν έχουν ήδη βρει μια επιχείρηση που τους απάντησε. Ο επαγγελματίας δεν ζητά προνόμια, ζητά σεβασμό στον χρόνο και στην εμπειρία του. Και η φιλοξενία, περισσότερο από κάθε άλλον κλάδο, γνωρίζει πολύ καλά πόσο κοστίζει όταν ο σεβασμός αυτός λείπει.

Δεν είναι όλοι ίδιοι

Για να είμαστε δίκαιοι, δεν είναι όλα τα τμήματα HR ίδια και θα ήταν άδικο να τα τσουβαλιάσουμε. Υπάρχουν επαγγελματίες που απαντούν σε κάθε αίτηση, που δίνουν ουσιαστικό feedback, που γνωρίζουν τον κλάδο και συμμετέχουν στις συνεντεύξεις με σοβαρότητα και σεβασμό. Αυτοί αποδεικνύουν ότι ένα καλό candidate experience είναι απολύτως εφικτό. Δυστυχώς όμως είναι η εξαίρεση και όχι ο κανόνας, γι’ αυτό η κριτική δεν αφορά τα πρόσωπα αλλά τις πρακτικές που έχουν καθιερωθεί ως φυσιολογικές.

Τι μπορεί να αλλάξει: προτάσεις με ορθολογική βάση

Η κριτική έχει αξία μόνο όταν οδηγεί σε κάτι εφαρμόσιμο. Τίποτα από τα παρακάτω δεν απαιτεί μεγάλη επένδυση, απαιτεί πρόθεση, οργάνωση και την αποδοχή ότι ο υποψήφιος είναι κομμάτι της εμπειρίας που η επιχείρηση προσφέρει.

• Αυτόματη επιβεβαίωση λήψης για κάθε αίτηση, με σαφές χρονοδιάγραμμα για την επόμενη ενημέρωση. Είναι το ελάχιστο δείγμα σεβασμού και δεν απαιτεί παρά μια σωστά ρυθμισμένη διαδικασία
• Ενημέρωση για την έκβαση κάθε αίτησης, με προτεραιότητα σε όσους έφτασαν μέχρι τη συνέντευξη. Με τα σημερινά εργαλεία, ακόμα και ένα σύντομο προσωποποιημένο μήνυμα παράγεται μέσα σε λίγα δευτερόλεπτα και αλλάζει ριζικά την εικόνα της επιχείρησης
• Πραγματικό αρχείο υποψηφίων, οργανωμένο ανά θέση και εμπειρία, που ανοίγει πρώτο κάθε φορά που προκύπτει νέα ανάγκη και πριν δημοσιευτεί οποιαδήποτε αγγελία. Όποιος ακούει ότι το βιογραφικό του θα κρατηθεί πρέπει να μπορεί να το εμπιστευτεί, ενώ η επιχείρηση γλιτώνει χρόνο και κόστος αναζήτησης
• Συνεντεύξεις με ουσία, με συμμετοχή του υπεύθυνου του τμήματος και ερωτήσεις βασισμένες σε πραγματικές καταστάσεις της δουλειάς, προσαρμοσμένες στο επίπεδο εμπειρίας κάθε υποψηφίου. Ένας συνεντευκτής που γνωρίζει το αντικείμενο διακρίνει την πραγματική ικανότητα από τη στρωτή απάντηση
• Δομημένη αξιολόγηση με κοινά κριτήρια, που ορίζονται από κοινού από το HR και τον υπεύθυνο του τμήματος πριν ξεκινήσει η διαδικασία, ώστε η απόφαση να στηρίζεται σε συγκεκριμένα στοιχεία και όχι στην εντύπωση της στιγμής ή στο «ένστικτο» του συνεντευκτή
• Ανάγνωση των βιογραφικών με κριτήρια που ταιριάζουν στον κλάδο, ώστε οι διαδοχικές σεζόν και τα διαλείμματα ανάμεσά τους να διαβάζονται ως εμπειρία και προσαρμοστικότητα και όχι ως αστάθεια, με έγκαιρη έναρξη των διαδικασιών και επαφή με προσωπικό που έχει ήδη δουλέψει στην επιχείρηση
• Μέτρηση του candidate experience, με τον χρόνο απόκρισης και το feedback των υποψηφίων ως δείκτες απόδοσης του ίδιου του HR, γιατί αυτός που αξιολογεί πρέπει κάποια στιγμή να αξιολογείται και ο ίδιος

Θέσεις και συμπεράσματα

Όλα τα παραπάνω συγκλίνουν σε τρεις θέσεις που μπορεί να υποστηρίξει κάθε επιχείρηση με καθαρά ορθολογικά επιχειρήματα. Η πρώτη είναι ότι η πρόσληψη αποτελεί αμφίδρομη διαδικασία, στην οποία ο υποψήφιος αξιολογεί την επιχείρηση όσο αξιολογείται από αυτήν, ήδη από το πρώτο μήνυμα που θα λάβει ή δεν θα λάβει. Η εμπειρία αυτή καθορίζει αν θα δεχτεί μια θέση, αν θα τη συστήσει σε άλλους ή αν θα επιλέξει εκ νέου ποτέ την ίδια επιχείρηση. Η δεύτερη είναι ότι η επικοινωνία με τους υποψηφίους αποτελεί επένδυση και όχι έξοδο, αφού κοστίζει ελάχιστα, χτίζει τη φήμη του εργοδότη και επιστρέφει ως ταχύτερες προσλήψεις, καλύτερες επιλογές και λιγότερο χαμένο χρόνο σε αναζητήσεις που επαναλαμβάνονται από το μηδέν. Η τρίτη είναι ότι η αξιολόγηση χρειάζεται τη γνώση του αντικειμένου, γιατί όσο πιο κοντά στη διαδικασία βρίσκεται ο άνθρωπος που γνωρίζει πραγματικά τη δουλειά, τόσο ακριβέστερη γίνεται η κρίση και τόσο λιγότερο εξαρτάται από ερωτήσεις χαρτιού και εντυπώσεις.

Το συμπέρασμα είναι ότι οι πρακτικές αυτές καθιερώθηκαν κυρίως επειδή κανείς δεν τις επανεξέτασε ποτέ, γι’ αυτό και η αλλαγή δεν ανήκει μόνο στα τμήματα HR. Ξεκινά από τη διοίκηση, που οφείλει να ορίσει την εμπειρία του υποψηφίου ως μετρήσιμη προτεραιότητα. Συνεχίζεται με τους υπεύθυνους των τμημάτων, που πρέπει να συμμετέχουν ενεργά στην επιλογή του προσωπικού τους. Ολοκληρώνεται από το ίδιο το HR, που έχει τη δυνατότητα να οργανώσει εργαλεία και διαδικασίες ώστε τίποτα από όλα αυτά να μην εξαρτάται από τη διάθεση της στιγμής.

Τα οφέλη φαίνονται γρήγορα. Μια επιχείρηση που απαντά, ενημερώνει και συνομιλεί ουσιαστικά με τους υποψήφιους χτίζει φήμη εργοδότη πριν καν προσλάβει κάποιον, γλιτώνει χρόνο και κόστος σε κάθε νέα αναζήτηση και βρίσκει ευκολότερα ανθρώπους που θέλουν να δουλέψουν μαζί της. Σε έναν κλάδο όπου οι καλοί επαγγελματίες έχουν πάντα επιλογές, αυτό δεν είναι λεπτομέρεια, είναι πλεονέκτημα που οι περισσότεροι ανταγωνιστές δεν έχουν ακόμα διεκδικήσει.

Η φήμη ενός εργοδότη χτίζεται πολύ πριν την πρώτη μέρα δουλειάς. Χτίζεται στην απάντηση που δίνει ή δεν δίνει σε κάποιον που ζήτησε μια ευκαιρία. Οι επιχειρήσεις που το κατανοούν δεν κερδίζουν απλώς καλύτερο προσωπικό, κερδίζουν ανθρώπους που τις προτείνουν σε άλλους ακόμα και όταν η δική τους αίτηση δεν είχε αίσιο τέλος.

Το άρθρο Ποιος αξιολογεί αυτούς που αξιολογούν; Οι πρακτικές των HR στην αξιολόγηση υποψηφίων που χρειάζονται επειγόντως επανεξέταση εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Είναι λογικό να αναρωτηθεί πόσο μπορεί να βασιστεί στην ενημέρωση που του δίνει το ξενοδοχείο. Το πώς θα απαντήσουμε εκείνη τη στιγμή, αλλά και το τι θα έχουμε φροντίσει μέχρι το επόμενο γεύμα, μπορεί να αλλάξει την εμπειρία του για το υπόλοιπο της διαμονής του.

1. Ακούμε πριν απαντήσουμε. Αφήνουμε τον επισκέπτη να μας πει τι συνέβη και, αν κάτι δεν είναι σαφές, το διευκρινίζουμε μαζί του. Μπορεί, για παράδειγμα, να βρήκε επιλογές στον μπουφέ, αλλά να δίστασε να τις δοκιμάσει επειδή η σήμανση και η ενημέρωση από το προσωπικό διέφεραν. Αυτή η λεπτομέρεια καθορίζει τι
χρειάζεται να διορθώσουμε.

2. Αναγνωρίζουμε το πρόβλημα με διακριτικότητα. Μια απλή φράση, όπως «Καταλαβαίνω γιατί σας
ανησύχησαν οι διαφορετικές απαντήσεις», δείχνει ότι έχουμε ακούσει τον επισκέπτη. Αν χρειαστούμε
περισσότερες πληροφορίες για τη διατροφική του ανάγκη, τις ζητάμε διακριτικά, ιδίως όταν βρίσκεται στο
τραπέζι με την παρέα του.

3. Δίνουμε προτεραιότητα στη διατροφική ασφάλεια. Η πιθανή περιορισμένη ποικιλία στο πρωινό και η αμφιβολία για την παρουσία καποιου αλλεργιογόνου απαιτούν διαφορετικό χειρισμό. Όταν υπάρχει
αμφιβολία, ζητάμε να μη σερβιριστεί το συγκεκριμένο πιάτο μέχρι να ελεγχθεί. Ορίζουμε επίσης ποιος θα
αναλάβει την επικοινωνία, ώστε ο επισκέπτης να γνωρίζει από ποιον θα λάβει απάντηση.

4. Βρίσκουμε μια εναλλακτική λύση μαζί με την κουζίνα. Πριν προτείνουμε άλλο πιάτο, συνεννοούμαστε με
την κουζίνα για το τι μπορεί να προσφέρει στον συγκεκριμένο επισκέπτη. Όταν πρόκειται για αλλεργία, ο Chef ελέγχει τα συστατικά, τον τρόπο παρασκευής και την πιθανότητα διασταυρούμενης επαφής. Αν χρειάζεται
χρόνος για τον έλεγχο, λέμε στον επισκέπτη πότε θα επανέλθουμε και τον ενημερώνουμε όπως
συμφωνήσαμε.

5. Φροντίζουμε να ενημερωθεί σωστά η επόμενη βάρδια. Καταγράφουμε τι συνέβη και τι συμφωνήσαμε με
τον επισκέπτη στο σύστημα του ξενοδοχείου. Προνοούμε η πληροφορία να φτάσει στους συναδέλφους που
θα τον εξυπηρετήσουν στο επόμενο γεύμα, ακόμη κι αν έχει κάνει κράτηση σε διαφορετικό εστιατόριο του
ξενοδοχείου.

6. Αξιοποιούμε το WhatsApp όπου διευκολύνει τον επισκέπτη. Εφόσον το ξενοδοχείο διαθέτει επίσημο
κανάλι και ο επισκέπτης συμφωνεί να το χρησιμοποιήσει, ένα σύντομο μήνυμα αρκεί για να επιβεβαιώσουμε μια κράτηση, να του πούμε ποιος θα τον υποδεχτεί ή να τον ρωτήσουμε μετά το γεύμα πώς πήγε.

7. Προετοιμάζουμε το επόμενο γεύμα. Αν ο επισκέπτης μάς πει ότι βρήκε ελάχιστες επιλογές στο πρωινό,
μπορούμε να τον ρωτήσουμε τι θα ήθελε να απολαύσει την επόμενη ημέρα και να συνεννοηθούμε εγκαίρως
με την κουζίνα, κάνοντας στην ουσία ένα pre-order. Όταν φτάσει, ο άνθρωπος που τον υποδέχεται ξέρει τι έχει συμφωνηθεί και μπορεί να του παρουσιάσει τις επιλογές χωρίς να τον βάλει να εξηγήσει ξανά το αίτημά του.

Ο τρόπος που διαχειριζόμαστε ένα διατροφικό παράπονο μπορεί να καθορίσει πώς θα θυμάται ο
επισκέπτης ολόκληρη τη διαμονή του. Όταν τον ακούμε με προσοχή και βρίσκουμε μαζί με την κουζίνα μια
εναλλακτική λύση που ανταποκρίνεται στις ανάγκες του, του δίνουμε λόγο να μας εμπιστευτεί ξανά. Κι όταν
επιστρέψει στο εστιατόριο και διαπιστώσει ότι έχουμε ήδη φροντίσει όσα συμφωνήσαμε, μπορεί να
χαλαρώσει και να απολαύσει το γεύμα με την παρέα του. Εκεί μπορεί μια δύσκολη στιγμή να μετατραπεί σε
wow experience.

Το άρθρο Οι επτά αρχές για τη διαχείριση διατροφικών παραπόνων στην ελληνική φιλοξενία εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ο Nutritionist κατανοεί εις βάθος αυτές τις ανάγκες και οργανώνει, μαζί με τα
εμπλεκόμενα τμήματα, την εξυπηρέτηση του επισκέπτη καθ’ όλη τη διάρκεια της διαμονής του, ακολουθώντας τα δέκα παρακάτω βήματα:

1. Καθημερινός έλεγχος στο PMS. Η ημέρα ξεκινά με έλεγχο των arrivals, των departures και των traces
που έχουν περαστεί στο σύστημα. Ο υπεύθυνος της βάρδιας επικαιροποιεί το memo, αφαιρεί όσους
αναχωρούν από την ενεργή λίστα και ενημερώνει τα τμήματα για νέες ανάγκες και αλλαγές.

2. Συζήτηση με τον guest. Διευκρινίζεται αν το αίτημα αφορά αλλεργία, δυσανεξία, θρησκευτικό περιορισμό ή απλή προτίμηση. Καταγράφονται οι αναγκαίες πληροφορίες και συζητούνται οι επιλογές
που μπορεί να προσφέρει η ξενοδοχειακή μονάδα.

3. Έλεγχος με την Κουζίνα. Πριν προταθεί ένα πιάτο, ο Nutritionist έχει ήδη συνεννοηθεί με τον Executive Chef για τα συστατικά, τις συνταγές, τους κινδύνους διασταυρούμενης επαφής με αλλεργιογόνα (crosscontact), τους τρόπους παρασκευής και τις πιθανές προσαρμογές.

4. Παρουσία στα γεύματα. Στο πρωινό, στο brunch και στα υπόλοιπα services παρακολουθεί τις ειδικές παρασκευές και συνεργάζεται με την κουζίνα και τη σάλα, ώστε το σωστό πιάτο να φτάσει στον σωστό επισκέπτη.

5. Οργάνωση των pre-orders. Οι παραγγελίες διαβιβάζονται εγκαίρως στα εστιατόρια. Σε συνεργασία με το τμήμα Table Reservations, οι διατροφικές οδηγίες επισυνάπτονται στις κρατήσεις και επικαιροποιούνται όταν αλλάζει το εστιατόριο ή η ώρα της κράτησης.

6. Προσωπική επικοινωνία μέσω WhatsApp. Ο Nutritionist ρωτά αν ο επισκέπτης έμεινε ικανοποιημένος ή
επιθυμεί αλλαγές σε επόμενο pre-order. Τα αιτήματα αλλαγών διαβιβάζονται εγκαίρως στην κουζίνα και, εφόσον μπορούν να υλοποιηθούν, επιβεβαιώνονται στον επισκέπτη.

7. Έλεγχος των in-room welcome treats. Ελέγχεται η καταλληλότητα των κερασμάτων για τον συγκεκριμένο επισκέπτη και ενημερώνονται τα τμήματα Room Service και Minibar πριν από την παράδοση. Ανάλογα με τις ανάγκες και τις επιθυμίες του, προετοιμάζονται gluten-free welcome baskets. Μπύρες με επισήμανση άνευ γλουτένης παρέχονται κατόπιν αιτήματος ενήλικων επισκεπτών.

8. Συντονισμός ιδιαίτερων περιστάσεων. Σε συνεργασία με το τμήμα Concierge, την Κουζίνα και το Ζαχαροπλαστείο οργανώνονται τούρτες γενεθλίων και επετείων, γαμήλια μενού και διάφορα events, όπως candlelit dinners. Ελέγχονται εγκαίρως οι διατροφικές ανάγκες, με την ίδια προσοχή για όλους, ανεξαρτήτως VIP status και πόντων σε loyalty programmes.

9. Καταγραφή και σωστό handover. Κάθε συμφωνημένη αλλαγή καταγράφεται στο εγκεκριμένο αρχείο και γνωστοποιείται στα αρμόδια τμήματα. Το εταιρικό WhatsApp διευκολύνει την επικοινωνία, χωρίς, ωστόσο, να υποκαθιστά την καταγραφή. Στο handover διευκρινίζεται ποιος αναλαμβάνει κάθε εκκρεμότητα.

10. Προετοιμασία της επόμενης ημέρας. Ελέγχονται snack boxes, special cakes και προγραμματισμένες
παροχές. Ο F&B Manager ενημερώνεται για τυχόν εκκρεμότητες, ενώ οι παρατηρήσεις των επισκεπτών
αξιοποιούνται για τη συνεχή βελτίωση της εξυπηρέτησης.

Στην πολυτελή φιλοξενία, η φροντίδα των ιδιαίτερων διατροφικών αναγκών αποτελεί ουσιαστικό μέρος
της εμπειρίας διαμονής. Ο επισκέπτης πρέπει να αισθάνεται ότι οι πληροφορίες που μοιράστηκε έχουν γίνει
κατανοητές και λαμβάνονται υπόψη σε κάθε παραγγελία του, χωρίς να επαναλαμβάνει τις ίδιες εξηγήσεις σε
διαφορετικούς ανθρώπους. Η συνέπεια αυτή ενισχύει την εμπιστοσύνη του και αναδεικνύει την αξία της
συνεργασίας μεταξύ των τμημάτων.

Το άρθρο Ο δεκάλογος της εξυπηρέτησης πελατών με ειδικές διατροφικές ανάγκες στην πολυτελή φιλοξενία εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Γνωρίζεις πολύ καλά πως δεν είναι από τους καλύτερους. Ξέρεις πως δουλεύει μέσες άκρες αλλά χωρίς να παρουσιάζει κάποια ιδιαίτερη αξία ή να επιδεικνύει ζήλο για τη δουλειά του. Ξέρεις όμως και κάτι άλλο, δεν θα υπάρξει εύκολα κανείς άλλος να τον αντικαταστήσει.

Αυτή η σκηνή μπορεί να είναι καθαρά υποθετική αλλά οι διευθυντές που διαβάζουν αυτές τις γραμμές ξέρουν πως αυτό συμβαίνει, με ελάχιστες παραλλαγές, σε δεκάδες ξενοδοχεία σε κάθε γωνιά της Ελλάδας, από τη Ρόδο μέχρι την Κρήτη κι από τη Χαλκιδική μέχρι την Κέρκυρα.

Τώρα που τα φώτα χαμηλώνουν και οι πόρτες κλείνουν, κάθε Γενικός Διευθυντής κάθεται στο γραφείο του και κάνει τον ίδιο απολογισμό. Για την επόμενη χρονιά ποιους κρατάμε; Ποιους χάσαμε μέσα στη σεζόν; Πόσους θα πρέπει να μαζέψουμε του χρόνου από το πουθενά;

Ο κλάδος μας νοσεί. Η έλλειψη προσωπικού έχει γίνει η μόνιμη δικαιολογία μας, μια βουβή πληγή που συζητάμε στα γραφεία και στους διαδρόμους. Όλοι μιλούν για το πώς αυτή η έλλειψη ανεβάζει το payroll και πιέζει τα λειτουργικά κόστη. Σχεδόν κανείς όμως δεν κοιτάζει κατάματα τι άλλη ζημιά κάνει αυτή η έλλειψη στην ψυχοσύνθεση των ανθρώπων και στον πυρήνα της αξιοκρατίας.

Η έλλειψη δεν δημιουργεί απλώς κενά στα πόστα. Δημιουργεί μια ψεύτικη, χρηματιστηριακή αξία για ανθρώπους που υπό κανονικές συνθήκες και σε μια υγιή αγορά, δεν θα δικαιολογούσαν ούτε τα τυπικά για την πρόσληψη. Αυτή την πλασματική αξία, αυτή την υπέρογκη τιμή για τη μίσθωση της μετριότητας τους, την υπογράφουμε εμείς οι ίδιοι, F&B Managers, Operations Managers, General Managers, απλώς και μόνο για να κλείσουμε τις τρύπες της επόμενης σεζόν.

Η λογική της φούσκας ανεβάζει την τιμή και αδειάζει το φιλότιμο.

Στο χρηματιστήριο, μια μετοχή μπορεί να εκτοξευτεί, όχι επειδή η εταιρεία παράγει αξία, αλλά επειδή στερεύει η προσφορά μεριδίων. Αυτό ακριβώς είναι ονομάζεται φούσκα. Μια πλασματική άνοδος της τιμής λόγω έλλειψης. Ο ελληνικός τουρισμός ζει σήμερα τη δική του οικονομική και ηθική φούσκα.

Οι μισθοί ενός μεγάλου μέρους εργαζομένων δεν ακουμπούν πια στην απόδοση, στην αυθεντική φροντίδα για τον πελάτη, στην εμπειρία ή στο φιλότιμο. Ακουμπούν αποκλειστικά σε ένα ωμό γεγονός.  Στην απελπιστική έλλειψη διαθεσιμότητας. Υπάρχει ένα κενό και αυτό θεωρητικά σε νομιμοποιεί να ζητάς ό,τι θέλεις.

Σε μια υγιή, ζωντανή αγορά, το σύστημα αυτοκαθαρίζεται και προστατεύει τους άξιους. Ο μέτριος δουλεύει σιωπηλά για να γίνει καλύτερος, ο καλός ανταμείβεται, προχωρά και ανεβαίνει και ο τοξικός απορρίπτεται. Όταν όμως οι ανοιχτές θέσεις είναι περισσότερες από τους ανθρώπους που απέμειναν στη δουλειά, το σύστημα αυτό καταρρέει.

Όλοι ζητούν περισσότερα, και κανείς δεν τολμά να ρωτήσει: «Με ποιο δικαίωμα; Τι πραγματικά προσφέρεις σε αυτή την ομάδα και απαιτείς αυτό το τόσο παραπάνω ποσό;»

Ο αφοσιωμένος επαγγελματίας, αυτός που ματώνει τη φανέλα όλη τη σεζόν, ξέρει ότι αξίζει περισσότερα. Και το ξέρουμε όλοι μας. Το πραγματικό έγκλημα, όμως, αρχίζει όταν η αύξηση της «τιμής» αποσυνδέεται πλήρως από την ουσία. Όταν ο μισθός παύει να είναι ο έπαινος για το αποτέλεσμα της δουλειάς και αποκτά θέση λύτρων για την απλή παρουσία. Πληρώνουμε κάποιον για το ότι «είναι εδώ», ανεξάρτητα από το τι κάνει κάποιος εδώ.

Τα έξι προφίλ που η «Φούσκα» έχει χρίσει βασιλιάδες

1. Ο «Τουλάχιστον είμαι εκεί»: Δεν είναι κακός άνθρωπος, είναι απλώς ένας μέτριος εργαζόμενος που ανακάλυψε ότι η εποχή του δίνει μεγάλη διαπραγματευτική δύναμη. Όταν το πόστο πρόκειται να μείνει κενό, το γεγονός οτι θα έρθει απλώς στη δουλειά βαφτίζεται ως «επίδοση» και πρέπει να αμοιφθεί παραπάνω.
2. Ο «Εποχιακός Μισθοφόρος»: Ο άνθρωπος που αλλάζει ξενοδοχείο κάθε χρόνο για πενήντα ευρώ παραπάνω. Η αγορά τον εκπαιδεύει να είναι πιστός αποκλειστικά στο πορτοφόλι του και πουθενά αλλού. Ενώ περνάει καλά και είναι ευχαριστημένος, βγαίνει στην αγορά για τον πλειοδότη. Αν το καταφέρει ξαναγυρνάει πίσω λέγοντας ότι βρήκε με παραπάνω και τον κρατάνε με περισσότερα. Αν δεν του προσφέρουν παραπάνω, πάει σε αυτόν που του τα έδωσε.
3. Ο «Αναντικατάστατος που κρατά τη γνώση για τον εαυτό του»: Ο μάγειρας που δεν εκπαιδεύει τους νέους, δεν μοιράζεται τα μυστικά της δουλειάς, δεν αφήνει γραπτές διαδικασίες. Γιατί; Επειδή η απουσία συστήματος είναι η ασφάλεια της θέσης του. Η επιχείρηση γίνεται όμηρος ενός ανθρώπου, και ένα ξενοδοχείο που εξαρτάται από έναν και μόνο άνθρωπο είναι μια ωρολογιακή βόμβα έτοιμη να σκάσει στην πρώτη κρίση.
4. Ο «Τίτλος χωρίς περιεχόμενο»: Προσλήψεις με βαρύγδουπους τίτλους και μισθούς διευθυντών για ανθρώπους που δεν έχουν αγγίξει ποτέ την ευθύνη. Ένας μέτριος σερβιτόρος βαφτίζεται Captain, ένας μάγειρας show cooking, γίνεται Sous Chef. Ο τίτλος πληρώνεται προκαταβολικά από την πρώτη μέρα, αλλά η ικανότητα αφήνεται να φανεί… αν ποτέ φανεί.
5. O «Δώσε μου και θα κάτσω»: Αυτός που χτίζει την καριέρα του στην ευθεία απειλή. «Έχω άλλες τρεις προτάσεις στο νησί, αν δεν ανέβουμε στα τρία χιλιάρικα, φεύγω». Δεν είναι κακό να διεκδικείς. Είναι όμως καταστροφικό όταν η επιχείρηση υποχωρεί από τρόμο και όχι από την πεποίθηση ότι αυτός ο άνθρωπος αξίζει πραγματικά τον κόπο.
6. Ο «Ατιμώρητος»: Αργεί συστηματικά, αδιαφορεί, σηκώνει τη φωνή στους συναδέλφους, αδιαφορεί για τις οδηγίες των προϊσταμένων, δημιουργεί τοξικότητα που κόβει την ανάσα της ομάδας. Το ξέρουν όλοι. Ο διευθυντής κάνει πως δεν βλέπει. Γιατί; «Αν φύγει αυτός, ποιος θα σταθεί στο πόστο;» Έτσι, η ανοχή στην αγένεια γίνεται επίσημη κουλτούρα της επιχείρησης, και όλο το ψυχικό βάρος πέφτει στους ελάχιστους φιλότιμους που αντέχουν ακόμα να σηκώνουν τη λάντζα της καθημερινότητας.

Οι Τρείς Σιωπηλές Πληγές που Ανοίγουμε Μόνοι μας

Μέχρι τώρα κοιτάμε τι ζητά ο κόσμος. Αξίζει όμως να στρέψουμε τον καθρέφτη σε εμάς. Υπάρχουν τρεις πρακτικές που ακολουθούμε, χωρίς να μας τις έχει επιβάλει καμία δημόσια υπηρεσία και καμία συγκυρία:

• Δίνουμε αυξήσεις στους μέτριους μόνο και μόνο για να μην φύγουν. Στέλνουμε έτσι το πιο ολέθριο μήνυμα στην ομάδα: «Η απόδοση, η αφοσίωση και η εξέλιξη δεν μετράνε. Μετράει μόνο το πόσο αποτελεσματικά απειλείς ότι θα τα μαζέψεις και θα φύγεις».
• Κρατάμε τους τοξικούς για να μην χάσουμε κι άλλους. «Είναι δύσκολος χαρακτήρας, ναι, αλλά βγάζει τη δουλειά». Ο ικανός άνθρωπος που δηλητηριάζει την ψυχή μιας ομάδας κοστίζει πολλαπλάσια από όσα φέρνει. Οι νέοι φεύγουν αθόρυβα και κανείς στο HR δεν μπαίνει στον κόπο να μετρήσει πόσα λαμπρά παιδιά χάσαμε εξαιτίας ενός κακού χαρακτήρα.
• Ανεβάζουμε ανάξιους από φόβο. Η προαγωγή καταντά ένας εκβιασμός με χαμόγελο. Ο τίτλος δίνεται πριν ωριμάσει η ικανότητα. Το αποτέλεσμα; Ένας αποτυχημένος προϊστάμενος που βασανίζεται ο ίδιος και βασανίζει τους γύρω του, και μια ομάδα που μαθαίνει τοξικά πως η καριέρα κερδίζεται με τον εκφοβισμό και όχι με τον ιδρώτα.

Ποιος Πληρώνει τελικά τον Λογαριασμό;

Το κόστος δεν το επωμίζεται ο ισολογισμός του ξενοδοχείου στο τέλος του μήνα. Το πληρώνει εκείνος ο σιωπηλός, αξιοπρεπής επαγγελματίας που έμεινε πιστός.

Είναι ο σερβιτόρος που βλέπει τον χθεσινό νεοσύλλεκτο, ο οποίος δεν ξέρει ούτε να κρατήσει δίσκο, να παίρνει περισσότερα από εκείνον που κρατάει το εστιατόριο όρθιο εδώ και πέντε χρόνια. Αυτός ο άνθρωπος νιώθει προδομένος. Νιώθει ότι η συνέπεια τιμωρείται και ο καιροσκοπισμός επιβραβεύεται.

Αυτός είναι ο πιο επικίνδυνος μηχανισμός της κρίσης. Σπρώχνει στην έξοδο ακριβώς τους ανθρώπους που χρειαζόμαστε για να χτίσουμε το αύριο του ελληνικού τουρισμού. Αφήνει πίσω του μια έρημο από πικρία, κακή εξυπηρέτηση, χαμένες προσδοκίες και μια ποιότητα υπηρεσιών που καταρρέει αθόρυβα.

Πέντε Ερωτήσεις για τον Διευθυντή που Τολμά να Κοιτάξει την Αλήθεια

Πριν κλείσουμε τα γραφεία για τον χειμώνα, ας κλείσουμε τα μάτια για λίγο και ας απαντήσουμε με απόλυτη ειλικρίνεια στον εαυτό μας:

1. Πόσοι από τους ανθρώπους που πήραν αύξηση φέτος μπορούν να αποδείξουν ότι πρόσφεραν κάτι παραπάνω από πέρυσι;
2. Υπάρχουν νέοι εργαζόμενοι στην ίδια ακριβώς θέση που αμείβονται έστω και λίγο καλύτερα από τους παλιούς και αφοσιωμένους συνεργάτες;
3. Υπάρχει έστω και ένας άνθρωπος στη μονάδα που αν φύγει αύριο, τινάζει το τμήμα στον αέρα επειδή δεν φροντίσαμε ποτέ να γράψουμε δύο γραμμές διαδικασίας, ή να μάθει κι ένας δεύτερος αυτό που κάνει;
4. Ανέχομαι συμπεριφορές, υβριστικές καταστάσεις ή αδιαφορία, απλώς και μόνο επειδή φοβάμαι την κενή θέση ή κάποιον άλλο λόγο;
5. Έδωσα έστω και μία προαγωγή φέτος όχι επειδή ο άνθρωπος ήταν έτοιμος, αλλά επειδή μου είπε ότι αν δεν ανέβει θα φύγει;

Αν οι απαντήσεις σου είναι «ναι» σε δύο ή περισσότερες από αυτές τις ερωτήσεις, τότε η φούσκα δεν βρίσκεται απλώς στο τραπέζι. Είναι ήδη εγκατεστημένη στα θεμέλια της επιχείρησής σου.

Για τις γενιές που έρχονται

Η έλλειψη προσωπικού δεν πρόκειται να εξαφανιστεί μαγικά τον επόμενο Μάιο. Αυτό όμως που μπορούμε και που έχουμε ιερή υποχρέωση να ελέγξουμε– είναι ο τρόπος με τον οποίο μετράμε και τιμούμε τους ανθρώπους μας.

Αν αφήσουμε τη έλλειψη να αποφασίζει για εμάς, θα συνεχίσουμε να πληρώνουμε την απλή παρουσία και να χάνουμε την ψυχή του επαγγέλματός μας.

Κάθε φούσκα, όσο μεγάλη κι αν φαίνεται, αργά ή γρήγορα σκάει. Όταν ο κύκλος γυρίσει και η αγορά ηρεμήσει, όσοι πληρώθηκαν αδρά μόνο και μόνο επειδή υπήρχαν, θα είναι οι πρώτοι που θα αποκαλυφθούν και θα τους αποβάλλει το σύστημα. Οι εργοδότες όμως που υπέκυψαν θα έχουν ήδη χάσει τους αληθινούς ανθρώπους τους.

Αν αποφασίσουμε να σταθούμε στα πόδια μας σήμερα, αν ξαναβάλουμε την αξία πάνω από τον πανικό, τότε θα κρατήσουμε κοντά μας εκείνους που μπορούν να κάνουν τον ελληνικό τουρισμό όχι απλώς κερδοφόρο, αλλά περήφανο.

Το άρθρο Μήπως πληρώνουμε την παρουσία κι όχι την εργασία; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Για τους ανθρώπους της φιλοξενίας, το τέλος της σεζόν συνοδεύεται συνήθως από κούραση, πίεση και την ανάγκη να ολοκληρωθούν όσο το δυνατόν γρηγορότερα οι τελευταίες εκκρεμότητες.
Κάπου εκεί όμως γίνεται ένα από τα συχνότερα λάθη στη διαχείριση μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης: θεωρούμε ότι το κλείσιμο της λειτουργίας σημαίνει και το τέλος της οικονομικής διαχείρισης.

Στην πραγματικότητα, οι τελευταίες εβδομάδες της σεζόν είναι ιδιαίτερα κρίσιμες για το Procurement & Cost Control. Γιατί τώρα δεν αξιολογούμε μόνο τι ξοδέψαμε. Αποφασίζουμε και τι κόστος θα μεταφέρουμε στην επόμενη χρονιά.

Τα 5 λάθη που πρέπει να αποφύγουμε

1. Παραγγέλνουμε σαν να βρισκόμαστε ακόμη στον Αύγουστο

Η μείωση της πληρότητας δεν συνοδεύεται πάντα από αντίστοιχη προσαρμογή των παραγγελιών.
Οι κουζίνες συνεχίζουν να λειτουργούν με τις ίδιες ποσότητες ασφαλείας, οι παραγγελίες βασίζονται στη συνήθεια και οι αποθήκες γεμίζουν με προϊόντα που ενδεχομένως δεν θα καταναλωθούν.

Το αποτέλεσμα είναι γνωστό: υπερβολικά αποθέματα, αυξημένες φύρες και κεφάλαιο δεσμευμένο σε προϊόντα που μπορεί να μη χρησιμοποιηθούν.

Τι πρέπει να γίνει: Εβδομαδιαίο purchasing forecast με βάση την πραγματική πληρότητα, τις κρατήσεις, τα προγραμματισμένα events και τις ημέρες λειτουργίας που απομένουν.

2. Κάνουμε απογραφή χωρίς να αξιολογούμε το απόθεμα

Η τελική απογραφή δεν είναι απλώς μια διαδικασία καταμέτρησης.
Δεν αρκεί να γνωρίζουμε ότι έχουμε €40.000 σε αποθέματα. Χρειάζεται να γνωρίζουμε πόσα από αυτά είναι πραγματικά αξιοποιήσιμα.
Προϊόντα με κοντινή ημερομηνία λήξης, ανοιγμένες συσκευασίες, αργοκίνητοι κωδικοί και υλικά που δεν μπορούν να διατηρηθούν μέχρι την επόμενη σεζόν χρειάζονται διαφορετική αντιμετώπιση.

Τι πρέπει να γίνει: Διαχωρισμός αποθεμάτων σε αξιοποιήσιμα, μεταφερόμενα στην επόμενη σεζόν και μη αξιοποιήσιμα, με σωστή αποτίμηση και καταγραφή.

3. Δεν αξιολογούμε τις συμφωνίες των προμηθευτών

Πόσες φορές ολοκληρώνεται μια σεζόν χωρίς να γνωρίζουμε αν οι αρχικές εμπορικές συμφωνίες τηρήθηκαν;
Τιμές που άλλαξαν, έκτακτες αγορές, πιστωτικά που εκκρεμούν και διαφορές στις παραδόσεις μπορούν να επηρεάσουν το τελικό αποτέλεσμα.

Τι πρέπει να γίνει: Αξιολόγηση προμηθευτών με βάση όχι μόνο την τιμή, αλλά και την ποιότητα, τη συνέπεια, τη διαθεσιμότητα και το συνολικό κόστος συνεργασίας.

4. Κλείνουμε τη σεζόν χωρίς να αναλύσουμε το πραγματικό F&B Cost

Το να γνωρίζουμε ότι το food cost έκλεισε στο 36% δεν αρκεί.
Πρέπει να γνωρίζουμε γιατί έκλεισε εκεί.
Ήταν θέμα αυξημένων τιμών; Λανθασμένου costing; Υπερπαραγωγής; Φύρας; Διαφορετικού μείγματος πωλήσεων;
Χωρίς αυτή την ανάλυση, η επιχείρηση κινδυνεύει να επαναλάβει τα ίδια λάθη την επόμενη χρονιά.

Τι πρέπει να γίνει: Σύγκριση budget, theoretical cost και actual cost, με ανάλυση αποκλίσεων ανά outlet και βασική κατηγορία προϊόντων.

5. Χάνουμε την εμπειρία της ομάδας μαζί με το τέλος της σεζόν

Οι άνθρωποι που εργάστηκαν καθημερινά στην κουζίνα, στις αποθήκες, στις παραλαβές και στα outlets γνωρίζουν προβλήματα που πολλές φορές δεν αποτυπώνονται σε κανένα report.
Προϊόντα που δεν απέδωσαν, διαδικασίες που δυσκόλεψαν τη λειτουργία, προμηθευτές που δημιούργησαν προβλήματα.
Αν αυτή η πληροφορία δεν καταγραφεί πριν αποχωρήσει το εποχικό προσωπικό, χάνεται πολύτιμη γνώση.

Τι πρέπει να γίνει: Σύντομες συναντήσεις απολογισμού με τους υπευθύνους των τμημάτων και καταγραφή συγκεκριμένων προτάσεων βελτίωσης για την επόμενη σεζόν.

Case Study: Πόσο μπορεί να κοστίσει ένα κακό κλείσιμο;

Ένα παράδειγμα από ξενοδοχείο 4 αστέρων, 150 δωματίων, στη Ρόδο.
Η μονάδα ολοκληρώνει τη σεζόν στα τέλη Οκτωβρίου, με συνολικές αγορές F&B ύψους €750.000.
Η διοίκηση θεωρεί ότι η χρονιά πήγε ικανοποιητικά. Ωστόσο, κατά τον τελικό έλεγχο εντοπίζονται οι παρακάτω οικονομικές επιπτώσεις:

• Μη αξιοποιήσιμα αποθέματα και ληγμένα προϊόντα €14.000
• Υπερβολικές αγορές τελευταίου μήνα που κατέληξαν σε φύρα €8.000
• Μη διεκδικημένα πιστωτικά και διαφορές τιμών €10.000
• Συνολική επιβάρυνση €32.000

Ενδεικτικό οικονομικό σενάριο, όχι στοιχεία πραγματικής ξενοδοχειακής μονάδας. Τα ποσά αφορούν διακριτές απώλειες ώστε να μην υπάρχει διπλή καταμέτρηση.

Πού εντοπίστηκαν οι απώλειες
Τα €32.000 αντιστοιχούν στο 4,2% περίπου των συνολικών αγορών F&B της σεζόν.
Και εδώ βρίσκεται το σημαντικότερο στοιχείο: δεν πρόκειται για απώλειες που προέκυψαν επειδή το ξενοδοχείο δεν είχε πελάτες ή επειδή οι τιμές πώλησης ήταν χαμηλές.
Πρόκειται για κόστος που θα μπορούσε σε σημαντικό βαθμό να είχε περιοριστεί με καλύτερο προγραμματισμό και έλεγχο.
Αντίστοιχα, με έγκαιρη παρέμβαση η επιχείρηση θα μπορούσε να είχε μειώσει τις τελευταίες παραγγελίες, να αξιοποιήσει εγκαίρως τα διαθέσιμα προϊόντα και να διεκδικήσει τις εκκρεμείς πιστώσεις.

Το κλείσιμο της σεζόν είναι η αρχή της επόμενης
Το σημαντικότερο ίσως λάθος είναι ότι πολλές επιχειρήσεις ξεκινούν τον σχεδιασμό της νέας σεζόν χωρίς να έχουν ολοκληρώσει την αξιολόγηση της προηγούμενης.
Ανανεώνουν μενού, συζητούν νέες συμφωνίες και προετοιμάζουν budgets χωρίς να έχουν ξεκάθαρη εικόνα για το τι πραγματικά λειτούργησε. Κι όμως, τα στοιχεία υπάρχουν ήδη μέσα στην επιχείρηση.
Οι αγορές, οι καταναλώσεις, οι απογραφές, οι αποκλίσεις και οι παρατηρήσεις της ομάδας αποτελούν τη βάση για καλύτερες αποφάσεις. Το ζητούμενο είναι να αξιοποιηθούν εγκαίρως.

Το πραγματικό αποτέλεσμα μιας σεζόν δεν φαίνεται μόνο στον τζίρο
Γιατί το Procurement & Cost Control δεν σταματά όταν φεύγει ο τελευταίος πελάτης.
Αντίθετα, τότε είναι η στιγμή να αξιολογήσουμε τις αποφάσεις μας, να αναγνωρίσουμε τα λάθη και να δημιουργήσουμε τις βάσεις για μια πιο αποδοτική επόμενη χρονιά.
Η σεζόν δεν κλείνει σωστά όταν αδειάσουν οι αποθήκες και κλείσουν τα outlets. Κλείνει σωστά όταν γνωρίζουμε τι πραγματικά κερδίσαμε, τι χάσαμε και κυρίως τι δεν πρέπει να επαναλάβουμε.

Το άρθρο Η Σεζόν Τελειώνει. Είσαι Σίγουρος ότι Ξέρεις Τι Κέρδισες – 5 λάθη στο κλείσιμο της σεζόν εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Πηγαίνουν πια στη δουλειά χωρίς την ίδια διάθεση. Πράγματα που παλαιότερα τους ενδιέφεραν, τώρα τα αντιμετωπίζουν σχεδόν μηχανικά. Το βράδυ του ρεπό η διάθεση πέφτει κατακόρυφα όπως τις Κυριακές πριν το σχολείο.

Όταν οι καταστάσεις αυτές επαναλαμβάνονται κάπου εμφανίζεται ξαφνικά η σκέψη:

“Μήπως πρέπει να φύγω;” Και σχεδόν αμέσως έρχεται η δεύτερη “Μήπως κάνω λάθος;”

Αυτή είναι ίσως η δυσκολότερη εξίσωση. Όταν αισθάνεσαι πράγματα αλλά δεν ξέρεις ακόμη αν υπάρχει ουσιαστικός λόγος να το κάνεις. Όταν το υποσυνείδητο μιλάει αλλά η λογική κάνει τον δικηγόρο του διαβόλου.

Εδώ θα προσπαθήσουμε να αναλύσουμε και να αποκωδικοποιήσουμε κάποια χαρακτηριστικά που μπορούν να βοηθήσουν κάποιον να καταλάβει συνειδητά, αν είναι όντως ώρα να φύγει ή όχι.

Πρόβλημα 1 – Όταν σταματάς να μαθαίνεις

Μια ερώτηση που αξίζει να κάνουμε στον εαυτό μας κάθε χρόνο είναι: «Τι ξέρω σήμερα που δεν γνώριζα πριν από έναν χρόνο»; Εδώ φυσικά δεν εννοώ μόνο ένα καινούργιο λογισμικό ή μια νέα διαδικασία. Όταν μιλάμε για στελέχη θα πρέπει να αποκτά κανείς, σταδιακά γνώσεις που να καταδεικνύουν τη μεγαλύτερη εικόνα της επιχείρησης. Να συμμετέχουν σε περισσότερες αποφάσεις, να καταλαβαίνουν καλύτερα το οικονομικό κομμάτι, όπως το revenue, το payroll, το budgeting, το quality και τη διαχείριση προσωπικού.

Αν είσαι Front Office Manager, F&B Manager, Operations Manager ή Department Head και εξακολουθείς ουσιαστικά να κάνεις ακριβώς ό,τι έκανες όταν ανέλαβες τη θέση, ή ακόμα χειρότερα ότι έκανες σχεδόν, στην προηγούμενη σου, τότε υπάρχει θέμα.

Μπορεί να έχεις γίνει εξαιρετικός σε αυτό που κάνεις. Αλλά δεν σημαίνει απαραίτητα ότι εξελίσσεσαι κιόλας. Υπάρχει μεγάλη διαφορά ανάμεσα στην προαγωγή και στην εξέλιξη. Μπορεί να έχεις πάρει τον τίτλο, αλλά ποτέ να μην πήρες τη θέση. Αυτό είναι κάτι που συναντάται αρκετά συχνά στα ξενοδοχεία.

Κάποιος μπορεί να έχει έναν εντυπωσιακό τίτλο στην επαγγελματική του κάρτα και στο Linkedin, αλλά στην καθημερινότητα να μην έχει ουσιαστικά τις αρμοδιότητες που αντιστοιχούν σε αυτόν τον τίτλο.

Παραδείγματα από την πράξη:

Ένας F&B Manager μπορεί επί χρόνια να εκτελεί μεγάλο μέρος της δουλειάς ενός F&B Director, χωρίς ποτέ να πάρει τον τίτλο.

Ένας Front Office Manager μπορεί να λειτουργεί ουσιαστικά ως Room Division κάθε φορά που υπάρχει πρόβλημα, αλλά να μην παίρνει τη θέση ή όταν ανοίξει η θέση, η εταιρεία να αναζητήσει κάποιον από την αγορά.

Ένας Restaurant Manager μπορεί να εκπαιδεύει προσωπικό, να κάνει προγράμματα, να ελέγχει το payroll των τμημάτων του, να διαχειρίζεται παράπονα στα εστιατόρια και να καλύπτει συνεχώς κενά παίρνοντας ακόμη και πόστο σερβιτόρου, αλλά να μην συμμετέχει ποτέ στις αποφάσεις που αφορούν το ίδιο του το εστιατόριο.

Ένας Operations Manager, ενώ θα πρέπει σταδιακά να αποκτά συνολική εικόνα της λειτουργίας του ξενοδοχείου, να συμμετέχει στη συζήτηση για το budget, να γνωρίζει το CAPEX, να καταλαβαίνει τους στόχους ποιότητας, να έχει εικόνα του payroll, να συμμετέχει στον σχεδιασμό των μεγάλων events, τελικά να μην μπαίνει στα ενδότερα της λειτουργίας γιατί όλα αυτά ή μέρος τους σχεδιάζονται ή αποφασίζονται εν απουσία του.

Πρόβλημα 2. Όταν οι άλλοι εξελίσσονται και εσύ καλείσαι να τους εκπαιδεύσεις

Είναι μία από τις πιο άβολες στιγμές στην καριέρα ενός στελέχους. Ανοίγει μια θέση που θεωρούσες ότι θα μπορούσε να είναι το επόμενο βήμα σου.

Η εταιρεία επιλέγει κάποιον άλλο. Αυτό από μόνο του δεν σημαίνει τίποτα. Μπορεί πράγματι ο άλλος άνθρωπος να έχει περισσότερη εμπειρία ή διαφορετικά προσόντα. Το ενδιαφέρον όμως αρχίζει μετά.

• Όταν σου ζητείται να του εξηγήσεις πώς λειτουργεί το ξενοδοχείο.
• Να τον ενημερώσεις για την ομάδα.
• Να του δείξεις τις διαδικασίες.
• Να του εξηγήσεις τα προβλήματα.
• Να τον κατατοπίσεις για τα reports

Να τον βοηθήσεις ουσιαστικά να ετοιμαστεί για να αναλάβει τη θέση για την οποία εσύ δεν θεωρήθηκες ακόμη έτοιμος.

Πρόβλημα 3. Όταν η σιωπή εξαγοράζει την εργασιακή ειρήνη

Υπάρχουν επιχειρήσεις που θέλουν ανθρώπους με τίτλους στελεχών οι οποίοι όμως να εκτελούν απλώς αποφάσεις.

Αν κάθε πρόταση αντιμετωπίζεται με αδιαφορία, αν οι αποφάσεις λαμβάνονται χωρίς τους ανθρώπους που έχουν την ευθύνη να τις εφαρμόσουν και αν η πρωτοβουλία θεωρείται περισσότερο απειλή παρά προσόν, είναι πολύ πιθανό κάποια στιγμή να σταματήσεις να προτείνεις.

Και αυτό θεωρώ ότι είναι ένα από τα πιο ανησυχητικά σημάδια. Όχι επειδή η διοίκηση οφείλει να συμφωνεί μαζί σου. Προφανώς και δεν οφείλει.

Αλλά επειδή όταν ένας άνθρωπος που κάποτε είχε ιδέες φτάνει να λέει “άστο, δεν έχει νόημα να το συζητήσω“, τότε κάτι έχει ήδη χαθεί.

Πρόβλημα 4. Όταν αρχίζεις να μικραίνεις τον εαυτό σου για να χωρέσεις

Υπάρχουν περιβάλλοντα όπου ένας δυναμικός προϊστάμενος μπορεί να αναπτυχθεί. Υπάρχουν όμως και κάποια περιβάλλοντα όπου μαθαίνει σιγά σιγά να μη μιλάει πολύ, να μην παίρνει πρωτοβουλίες, να μην αμφισβητεί διαδικασίες και κυρίως να μην ξεπερνά τα άτυπα όρια που έχουν δημιουργηθεί μέσα στην επιχείρηση.

Στην αρχή σε ενοχλεί έντονα. Μετά προσαρμόζεσαι και κάποια στιγμή σου μοιάζει φυσιολογικό.

Αυτό ίσως είναι το πιο επικίνδυνο στάδιο γιατί πλέον δεν σκέφτεσαι πώς θα μπορούσε να γίνει κάτι καλύτερα. Σκέφτεσαι απλώς πώς να βγει άλλη μία ημέρα χωρίς προβλήματα.

Μην μπερδεύεις όμως την άνεση με την ικανοποίηση. Μπορεί να νιώθεις άνετα.

• Ξέρεις τους ανθρώπους.
• Ξέρεις ποιο τηλέφωνο θα χτυπήσει όταν συμβεί κάτι.
• Ξέρεις ποιος υπάλληλος μπορεί να λύσει ένα πρόβλημα στις 23:30.
• Ξέρεις τους πελάτες που επιστρέφουν κάθε χρόνο.
• Ξέρεις ακόμη και ποια προβλήματα πρόκειται να εμφανιστούν πριν εμφανιστούν.
• Γνωρίζεις όποια πέτρα και να σηκώσεις, τι θα βρεις από κάτω

Αυτό δημιουργεί άνεση και η άνεση είναι πολύ εύκολο να μπερδευτεί με την επαγγελματική ικανοποίηση. Δεν είναι όμως το ίδιο.

Μερικές φορές δεν μένουμε σε μια δουλειά επειδή είναι καλή για εμάς. Μένουμε επειδή έχουμε γίνει πολύ καλοί στο να τη διαχειριζόμαστε. Έτσι νιώθουμε οτι κινούμαστε σε μια ασφαλή ζώνη, πατάμε μόνο τα κουμπιά που μας επιτρέπουν κι όλα είναι μια χαρά όλους.

Ποια ερωτήματα πρέπει να κάνεις για να βγάλεις το συμπέρασμα σου;

Μην σκέφτεσαι το θυμό σου από την τελευταία άσχημη στιγμή με έναν υφιστάμενο σου, ούτε μια απόφαση που του Διευθυντή που σε μείωσε, ούτε τη συμπεριφορά που δέχτηκες όταν διαπληκτίστηκες με τον τοξικό υφπάλληλο σου που όμως φέρνει καλά αποτελέσματα και η εταιρεία του κάνει τα χατήρια.

Ας δούμε ψυχρά μόνο τα δεδομένα.

Αμείβομαι καλά; Η αμοιβή μου είναι πραγματικά καλή σε σχέση με τη θέση, τις ευθύνες μου και την αγορά; Νιώθω οτι αυτό που παίρνω ανταποκρίνεται στον κόπο μου, τις γνώσεις μου και τα αποτελέσματα μου;

Εξελίσσομαι; Πήρα κάποια προαγωγή τα τελευταία χρόνια; Αυξήθηκαν οι αρμοδιότητές μου; Μήπως μου διεύρυναν τη διάρκεια της εποχιακής μου απασχόλησης; Υπάρχει μια επόμενη θέση την οποία βλέπω οτι μπορώ να διεκδικήσω;

Μαθαίνω; Αποκτώ γνώσεις που θα με κάνουν αύριο καλύτερο; Μαθαίνω πράγματα που θα μου χρειαστούν αν ανέβω σε υψηλότερη θέση; Με στέλνει η εταιρεία σε κάποια σεμινάρια; Αν πάω αύριο σε μια συνέντευξη για την επόμενη θέση, έχω περισσότερα επιτεύγματα και γνώσεις να αναφέρω, από όσα είχα πριν δύο χρόνια;

Έχω πραγματική ευθύνη; Μου έχουν ορίσει κάποιους τομείς στους οποίους αποφασίζω και απλά ενημερώνω; Μου εμπιστεύονται αποφάσεις ή απλώς μου αναθέτουν μόνο την εκτέλεσή τους; Για κάθε πράγμα που συμβαίνει έχω δυνατότητα να λειτουργήσω μόνος μου βάσει των πολιτικών της εταιρείας και των κατευθύνσεων της διεύθυνσης ή πρέπει να ρωτάω για το παραμικρό;

Υπάρχει κάποιος που ενδιαφέρεται για την εξέλιξή μου; Με βάζει κάποιος σε μια συνάντηση στην οποία δεν συμμετείχα πέρυσι. Μου εξηγεί πως λειτουργεί ένα P&L. Μου δίνει ένα project λίγο μεγαλύτερο από τις σημερινές μου δυνατότητες και με παρακολουθεί διακριτικά μέχρι να το ολοκληρώσω;. Με προετοιμάζει πραγματικά για κάτι παραπάνω από αυτό που έχω σήμερα;

Και υπάρχει μία τελευταία ερώτηση που ίσως είναι η σημαντικότερη από όλες:

Αν παραμείνω ακριβώς εδώ για άλλα δύο χρόνια, πού θα βρίσκομαι επαγγελματικά; Αν η εικόνα που έρχεται στο μυαλό σου είναι σχεδόν ίδια με τη σημερινή, τότε αξίζει να το σκεφτείς σοβαρά.

Οφείλω να κερδίζω και εγώ και η επιχείρηση

• Μπορεί κάποιος να μην παίρνει τον καλύτερο μισθό της αγοράς, αλλά να βρίσκεται σε ένα ξενοδοχείο που του δίνει τεράστιες δυνατότητες εξέλιξης.
• Μπορεί να μην υπάρχει άμεσα προαγωγή, αλλά να εργάζεται δίπλα σε έναν εξαιρετικό General Manager από τον οποίο μαθαίνει καθημερινά.
• Μπορεί η δουλειά να είναι πολύ απαιτητική, αλλά να αποκτά εμπειρία που σε δύο χρόνια θα του ανοίξει πόρτες που σήμερα είναι κλειστές.

Αν ισχύει κάτι από  τα παραπάνω, τότε εξακολουθεί να έχει νόημα για σένα και σαφέστατα υπάρχει λόγος να μείνεις. Το πρόβλημα αρχίζει όταν κοιτάξεις όλα τα παραπάνω και δεν μπορείς να βρεις τι ακριβώς παίρνεις πλέον.

• Δεν αμείβεσαι ιδιαίτερα καλά.
• Δεν εξελίσσεσαι.
• Δεν μαθαίνεις.
• Δεν συμμετέχεις.
• Δεν έχεις πραγματική αυτονομία.
• Δεν βλέπεις επόμενη θέση.
• Δεν είσαι ιδιαίτερα χαρούμενος που βρίσκεσαι εκεί.

Αν συμβαίνουν τρία ή και παραπάνω, τότε η ερώτηση δεν είναι πλέον αν πρέπει να φύγω από το ξενοδοχείο αυτό αλλά γιατί μένω ακόμα. Εκεί εμφανίζονται μερικές πολύ ανθρώπινες απαντήσεις.

• “Έχω συνηθίσει το μέρος.”
• “Ξέρω τους ανθρώπους.”
• “Με έχουν μάθει εδώ.”
• “Έχω περάσει τα δύσκολα στην εταιρεία.”
• “Δεν έχω πια να αποδείξω κάτι”
• “Κι αν πάω κάπου και είναι χειρότερα;”
• “Από του χρόνου μπορεί να αλλάξει κάτι.”
• “Δεν θέλω να ξεκινήσω πάλι από την αρχή.”

Όλα τα παραπάνω τα έχουμε σκεφτεί ίσως και είναι κατανοητό. Κανένα από αυτά, από μόνο του, δεν αποτελεί επαγγελματική προοπτική. Αποτελεί μόνο ‘Safe zone” και τίποτε άλλο.

Πρόσεξε πριν αποχωρήσεις από κάπου

Αν έχεις δουλέψει χρόνια για να χτίσεις την επαγγελματική σου πορεία, η επόμενη κίνηση πρέπει να είναι καλύτερη και όχι απλώς διαφορετική. Αν έρθει μια πρόταση, μην κοιτάξεις μόνο τα χρήματα. Κάνε πολλές ερωτήσεις.

• Ρώτησε τι πραγματικά θα κάνεις στον ρόλο που σου δίνουν.
• Σε ποιον θα αναφέρεσαι;
• Πόσα άτομα θα έχεις στην ομάδα σου;
• Σε ποια meetings θα συμμετέχεις;
• Θα έχεις budget responsibility;
• Τι αποφάσεις θα μπορείς να παίρνεις;
• Ποια είναι η επόμενη θέση μετά από αυτή;
• Γιατί έφυγε ο προηγούμενος στη θέση αυτή;
• Πόσο καιρό παραμένουν συνήθως τα στελέχη στην εταιρεία;

Γιατί υπάρχει κάτι χειρότερο από το να παραμείνεις περισσότερο απ’ όσο έπρεπε σε μια επιχείρηση. Να φύγεις βιαστικά και να ανακαλύψεις ότι πήγες σε μία χειρότερη.

Υπάρχουν άνθρωποι που έφυγαν πολύ νωρίς από εξαιρετικές εταιρείες επειδή βιάστηκαν. Υπάρχουν και άλλοι άνθρωποι που έμειναν πολύ περισσότερο απ’ όσο έπρεπε επειδή φοβήθηκαν.

Δεν υπάρχει μαγικός αριθμός ετών που μας λέει πότε πρέπει να φύγουμε. Υπάρχει όμως μια ερώτηση που αξίζει να κάνουμε στον εαυτό μας που και που:

“Αυτό το ξενοδοχείο εξακολουθεί να με οδηγεί κάπου;”

1. Μπορεί να σε οδηγεί οικονομικά.
2. Μπορεί να σε οδηγεί σε γνώσεις.
3. Μπορεί να σε οδηγεί σε μια μεγαλύτερη θέση.
4. Μπορεί να σου προσφέρει ποιότητα ζωής που δεν θέλεις να χάσεις.
5. Μπορεί απλώς να βρίσκεσαι ακριβώς στη θέση που θέλεις να είσαι και δεν επιθυμείς τίποτε παραπάνω.

Όλα αυτά είναι καλοί λόγοι για να μείνεις.

Αν όμως νιώθεις πως ο κύκλος αυτός έκλεισε και παραμένεις μόνο από συνήθεια ή φόβο, μην κατηγορείς τον εαυτό σου. Ευχαρίστησε το μέρος αυτό για όσα σου έδωσε, πάρε μαζί σου τις εμπειρίες και τις αντοχές σου, και δώσε χώρο για το επόμενο κεφάλαιο.

Το άρθρο Μήπως ήρθε η ώρα να παραιτηθείς από το ξενοδοχείο που εργάζεσαι; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Το σύμπτωμα ενός φόβου που δεν ομολογείται εύκολα: του φόβου απέναντι στον ιδιοκτήτη.

Η λογική πίσω από τον έλεγχο

Κανείς δεν ξυπνάει μια μέρα αποφασισμένος να γίνει μικροδιαχειριστής. Το micromanagement χτίζεται σταδιακά, σαν άμυνα, σε περιβάλλοντα όπου η διοίκηση αισθάνεται ότι δεν έχει πραγματική εξουσία, παρά μόνο τον τίτλο. Ο ιδιοκτήτης ρωτάει, απαιτεί αναφορές, παρεμβαίνει σε αποφάσεις που θα έπρεπε να είναι επιχειρησιακές, και η διοίκηση, αντί να θέσει όρια με βάση την τεχνογνωσία της, υποχωρεί. Και επειδή δεν μπορεί να ελέγξει την πίεση που δέχεται από πάνω, την ασκεί προς τα κάτω. Ελέγχει ό,τι μπορεί να ελέγξει: το προσωπικό.

Είναι μια μετατόπιση, όχι λύση. Ο φόβος του απολογισμού στον ιδιοκτήτη μεταφράζεται σε καχυποψία προς τη γενικό προϊστάμενο, τον σεφ, τον υπεύθυνο υποδοχής. Κάθε απόφαση περνάει από ένα επιπλέον φίλτρο, όχι επειδή προσθέτει αξία, αλλά επειδή προσφέρει στη διοίκηση μια ψευδαίσθηση ασφάλειας: αν κάτι πάει στραβά, τουλάχιστον θα το ήξερα.

Η ρίζα είναι η ανασφάλεια, όχι η λεπτομέρεια

Υπάρχει διαφορά ανάμεσα στην προσοχή στη λεπτομέρεια, που είναι αρετή στη φιλοξενία, και στον έλεγχο από ανασφάλεια, που είναι φθορά. Η πρώτη πηγάζει από τεχνογνωσία και εμπειρία. Η δεύτερη πηγάζει από την απουσία τους, ή τουλάχιστον από την απουσία της πεποίθησης ότι κατέχεις τη δουλειά σου αρκετά καλά ώστε να την υπερασπιστείς.

Μια διοίκηση που έχει επιβληθεί μέσα από τη δουλειά της, μέσα από αποτελέσματα, μέσα από αποφάσεις που δικαιώθηκαν στην πράξη, δεν χρειάζεται να ελέγχει κάθε βήμα. Έχει κερδίσει το δικαίωμα να εμπιστεύεται και να εμπιστεύεται με τη σειρά της. Μια διοίκηση που δεν έχει περάσει από αυτή τη διαδικασία, που τοποθετήθηκε στη θέση χωρίς να χτίσει αξιοπιστία απέναντι στον ιδιοκτήτη, αναγκάζεται να αντικαταστήσει την αξιοπιστία με έλεγχο. Και ο έλεγχος, σε αντίθεση με την αξιοπιστία, δεν χτίζεται μία φορά. Πρέπει να ασκείται συνεχώς, εξαντλητικά, σε κάθε νέα κρίση.

Αυτό εξηγεί και κάτι που φαίνεται αντιφατικό με την πρώτη ματιά: γιατί οι πιο ανασφαλείς διοικήσεις είναι συχνά και οι πιο επιθετικές στο micromanagement, ενώ οι πιο έμπειρες, αυτές με τα περισσότερα χρόνια στη δουλειά, αφήνουν συχνά περισσότερο χώρο. Δεν είναι θέμα προσωπικότητας. Είναι θέμα του πόσο ασφαλείς αισθάνονται στη σχέση τους με την ιδιοκτησία.

Η αναβλητικότητα ως στρατηγική επιβίωσης

Πέρα από τον έλεγχο, η ανασφαλής διοίκηση καλλιεργεί συχνά και μια δεύτερη συνήθεια, εξίσου φθοροποιό: την αναβλητικότητα. Αποφάσεις που απαιτούν ρίσκο ή έκθεση αναβάλλονται συστηματικά, όχι επειδή χρειάζονται περισσότερη σκέψη, αλλά επειδή η καθυστέρηση προσφέρει μια ψευδαίσθηση προστασίας: όσο δεν αποφασίζω, δεν μπορώ να κατηγορηθώ. Το πρόβλημα είναι πως η πίεση που δέχεται η διοίκηση από τον ιδιοκτήτη δεν εξαφανίζεται όσο αναβάλλεται. Απλώς συσσωρεύεται, και όταν η απόφαση τελικά δεν αντέχει άλλη καθυστέρηση, η ευθύνη μεταθέτεται προς τα κάτω, σε όποιον βρίσκεται πιο κοντά, στον υπεύθυνο βάρδιας, στον προϊστάμενο τμήματος, σε όποιον δεν έχει τη θέση να αρνηθεί. Η πίεση δεν απορροφάται ποτέ από τη διοίκηση. Περνάει από χέρι σε χέρι, μέχρι να καταλήξει σε κάποιον που δεν έχει καν τη δυνατότητα να την επιστρέψει.

Το κενό γνώσης πίσω από τον τίτλο

Υπάρχει και μια πιο θεμελιώδης διάσταση του προβλήματος, που σπάνια συζητείται ανοιχτά: πολλοί άνθρωποι βαφτίζονται σε διευθυντικές θέσεις χωρίς να διαθέτουν το γνωστικό και εμπειρικό υπόβαθρο που η θέση πραγματικά απαιτεί. Γίνονται Διευθυντές χωρίς να έχουν μελετήσει ποτέ σοβαρά το εργασιακό και νομοθετικό πλαίσιο που διέπει τη σχέση τους με το προσωπικό, χωρίς να κατανοούν τις βασικές αρχές του HACCP, χωρίς να ξέρουν καν τι σημαίνει στην πράξη συμμόρφωση με πρότυπα ISO. Ανεβαίνουν στη θέση επειδή βρέθηκαν εκεί τη σωστή στιγμή, ή επειδή ο ιδιοκτήτης εμπιστεύτηκε μια προσωπική σχέση περισσότερο από ένα πραγματικό βιογραφικό.

Το αποτέλεσμα είναι προβλέψιμο. Όποιος δεν κατέχει πραγματικά το αντικείμενό του δεν μπορεί να το υπερασπιστεί, ούτε απέναντι στον ιδιοκτήτη, ούτε απέναντι στο προσωπικό, ούτε απέναντι σε έναν επιθεωρητή που θα ζητήσει να δει τι ακριβώς γνωρίζει. Και όποιος δεν μπορεί να στηρίξει τις αποφάσεις του με επιχειρήματα και τεκμηρίωση, καταφεύγει αναγκαστικά σε ό,τι του απομένει: στον έλεγχο, στην αναβολή, ή στη μετάθεση ευθύνης. Ο έλεγχος, η αναβλητικότητα και η μετάθεση ευθύνης δεν είναι τρία ξεχωριστά ελαττώματα. Είναι τρεις διαφορετικές εκφράσεις του ίδιου κενού, της απουσίας πραγματικής τεχνογνωσίας πίσω από τον τίτλο.

Η λογική του κόστους πίσω από την επιλογή

Το φαινόμενο αυτό δεν είναι τυχαίο, ούτε αποτέλεσμα απλής απροσεξίας. Στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις του κλάδου, η επιλογή υπαγορεύεται συχνά από καθαρά οικονομικά κριτήρια. Ένα στέλεχος με πραγματικό σπουδαστικό και επαγγελματικό υπόβαθρο, με χρόνια τεκμηριωμένης, ουσιαστικής εμπειρίας, κοστίζει. Ο μισθός που θα απαιτούσε ένας τέτοιος άνθρωπος είναι σημαντικά υψηλότερος από αυτόν κάποιου που απλώς βαφτίζεται στη θέση, συχνά κάποιου που ήδη εργάζεται στην επιχείρηση, με μια σχέση εμπιστοσύνης αλλά χωρίς την απαιτούμενη κατάρτιση. Η επιχείρηση εξοικονομεί βραχυπρόθεσμα, αναθέτοντας μια θέση βαρύνουσας σημασίας σε κάποιον που κοστίζει λιγότερο, και πληρώνει μακροπρόθεσμα, με λάθη που θα μπορούσαν να έχουν αποφευχθεί, με κρίσεις που αντιμετωπίζονται ερασιτεχνικά, με μια διοίκηση που δεν κατακτά ποτέ πραγματική εξουσία, γιατί δεν στηρίχθηκε ποτέ σε αυτήν.

Η διαδρομή που παραλείπεται

Υπάρχει, τέλος, ένα ακόμη στοιχείο που σπάνια εξετάζεται με την προσοχή που του αναλογεί: η απουσία μιας πραγματικής διαδρομής μέσα στο αντικείμενο. Σε πολλές περιπτώσεις, ο άνθρωπος που καταλήγει σε θέση διευθυντή ή διοικητή δεν έχει υπηρετήσει ποτέ ως τμηματάρχης, δεν έχει διαχειριστεί ποτέ μια κρίση σε επίπεδο βάρδιας, δεν έχει χτίσει, σκαλί σκαλί, την εμπειρία που επιτρέπει να κατανοεί κανείς πώς λειτουργεί πραγματικά μια επιχείρηση από τα θεμέλιά της. Η ανέλιξη μέσα από τα τμήματα δεν είναι τυπική διαδικασία. Είναι η μοναδική διαδικασία που διδάσκει σε βάθος τι σημαίνει να παίρνεις αποφάσεις με συνέπειες, να διαχειρίζεσαι ανθρώπους που γνωρίζεις προσωπικά, να αναλαμβάνεις ευθύνη για κάτι που έχεις ήδη κάνει ο ίδιος, με τα χέρια σου.

Όποιος παρακάμπτει αυτή τη διαδρομή, όσο ταλαντούχος κι αν είναι, καλείται να διοικήσει ανθρώπους που ξέρουν τη δουλειά καλύτερα από αυτόν, χωρίς να έχει αποδείξει ποτέ, στην πράξη, ότι μπορεί να τη διαχειριστεί. Και αυτό ακριβώς είναι το έδαφος στο οποίο φυτρώνει η ανασφάλεια που περιγράψαμε παραπάνω. Δεν είναι τυχαίο ότι οι πιο φοβικές διοικήσεις είναι συχνά και αυτές με τη μικρότερη πραγματική διαδρομή μέσα στο αντικείμενο.

Σε θέσεις βαρύνουσας σημασίας, όπως αυτές της διοίκησης και της διεύθυνσης, το υπόβαθρο δεν είναι πολυτέλεια. Είναι προϋπόθεση. Χρειάζεται τόσο το σπουδαστικό και γνωστικό υπόβαθρο, η ουσιαστική μελέτη του αντικειμένου, όσο και το επαγγελματικό, η διαδρομή μέσα από τα κλιμάκια της επιχείρησης. Το ένα χωρίς το άλλο παράγει μισές διοικήσεις, ικανές ίσως να επικαλούνται τη θεωρία, ή να επιδεικνύουν εμπειρία χωρίς πλαίσιο, αλλά ανίκανες να σταθούν ολοκληρωμένα απέναντι σε μια πραγματική κρίση.

Η ασφάλεια δεν είναι ο έλεγχος όλων. Είναι η γνώση ότι μπορείς να σταθείς πίσω από αυτά που αποφάσισες, χωρίς να χρειάζεται να τα ελέγξεις όλα ξανά.

Το κόστος για την επιχείρηση

Το πρόβλημα δεν μένει στη σχέση διοίκησης και ιδιοκτήτη. Κατεβαίνει.

• Στελέχη με πραγματική ικανότητα αποχωρούν, γιατί δεν αντέχουν να παίρνουν εγκρίσεις για αποφάσεις που είναι μέρος της δουλειάς τους.
• Η λήψη αποφάσεων επιβραδύνεται σε σημείο που χάνονται ευκαιρίες, ειδικά σε δραστηριότητες όπου ο χρόνος μετράει, όπως το F&B.
• Δημιουργείται μια κουλτούρα όπου κανείς δεν αναλαμβάνει πρωτοβουλία, γιατί η πρωτοβουλία έχει τιμωρηθεί ξανά, έμμεσα, μέσα από τον έλεγχο.
• Η επιχείρηση εκτίθεται σε πραγματικό κίνδυνο, νομικό, εργασιακό, υγειονομικό, όταν στο τιμόνι βρίσκεται κάποιος που δεν κατέχει επαρκώς το αντικείμενο.

Και το πιο ειρωνικό: ο ιδιοκτήτης, που συχνά είναι η αιτία αυτού του φόβου, καταλήγει να έχει ακριβώς αυτό που δεν ήθελε, μια διοίκηση που δεν αποφασίζει, που δεν προτείνει, που απλώς εκτελεί με φόβο. Ζητάει ηγεσία και παίρνει διαχείριση κρίσεων μιας κρίσης που ο ίδιος τροφοδοτεί.

Τι θα άλλαζε πραγματικά

Η λύση δεν είναι να πειστεί η διοίκηση να “χαλαρώσει”. Ο φόβος δεν λύνεται με συμβουλή. Λύνεται με απόδειξη, με τη διοίκηση να μπορεί να στηρίξει τις αποφάσεις της με αριθμούς, με αποτελέσματα, με μια συνεπή ιστορία επιτυχιών που μιλάει μόνη της απέναντι στον ιδιοκτήτη. Και λύνεται όταν ο ιδιοκτήτης καταλάβει ότι κάθε φορά που παρακάμπτει τη διοίκηση, την αποδυναμώνει λίγο περισσότερο, και τη σπρώχνει βαθύτερα στον έλεγχο ως άμυνα.

Η αυθεντική εξουσία δεν επιβάλλεται. Κερδίζεται, μία σωστή απόφαση τη φορά.

Η ασφάλεια δεν είναι ο έλεγχος όλων. Είναι η γνώση ότι μπορείς να σταθείς πίσω από αυτά που αποφάσισες, χωρίς να χρειάζεται να τα ελέγξεις όλα ξανά.

Vir bonus, peritus dicendi — άνθρωπος με χαρακτήρα, καταρτισμένος στην τέχνη του λόγου. Έτσι όριζε ο Κάτων τον ιδανικό ρήτορα, και τίποτα λιγότερο δεν αρμόζει σε όποιον αξιώνει να διοικήσει ανθρώπους: ούτε η γνώση χωρίς χαρακτήρα, ούτε ο χαρακτήρας χωρίς γνώση.

Το άρθρο Το φοβικό σύνδρομο της διοίκησης: όταν το micromanagement γίνεται ασπίδα ανασφάλειας εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Υπάρχει μια πεποίθηση διάχυτη στη φιλοξενία, ότι η επιτυχία κρίνεται στη στρατηγική, στο marketing, στην εμπειρία επισκέπτη, στα μεγάλα οράματα. Και όλα αυτά έχουν σημασία. Αλλά κάτω από κάθε επιτυχημένη λειτουργία υπάρχει κάτι πολύ πιο βασικό και πολύ λιγότερο συναρπαστικό, η οργάνωση. Και το πρόβλημα δεν είναι ότι δεν το ξέρουμε. Είναι ότι το θεωρούμε δεδομένο, μέχρι τη στιγμή που λείπει και όλα αρχίζουν να τρίζουν.

Η οργάνωση δεν είναι λεπτομέρεια, είναι υποδομή

Καμία στρατηγική δεν λειτουργεί πάνω σε χάος. Μπορείς να έχεις το καλύτερο concept, το πιο εκπαιδευμένο προσωπικό, τη μεγαλύτερη επένδυση, και αν η καθημερινή λειτουργία δεν είναι οργανωμένη, όλα αυτά χάνονται στην εφαρμογή. Ένα ραντεβού που δεν καταγράφηκε σωστά, ένα έγγραφο που δεν βρίσκεται όταν χρειάζεται, μια πληροφορία που υπάρχει μόνο στο μυαλό ενός ανθρώπου και όχι πουθενά αλλού. Καθένα από αυτά φαίνεται ασήμαντο μεμονωμένα. Αθροιστικά, καθορίζουν αν μια επιχείρηση λειτουργεί με σιγουριά ή με μόνιμη αίσθηση επείγοντος.

Η οργάνωση δεν είναι το πιο εντυπωσιακό κομμάτι της διοίκησης. Είναι όμως αυτό που επιτρέπει σε όλα τα υπόλοιπα να λειτουργήσουν.

Φυσική οργάνωση: η βάση που δεν πρέπει να παραλείπεται

Πριν καν μιλήσουμε για τεχνολογία, υπάρχει η βασική, φυσική τάξη. Πώς αρχειοθετούνται τα έγγραφα, πώς οργανώνεται ο χώρος εργασίας, πώς παραδίδεται μια βάρδια στην επόμενη, πώς κρατούνται σημειώσεις που δεν χάνονται. Αυτά φαίνονται αυτονόητα, αλλά στην πράξη είναι από τα πρώτα πράγματα που καταρρέουν όταν η πίεση αυξάνεται.

Μια επιχείρηση όπου κάθε άνθρωπος έχει τον δικό του τρόπο να κρατάει σημειώσεις, όπου η πληροφορία δεν είναι προσβάσιμη σε όποιον τη χρειάζεται, όπου η μετάβαση ευθύνης από τον έναν στον άλλον γίνεται προφορικά και πρόχειρα, δεν είναι απλώς αναποτελεσματική. Είναι ευάλωτη. Ένας άνθρωπος που λείπει μπορεί να σημαίνει ότι μια ολόκληρη διαδικασία σταματάει, γιατί η γνώση δεν ήταν ποτέ οργανωμένη, ήταν απλώς αποθηκευμένη σε ένα κεφάλι.

Η τεχνολογία ως φυσική επέκταση της οργάνωσης

Η μετάβαση από το φυσικό ντοσιέ στο cloud δεν είναι απλώς αναβάθμιση εργαλείων. Είναι αλλαγή λογικής. Σημαίνει ότι η πληροφορία δεν ανήκει σε έναν άνθρωπο, ανήκει στο σύστημα. Σημαίνει ότι μια διαδικασία μπορεί να συνεχιστεί ακόμα και όταν αλλάζει ο άνθρωπος που την εκτελεί. Σημαίνει διαφάνεια, ιχνηλασιμότητα και δυνατότητα να βρεις αυτό που χρειάζεσαι μέσα σε δευτερόλεπτα αντί για ώρες.

Ένα cloud σύστημα καλά δομημένο δεν είναι απλώς ασφαλέστερο από ένα ντοσιέ, είναι πιο δίκαιο απέναντι στην ίδια την επιχείρηση. Δεν κρατάει όμηρη τη γνώση σε έναν άνθρωπο. Την απελευθερώνει, ώστε να ανήκει σε όλους όσους τη χρειάζονται, όποτε τη χρειάζονται.

Η τεχνητή νοημοσύνη ως εργαλείο οργάνωσης, όχι ως μόδα

Εδώ χρειάζεται ξεχωριστή αναφορά, γιατί είναι από τα πιο παρεξηγημένα σημεία της σύγχρονης διοίκησης. Η τεχνητή νοημοσύνη δεν είναι πια πειραματικό εργαλείο για λίγους. Είναι πρακτικό εργαλείο οργάνωσης, διαθέσιμο σε κάθε επιχείρηση, ανεξαρτήτως μεγέθους ή προϋπολογισμού. Και ο κλάδος της φιλοξενίας, που παραδοσιακά καθυστερεί να υιοθετήσει νέα εργαλεία, δεν έχει πολυτέλεια να μείνει πίσω αυτή τη φορά.

Η ορθολογική χρήση τεχνητής νοημοσύνης μπορεί να συνοψίσει μεγάλο όγκο πληροφορίας μέσα σε δευτερόλεπτα, να κατηγοριοποιήσει και να δομήσει δεδομένα που πριν απαιτούσαν ώρες χειρωνακτικής δουλειάς, να θυμηθεί και να ανακτήσει πληροφορία με τρόπο που κανένα ντοσιέ δεν μπορεί, και να προτείνει δομή εκεί που πριν υπήρχε χάος. Δεν αντικαθιστά την κρίση του ανθρώπου, απελευθερώνει όμως τον χρόνο του από επαναλαμβανόμενες, χρονοβόρες εργασίες, ώστε η ενέργειά του να επενδυθεί εκεί που πραγματικά χρειάζεται, στη σκέψη, στην ηγεσία, στη σχέση με ανθρώπους και επισκέπτες.

Το πρόβλημα δεν είναι η απουσία εργαλείων. Είναι η απουσία μάθησης. Πολλές επιχειρήσεις αποκτούν πρόσβαση σε τέτοια εργαλεία και τα χρησιμοποιούν αποσπασματικά, χωρίς καθοδήγηση, χωρίς κατανόηση των πραγματικών δυνατοτήτων τους. Αυτό δεν είναι υιοθέτηση τεχνολογίας, είναι επιφανειακή επαφή μαζί της.

Γιατί χρειάζεται συστηματική εκπαίδευση, όχι αποσπασματική μάθηση

Το να μαθαίνεις τεχνητή νοημοσύνη μόνος σου, δοκιμάζοντας τυχαία, δίνει περιορισμένα αποτελέσματα. Το να έχεις δομημένη εκπαίδευση, με στόχους, με πρακτική εφαρμογή στην καθημερινή λειτουργία της συγκεκριμένης επιχείρησης, αλλάζει εντελώς το αποτέλεσμα. Οι επιχειρήσεις που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια δεν θα είναι αυτές που απλώς αγόρασαν πρόσβαση σε ένα εργαλείο, θα είναι αυτές που επένδυσαν στην εκπαίδευση των ανθρώπων τους πάνω σε αυτό.

Αυτό σημαίνει συγκεκριμένα βήματα.

• Ενσωμάτωση εκπαίδευσης τεχνητής νοημοσύνης στο ετήσιο πλάνο training, και όχι ως εφάπαξ σεμινάριο που ξεχνιέται μετά από έναν μήνα
• Αξιοποίηση επιδοτούμενων προγραμμάτων και σεμιναρίων, που υπάρχουν σήμερα σε μεγάλο βαθμό μέσα από φορείς κατάρτισης και ΕΣΠΑ, μειώνοντας σημαντικά το κόστος εισόδου για μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις
• Πρακτική εφαρμογή σε πραγματικά καθημερινά ζητήματα της επιχείρησης, όχι θεωρητική παρουσίαση δυνατοτήτων που δεν συνδέεται με τη λειτουργία
• Καλλιέργεια κουλτούρας πειραματισμού, όπου το προσωπικό ενθαρρύνεται να δοκιμάζει νέους τρόπους οργάνωσης χωρίς φόβο λάθους
• Συνεχής επικαιροποίηση γνώσης, γιατί τα εργαλεία εξελίσσονται τόσο γρήγορα, που η εκπαίδευση μιας φοράς μένει γρήγορα πίσω

Το κόστος μιας τέτοιας επένδυσης είναι μικρό σε σχέση με το κόστος της παραμονής πίσω. Και το πιο σημαντικό, δεν αφορά μόνο μεγάλες αλυσίδες με τμήματα IT. Αφορά και τη μικρή οικογενειακή επιχείρηση, τον ανεξάρτητο manager, τον ιδιοκτήτη που διαχειρίζεται τα πάντα μόνος του. Η τεχνητή νοημοσύνη, σωστά μαθημένη, δεν είναι εργαλείο για λίγους. Είναι ισοδύναμο πλεονέκτημα, ανεξαρτήτως μεγέθους επιχείρησης.

Πώς μεταφράζεται αυτό μέσα σε ένα ξενοδοχείο

Η θεωρία είναι εύκολο να τη συμφωνήσει κανείς. Το δύσκολο είναι να τη δει κανείς να λειτουργεί μέσα σε ένα πραγματικό ξενοδοχείο, με τα δικά του τμήματα, τους δικούς του ρυθμούς και τις δικές του πιέσεις. Εκεί ακριβώς η οργάνωση παύει να είναι αφηρημένη έννοια και γίνεται εργαλείο επιβίωσης, τμήμα προς τμήμα.

• Reception και reservations. Ένα σύστημα διαχείρισης ενημερωμένο σε πραγματικό χρόνο σημαίνει ότι κάθε βάρδια γνωρίζει ακριβώς τι έχει προηγηθεί, χωρίς να εξαρτάται από προφορική αναφορά που μπορεί να ξεχαστεί σε μια δύσκολη μέρα.
• Ψηφιακή καταγραφή της κατάστασης κάθε δωματίου, προσβάσιμη από κινητό σε πραγματικό χρόνο, αντί για χαρτί που κυκλοφορεί χέρι με χέρι και συχνά καθυστερεί να ενημερωθεί.
• F&B. Καταγεγραμμένες συνταγές, ποσότητες και ενημερωμένο απόθεμα, αντί για γνώση που υπάρχει μόνο στο κεφάλι ενός chef ή ενός F&B manager και χάνεται με την αποχώρησή του.
• Τεχνική υπηρεσία και συντήρηση. Σύστημα καταγραφής βλαβών και προγραμματισμένης συντήρησης, ώστε ένα αίτημα επισκευής να μην χάνεται ανάμεσα σε δεκάδες άλλα.
• Επικοινωνία με τον επισκέπτη. Εργαλεία τεχνητής νοημοσύνης που απαντούν άμεσα σε βασικά ερωτήματα, ώστε το προσωπικό reception να έχει τον χρόνο να επενδύσει σε πιο σύνθετες, πραγματικά ανθρώπινες αλληλεπιδράσεις.
• Revenue management. Εργαλεία πρόβλεψης ζήτησης και δυναμικής τιμολόγησης, που στηρίζουν την απόφαση σε δεδομένα και όχι μόνο σε διαίσθηση.

Κάθε ένα από αυτά μοιάζει μικρό μεμονωμένα. Μαζί, συνθέτουν τη διαφορά ανάμεσα σε ένα ξενοδοχείο που τρέχει συνεχώς πίσω από τα προβλήματα και σε ένα που τα προλαβαίνει.

Ο ελληνικός τουρισμός έχει την ιδιαιτερότητα της έντονης εποχικότητας, με προσωπικό που ανανεώνεται κάθε χρόνο και πίεση που κορυφώνεται μέσα σε λίγους μήνες. Ακριβώς γι’ αυτό η οργάνωση δεν είναι πολυτέλεια για τα ελληνικά ξενοδοχεία, είναι προϋπόθεση επιβίωσης της σεζόν. Ένα ξενοδοχείο που ξεκινά κάθε χρόνο από το μηδέν, χωρίς καταγεγραμμένες διαδικασίες και χωρίς ψηφιακή μνήμη της προηγούμενης σεζόν, χάνει πολύτιμο χρόνο ξαναμαθαίνοντας πράγματα που θα έπρεπε ήδη να ξέρει.

Το κόστος της κακής οργάνωσης δεν φαίνεται αμέσως

Όπως και σε προηγούμενα ζητήματα που έχουμε συζητήσει, το κόστος της κακής οργάνωσης δεν εμφανίζεται στα reports της εβδομάδας. Εμφανίζεται αλλού. Σε αποφάσεις που καθυστερούν γιατί η πληροφορία δεν είναι διαθέσιμη. Σε λάθη που επαναλαμβάνονται γιατί δεν υπάρχει καταγραφή του τι πήγε στραβά την προηγούμενη φορά. Σε ανθρώπους που εξαντλούνται προσπαθώντας να θυμούνται πράγματα που θα έπρεπε να είναι καταγεγραμμένα.

• Απώλεια χρόνου σε αναζήτηση πληροφορίας που θα έπρεπε να είναι άμεσα προσβάσιμη
• Επανάληψη λαθών που δεν καταγράφηκαν ποτέ ως μάθημα
• Εξάρτηση από συγκεκριμένα άτομα, που καθιστά την επιχείρηση ευάλωτη σε κάθε απουσία ή αποχώρηση
• Αυξημένη πίεση στην ομάδα, που καλείται να λειτουργήσει μέσα σε χάος αντί για δομή

Οργάνωση ως κουλτούρα, όχι ως εφάπαξ ενέργεια

Το πιο σημαντικό σημείο είναι ότι η οργάνωση δεν χτίζεται μια φορά και μετά διατηρείται μόνη της. Χρειάζεται συνέπεια, επανεξέταση και προθυμία να αλλάξεις κάτι που δεν λειτουργεί πια, ακόμα κι αν λειτουργούσε παλιότερα. Μια επιχείρηση που οργανώνεται σωστά δεν είναι αυτή που έφτιαξε ένα καλό σύστημα κάποτε, είναι αυτή που συνεχίζει να το φροντίζει, να το προσαρμόζει και να το βελτιώνει καθώς μεγαλώνει, και αυτό ισχύει εξίσου για τη φυσική δομή όσο και για την ψηφιακή.

Προσωπική οπτική

Έχω δει από κοντά τη διαφορά που κάνει η οργάνωση, ανεξάρτητα από τμήμα ή ρόλο. Επιχειρήσεις όπου η πληροφορία κυκλοφορούσε ελεύθερα, όπου κάθε άνθρωπος ήξερε πού να βρει αυτό που χρειαζόταν, όπου η μετάβαση από τον έναν υπεύθυνο στον άλλον γινόταν χωρίς απώλειες. Και επιχειρήσεις όπου η γνώση ήταν κατακερματισμένη, κρυμμένη σε προσωπικά σημειωματάρια και κεφάλια ανθρώπων, και όπου κάθε αλλαγή προσωπικού σήμαινε απώλεια πολύτιμης πληροφορίας.

Η διαφορά δεν ήταν ποτέ θέμα ταλέντου ή προσπάθειας. Ήταν θέμα δομής. Μια καλά οργανωμένη επιχείρηση δεν εξαρτάται από το ποιος είναι παρών σήμερα. Εξαρτάται από το σύστημα που έχει χτίσει. Και σε μια εποχή όπου τα εργαλεία οργάνωσης, ψηφιακά και έξυπνα, είναι πιο προσβάσιμα από ποτέ, η απουσία δομής δεν είναι πια θέμα έλλειψης πόρων. Είναι θέμα επιλογής.

Η τάξη δεν είναι το αντίθετο της δημιουργικότητας ή της ευελιξίας. Είναι αυτό που τους επιτρέπει να υπάρξουν χωρίς να καταρρεύσουν στην πρώτη κρίση. Και σε έναν κλάδο που ζει μέσα στην αβεβαιότητα της καθημερινότητας, η οργάνωση δεν είναι πολυτέλεια, είναι επιβίωση.

Το άρθρο Operational organization εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η φιλοξενία.

Και στην Ελλάδα, η λέξη αυτή έχει διαφορετικό βάρος.

Γιατί για εμάς ο άνθρωπος που περνά την πόρτα ενός ξενοδοχείου δεν είναι απλώς ένας πελάτης που έχει αγοράσει ένα δωμάτιο. Είναι επισκέπτης. Και αυτή η μικρή διαφορά στη λέξη αλλάζει ολόκληρη τη φιλοσοφία με την οποία αντιλαμβανόμαστε τη δουλειά μας.

Η φιλοξενία προηγείται της εξυπηρέτησης

Στη διεθνή ξενοδοχειακή βιομηχανία μιλάμε συνεχώς για service excellence, standards, procedures, guest satisfaction και personalization.

Όλα είναι απαραίτητα. Αλλά υπάρχει μια σημαντική διάκριση.

Η εξυπηρέτηση είναι αυτό που κάνεις. Η φιλοξενία είναι αυτό που κάνεις τον άλλον να αισθανθεί.

Μπορείς να παραδώσεις ένα δωμάτιο στην ώρα του. Να εκτελέσεις άψογα ένα check-in. Να σερβίρεις σωστά ένα δείπνο. Να απαντήσεις σε ένα αίτημα μέσα σε λίγα λεπτά. Όλα αυτά αποτελούν καλή εξυπηρέτηση.

Η φιλοξενία αρχίζει ένα βήμα νωρίτερα.

Είναι να κοιτάξεις τον άνθρωπο απέναντί σου και να καταλάβεις ότι μόλις ταξίδεψε ώρες για να φτάσει σε εσένα. Να αντιληφθείς ότι αυτές οι πέντε ή επτά ημέρες μπορεί να είναι οι μοναδικές διακοπές που περίμενε όλο τον χρόνο.

Να θυμηθείς το όνομά του.

Να παρατηρήσεις ότι είναι κουρασμένος πριν χρειαστεί να το πει.

Να ενδιαφερθείς πραγματικά αν πέρασε καλά.

Να προσφέρεις κάτι όχι επειδή υπάρχει γραμμένο σε ένα SOP, αλλά επειδή εκείνη τη στιγμή αισθάνεσαι ότι είναι το σωστό.

Αυτό είναι φιλοξενία.

Πίσω από ένα ελληνικό καλοκαίρι υπάρχει τεράστια δουλειά

Υπάρχει όμως και μια πλευρά της ελληνικής φιλοξενίας που ο επισκέπτης —και σωστά— συνήθως δεν βλέπει.

Πίσω από την ανεμελιά των διακοπών του υπάρχει ένας ολόκληρος κόσμος ανθρώπων που εργάζεται με εξαιρετική ένταση.

Το ελληνικό ξενοδοχείο, ιδιαίτερα στους εποχικούς προορισμούς, λειτουργεί σε έναν ιδιαίτερα απαιτητικό ρυθμό. Μέσα σε λίγους μήνες καλείται να υποδεχθεί χιλιάδες ανθρώπους διαφορετικών εθνικοτήτων, απαιτήσεων, συνηθειών και προσδοκιών.

Και πίσω από κάθε εμπειρία βρίσκονται άνθρωποι.

Η καμαριέρα που πρέπει να παραδώσει το δωμάτιο άψογο.

Ο μάγειρας που βρίσκεται στην κουζίνα πολύ πριν καθίσει ο πρώτος επισκέπτης στο τραπέζι.

Ο σερβιτόρος που συνεχίζει να χαμογελά στο τέλος μιας δύσκολης βάρδιας.

Η υποδοχή που πρέπει να βρει λύση όταν κάτι δεν έχει εξελιχθεί όπως είχε σχεδιαστεί.

Η συντήρηση, οι κήποι, οι αποθήκες, τα πλυντήρια, οι οδηγοί, οι άνθρωποι των κρατήσεων, των πωλήσεων και της διοίκησης.

Και οι εκατοντάδες μικρές αποφάσεις που λαμβάνονται καθημερινά ώστε ο επισκέπτης να μη χρειαστεί ποτέ να αντιληφθεί πόσο δύσκολο είναι να δημιουργηθεί η αίσθηση ότι όλα λειτουργούν φυσικά.

Αυτό ίσως είναι ένα από τα μεγαλύτερα παράδοξα της ξενοδοχειακής δουλειάς:

Όσο περισσότερο κοπιάζει μια καλή ομάδα, τόσο λιγότερο πρέπει να φαίνεται ο κόπος της στον επισκέπτη.

Δεν πουλάμε μόνο δωμάτια

Το μεγαλύτερο λάθος που μπορούμε να κάνουμε ως ελληνικός τουρισμός είναι να θεωρήσουμε ότι το προϊόν μας είναι απλώς ένα όμορφο δωμάτιο δίπλα σε μια όμορφη θάλασσα.

Γιατί όμορφες θάλασσες υπάρχουν σε πολλά μέρη του κόσμου.

Πολυτελή ξενοδοχεία επίσης.

Πισίνες, villas, fine dining εστιατόρια και εντυπωσιακά resorts μπορούν να κατασκευαστούν σχεδόν παντού.

Η ανθρώπινη σχέση όμως δεν κατασκευάζεται.

Και εκεί βρίσκεται ένα σημαντικό κομμάτι της ελληνικής ταυτότητας.

Η ελληνική φιλοξενία κουβαλά μέσα της κάτι πολύ παλιότερο από τη σύγχρονη ξενοδοχειακή βιομηχανία: την αντίληψη ότι όταν κάποιος βρίσκεται στον τόπο σου, για όσο διάστημα βρίσκεται εκεί, έχεις μια προσωπική ευθύνη να τον κάνεις να αισθανθεί ευπρόσδεκτος.

Όχι απλώς ικανοποιημένος.

Ευπρόσδεκτος.

Η διαφορά είναι τεράστια.

Από το «περάσατε καλά;» στο «θα ξανάρθετε;»

Ο πραγματικός στόχος ενός ξενοδοχείου δεν μπορεί να είναι μόνο η απουσία παραπόνων.

Ένας επισκέπτης μπορεί να μην έχει κανένα παράπονο και παρ’ όλα αυτά να μη θυμάται τίποτα από τη διαμονή του έναν χρόνο αργότερα.

Η φιλοξενία δημιουργεί μνήμη.

Είναι εκείνη η μικρή στιγμή που δεν περίμενε. Μια κουβέντα. Μια χειρονομία. Ένας άνθρωπος του ξενοδοχείου που έκανε κάτι παραπάνω. Κάποιος που τον αναγνώρισε όταν επέστρεψε. Κάποιος που θυμήθηκε τι προτιμούσε.

Και τότε συμβαίνει κάτι πολύ σημαντικό για οποιαδήποτε ξενοδοχειακή επιχείρηση.

Ο πελάτης γίνεται επισκέπτης.

Ο επισκέπτης γίνεται επαναλαμβανόμενος επισκέπτης.

Και τελικά μπορεί να γίνει πρεσβευτής του τόπου και του ξενοδοχείου.

Η πρόκληση της επόμενης ημέρας

Η ελληνική φιλοξενία, βέβαια, δεν πρέπει να γίνει άλλοθι για τις αδυναμίες μας.

Το χαμόγελο δεν αντικαθιστά την εκπαίδευση. Η προσωπική προσπάθεια δεν μπορεί να καλύπτει για πάντα την υποστελέχωση. Το φιλότιμο των εργαζομένων δεν πρέπει να χρησιμοποιείται ως υποκατάστατο σωστής οργάνωσης, δίκαιων συνθηκών εργασίας και επένδυσης στους ανθρώπους.

Αν θέλουμε να διατηρήσουμε αυτό που κάνει την Ελλάδα ξεχωριστή, πρέπει πρώτα να προστατεύσουμε τους ανθρώπους που το προσφέρουν.

Γιατί η πραγματική φιλοξενία απαιτεί ενέργεια. Απαιτεί υπομονή. Απαιτεί συναισθηματική παρουσία.

Και είναι δύσκολο να ζητάς από έναν εξαντλημένο εργαζόμενο να προσφέρει αυθεντική ζεστασιά μόνο και μόνο επειδή αυτό αναγράφεται στα standards ενός ξενοδοχείου.

Η επόμενη μεγάλη πρόκληση για την ελληνική ξενοδοχειακή πραγματικότητα, επομένως, δεν είναι να γίνουμε περισσότερο «διεθνείς».

Είναι να συνδυάσουμε το καλύτερο των διεθνών προτύπων με το καλύτερο της δικής μας κουλτούρας.

Επαγγελματισμός χωρίς ψυχρότητα.
Standards χωρίς μηχανική συμπεριφορά.
Πολυτέλεια χωρίς επίδειξη.
Εξυπηρέτηση με πραγματικό ανθρώπινο ενδιαφέρον.

Αυτό είναι το ελληνικό μας πλεονέκτημα

Ο επισκέπτης μπορεί να ξεχάσει πόσα τετραγωνικά ήταν το δωμάτιό του.

Μπορεί να ξεχάσει ποιο κρασί ήπιε στο δείπνο ή πόσα πιάτα είχε ο μπουφές.

Δύσκολα όμως ξεχνά πώς αισθάνθηκε σε έναν τόπο.

Και ίσως εκεί βρίσκεται η μεγαλύτερη ευθύνη όλων όσοι εργαζόμαστε στον ελληνικό τουρισμό.

Να μην επιτρέψουμε ποτέ στη φιλοξενία να γίνει απλώς άλλη μία υπηρεσία.

Να εξελισσόμαστε, να εκπαιδευόμαστε, να επενδύουμε σε καλύτερες υποδομές και υψηλότερα standards. Αλλά να μη χάσουμε μέσα σε αυτή την εξέλιξη το στοιχείο που δεν αγοράζεται και δεν αντιγράφεται εύκολα.

Την ανθρώπινη επαφή.

Γιατί στην Ελλάδα ο επισκέπτης δεν πρέπει να έρχεται απλώς για να εξυπηρετηθεί σωστά.

Πρέπει πρώτα να αισθανθεί ότι τον φιλοξενούμε.

Και μετά, όλα τα υπόλοιπα.

Το άρθρο Η ελληνική φιλοξενία: πρώτα φιλοξενούμε, μετά εξυπηρετούμε εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η υψηλή γαστρονομία και το fine dining έχουν εξελιχθεί σε έναν από τους κεντρικούς άξονες
της σύγχρονης ταξιδιωτικής εμπειρίας, με αποτέλεσμα να αναδύονται νέοι και εξειδικευμένοι ρόλοι που ανταποκρίνονται στις ολοένα και αυξανόμενες απαιτήσεις.

Ένας από αυτούς είναι ο Food & Beverage Concierge (F&B Concierge), ένας θεσμός που ήδη εφαρμόζεται από κορυφαίες ξενοδοχειακές επιχειρήσεις σε εγχώριο και διεθνές επίπεδο και αναμένεται να διαδραματίσει καθοριστικό ρόλο στο μέλλον της ξενοδοχειακής εστίασης.

Ο F&B Concierge αποτελεί ουσιαστικά τη φυσική εξέλιξη και εξειδίκευση του Concierge στον χώρο του Food & Beverage. Δεν περιορίζεται στην παροχή πληροφοριών για τα εστιατόρια ή στη διαχείριση ενός μεμονωμένου αιτήματος.

Λειτουργεί ως ο συνδετικός κρίκος μεταξύ του επισκέπτη και όλων των τμημάτων επισιτισμού, σχεδιάζοντας μια γαστρονομική εμπειρία προσαρμοσμένη στις ιδιαίτερες ανάγκες κάθε φιλοξενούμενου. Από την πρώτη επικοινωνία έως και το τελευταίο γεύμα της διαμονής, ενημερώνει για τα πιάτα, τις πρώτες ύλες και τις τεχνικές παρασκευής, προβάλλει τη γαστρονομική ταυτότητα του προορισμού, συντονίζει ειδικά διατροφικά αιτήματα, διαχειρίζεται παράπονα και παρακολουθεί διαρκώς την ικανοποίηση του επισκέπτη, διασφαλίζοντας ότι κάθε επιλογή ανταποκρίνεται στις προσδοκίες του.

Στόχος του δεν είναι απλώς η άρτια εξυπηρέτηση, αλλά η δημιουργία ενός ολοκληρωμένου Guest Food Experience, όπου η γεύση και η εμπιστοσύνη συνυπάρχουν αρμονικά.

Η δημιουργία αυτού του ρόλου δεν είναι τυχαία. Η συνεχής αύξηση των τροφικών αλλεργιών και δυσανεξιών, η υιοθέτηση ειδικών διατροφικών προτύπων, η αυξανόμενη ευαισθητοποίηση γύρω από την υγεία και το wellness, αλλά και η επιρροή των διαδικτυακών αξιολογήσεων έχουν μετατρέψει το γεύμα από μια απλή
παροχή σε καθοριστικό στοιχείο της συνολικής εμπειρίας φιλοξενίας.

Ο σύγχρονος επισκέπτης δεν αξιολογεί πλέον μόνο την ποιότητα ενός πιάτου, αλλά και το κατά πόσο αισθάνθηκε ότι οι ανάγκες του έγιναν κατανοητές και αντιμετωπίστηκαν με επαγγελματισμό, συνέπεια και ειλικρινές ενδιαφέρον.

Η υιοθέτηση του θεσμού του F&B Concierge αποτελεί ήδη πραγματικότητα στην ξενοδοχειακή βιομηχανία. Τόσο μεγάλες πολυτελείς ξενοδοχειακές αλυσίδες στη χώρα μας όσο και boutique επιχειρήσεις σε τουριστικούς προορισμούς της Μεσογείου, όπως η Κως και η Μενόρκα της Ισπανίας αντίστοιχα, με επιλεγμένο χαρτοφυλάκιο ξενοδοχείων και διαφορετικά concepts εστίασης, επενδύουν στον συγκεκριμένο ρόλο, αναγνωρίζοντας ότι η πραγματική πολυτέλεια βρίσκεται στην προσοχή στη λεπτομέρεια, στην προσωπική φροντίδα και στην ουσιαστική κατανόηση των αναγκών κάθε επισκέπτη.

Για πολλές ξενοδοχειακές μονάδες, ιδιαίτερα εκείνες που δεν διαθέτουν εξειδικευμένο τμήμα διατροφής, ο F&B Concierge μπορεί να αποτελέσει μια αποτελεσματική λύση για τη διαχείριση των καθημερινών διατροφικών αιτημάτων, υπό την προϋπόθεση ότι διαθέτει την κατάλληλη εκπαίδευση και συνεργάζεται στενά με τις ομάδες του Food & Beverage.

Παράλληλα, η συνεργασία με έναν Nutritionist μπορεί να αναβαθμίσει ακόμη περισσότερο το επίπεδο των παρεχόμενων υπηρεσιών, προσφέροντας επιστημονική τεκμηρίωση, ασφαλέστερη διαχείριση σύνθετων περιστατικών και ουσιαστικότερη συμβολή στη δημιουργία ενός διαφοροποιημένου Food Experience.

Το άρθρο F&B Concierge – Η νέα εποχή της γαστρονομικής εμπειρίας εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.