Αυτή η εμπειρία δεν είναι πλέον εξαίρεση, αλλά αποτελεί συνειδητή επιλογή πολλών σύγχρονων ξενοδοχείων που επαναπροσδιορίζουν το ρόλο του front desk.

Γιατί το front desk θεωρείται εμπόδιο

Παραδοσιακά, ο πάγκος του front desk λειτουργεί ως σημείο ελέγχου και οργάνωσης. Ωστόσο, στην πράξη δημιουργεί συχνά ένα φυσικό και ψυχολογικό “φράγμα”, ένα εμπόδιο ανάμεσα στον επισκέπτη και το προσωπικό.

Γι’ αυτόν τον λόγο, πολλά ξενοδοχεία ενθαρρύνουν το προσωπικό να «παρακάμπτει» τον πάγκο – κάτι που συχνά εκπλήσσει ευχάριστα τους ταξιδιώτες. Οι βασικοί λόγοι είναι:

• Ανθρώπινη επαφή: Χωρίς το εμπόδιο του πάγκου, η επικοινωνία γίνεται πιο άμεση και φιλική.
• Ευελιξία: Το προσωπικό μπορεί να κινηθεί στον χώρο και να εξυπηρετήσει τον πελάτη όπου βρίσκεται.
• Ταχύτητα: Μειώνονται οι ουρές και οι καθυστερήσεις.
• Εμπειρία φιλοξενίας: Η υποδοχή θυμίζει περισσότερο «καλωσόρισμα στο σπίτι» παρά τυπική διαδικασία.

Πότε η παράκαμψη είναι απαραίτητη

Η απομάκρυνση ή παράκαμψη του front desk δεν είναι απλώς μία τάση, αλλά σε ορισμένες περιπτώσεις είναι σχεδόν επιβεβλημένη – ιδιαίτερα σε boutique ή smart ξενοδοχεία:

1. Όταν ο πελάτης εκφράζει ένα παράπονο. Παρακάμπτοντας τον πάγκο, μειώνεται η ένταση και η επιθετικότητα που τροφοδοτεί η απόσταση.
2. Όταν κυριαρχεί η αβεβαιότητα. Επιτρέπει στον υπάλληλο να δείξει κάτι στο tablet ή στον χάρτη δίπλα-δίπλα με τον πελάτη.
3. Όταν ο πελάτης είναι καταπονημένος. Μπορεί να κάτσει στον αναπαυτικό καναπέ με τον πελάτη κάνοντάς τον να νοιώσει φιλοξενούμενος.
4. Όταν η συζήτηση εκτιμάται ότι θα διαρκέσει μερικά λεπτά.

Ξενοδοχεία που το έχουν ήδη υιοθετήσει

Πολλά brands έχουν ήδη επενδύσει σε αυτή τη φιλοσοφία:

• Το citizenM hotels χρησιμοποιεί self check-in kiosks και “ambassadors” που κινούνται στο χώρο αντί για κλασικό πάγκο.
• Η αλυσίδα Ace Hotel έχει σχεδιάσει τα lobbies της σαν ζωντανούς χώρους συνάντησης, όπου το check-in γίνεται ανεπίσημα.
• Στα The Hoxton, η υποδοχή μοιάζει περισσότερο με μπαρ ή lounge, με προσωπικό που εξυπηρετεί χωρίς αυστηρό διαχωρισμό.
• Ακόμη και πολυτελή brands όπως το Aman Resorts προτιμούν προσωπική υποδοχή στο δωμάτιο αντί για front desk.

Editorial Note. Τελικά, ίσως το μέλλον της φιλοξενίας να μην βρίσκεται σε έναν πιο εντυπωσιακό πάγκο υποδοχής, αλλά στην απουσία του. Όσο τα ξενοδοχεία επενδύουν περισσότερο στην ανθρώπινη επαφή και λιγότερο στις τυπικές διαδικασίες, το front desk παύει να είναι το «κέντρο ελέγχου» και μετατρέπεται σε μια διακριτική υπηρεσία μέσα στην ίδια την εμπειρία φιλοξενίας. Γιατί ο σύγχρονος ταξιδιώτης δεν αναζητά απλώς ένα γρήγορο check-in· αναζητά να νιώσει ότι κάποιος τον περίμενε πραγματικά.

Το άρθρο Οταν το front desk θεωρείται εμπόδιο εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ένα Πρόβλημα με Βαθιές Ρίζες

Κάθε καλοκαίρι, επαναλαμβάνεται η ίδια εικόνα με ξενοδοχεία να ανοίγουν με ελλιπές προσωπικό, εστιατόρια να λειτουργούν υποστελεχωμένα, και αγγελίες παντού να ψάχνουν καταρτισμένο προσωπικό.

Η έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού στον ελληνικό τουρισμό δεν είναι πλέον εποχιακό αγκάθι είναι διαρθρωτική κρίση που απειλεί την ανταγωνιστικότητα ολόκληρου του κλάδου.
Γιατί δημιουργήθηκε, πώς αντιμετωπίστηκε σωστά ή λανθασμένα, τι ρόλο διαδραματίζουν οι μετακλητοί εργαζόμενοι από τρίτες χώρες, και πώς μπορεί να υπάρξει μια στρατηγική εξόδου από τον φαύλο αυτόν κύκλο.

Πώς φτάσαμε εδώ: Ποιες είναι οι πραγματικές αιτίες

Είναι εύκολο να αποδώσει κανείς την έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού σε έναν και μόνο παράγοντα. Στους νέους που δεν θέλουν να δουλέψουν, ή στους μισθούς που δεν φτάνουν, ή στην πανδημία που άλλαξε τα πάντα. Η αλήθεια όμως είναι πολυεπίπεδη και οι αιτίες αλληλοτροφοδοτούνται .

Η δημογραφική Αιμορραγία και το Brain Drain

Στα χρόνια της οικονομικής κρίσης (2010–2018), εκτιμάται ότι πάνω από 500.000 Έλληνες από τους οποίους  οι πιο πολλοί, νέοι με σπουδές στον τουρισμό, μετανάστευσαν στη Γερμανία, τη Βρετανία, την Αυστραλία και αλλού.

Αυτοί οι εργαζόμενοι δεν επέστρεψαν στη χώρα ξανά μετά τη λήξη της κρίσης. Ο τουρισμός έχασε μια ολόκληρη γενιά εξειδικευμένων επαγγελματιών.

Αποκλεισμός από την επαγγελματική αξιοπρέπεια

Η τουριστική απασχόληση στην Ελλάδα εξακολουθεί να λειτουργεί με εποχικότητα, σχετικά χαμηλές αποδοχές, ανασφάλεια εργασιακής συνέχειας και έλλειψη προοπτικής. Η αντίληψη ότι «το ξενοδοχείο κλείνει Οκτώβριο και ο υπάλληλος μένει ξεκρέμαστος» μέχρι να τον ενημερώσουν αν θα τον ξαναπάρουν, λειτουργεί ως ισχυρό αντικίνητρο για νέους που αποζητούν τη σταθερότητα. Το αποτέλεσμα είναι ότι πολλοί αποφεύγουν τον κλάδο και αυτοί που τον δοκίμασαν, ψάχνουν για κάτι καλύτερο.

Η «πληγή» της πανδημίας

Το 2020 και το 2021, δεκάδες χιλιάδες εργαζόμενοι στον τουρισμό βρέθηκαν ξαφνικά χωρίς εισόδημα ή με εισόδημα ασφαλείας. Πολλοί από αυτούς άλλαξαν επαγγελματικό κλάδο οριστικά, στρεφόμενοι στο λιανεμπόριο, τα logistics, ή διάφορα αορίστου χρόνου επαγγέλματα.

Όταν ο τουρισμός επανεκκίνησε το 2022, ανακάλυψε ότι ένα μεγάλο τμήμα του έμπειρου και ικανού προσωπικού είχε εξατμιστεί.

Ανεπαρκής επαγγελματική εκπαίδευση

Τα πιο πολλά ΙΕΚ τουριστικών επαγγελμάτων στην Ελλάδα είναι συνήθως ανεπαρκή τόσο σε αριθμό θέσεων όσο και σε αποτελεσματικότητα. Αποφοιτά χαμηλός αριθμός φοιτητών με υψηλές απαιτήσεις και χαμηλές δεξιότητες που σε πολλές περιπτώσεις δεν έχουν κάνει καθόλου εξάσκηση σε πραγματικές συνθήκες. Αντίθετα στο παρελθόν, οι Σχολές Τουριστικών Επαγγελμάτων εκπαίδευαν θεωρητικά και πρακτικά τους σπουδαστές σε όλη τη διάρκεια της φοίτησης τους.

Ανταγωνισμός από άλλους κλάδους

Η ανάπτυξη του e-commerce, των logistics, της πληροφορικής και της πράσινης ενέργειας δημιούργησε εναλλακτικές ευκαιρίες απασχόλησης στους νέους, συχνά με ίδιες αμοιβές αλλά για όλο τον χρόνο, με  σταθερό ωράριο και δυνατότητα τηλεργασίας σε κάποιες περιπτώσεις. Ο τουρισμός δεν μπορεί να ανταγωνιστεί αυτές τις συνθήκες με τα υφιστάμενα μοντέλα εργασίας.

Έλλειψη εσωτερικής γεωγραφικής κινητικότητας

Παρά το γεγονός ότι υπάρχει ανεργία σε κάποια τμήματα της ηπειρωτικής Ελλάδας, ο εργαζόμενος από τις Σέρρες ή την Πτολεμαΐδα δεν ταξιδεύει εύκολα στη Σαντορίνη ή τη Ρόδο αν δεν του διασφαλιστούν στέγαση, έξοδα μεταφοράς και επαρκείς αμοιβές. Ειδικά με τα παραδείγματα που έχουμε για κακές συνθήκες διαβίωσης και αμοιβές που δεν ανταποκρίνονται στα ωράρια, οι νέοι δεν παρακινούνται να το δοκιμάσουν.

Ο ελληνικός τουρισμός παρήγαγε ρεκόρ αφίξεων και εσόδων, αλλά δεν έχτισε παράλληλα την υποδομή ανθρώπινου δυναμικού που απαιτεί αυτή η ανάπτυξη.

Πώς αντιμετωπίστηκε ως τώρα το πρόβλημα;

Τι έγινε σωστά;

Μεμονωμένες επιχειρήσεις, κυρίως ξενοδοχεία 5 αστέρων και μεγάλες αλυσίδες, ανέπτυξαν στοχευμένες πρακτικές που απέδωσαν αποτελέσματα:

• Δημιούργησαν εσωτερικά προγράμματα εκπαίδευσης, όπου οι νεοεισερχόμενοι εργαζόμενοι εκπαιδεύονταν από senior staff πριν από κάθε σεζόν.
• Πρόσφεραν αξιοπρεπή οικήματα για στέγαση ως μέρος του συνολικού πακέτου αμοιβής. Αυτή η κίνηση αύξησε σημαντικά τη δεξαμενή υποψηφίων, ιδίως από εσωτερικό.
• Δημιούργησαν bonus παραγωγικότητας και παραμονής ώς το τέλος της σεζόν ώστε να διασφαλίσουν οτι θα έχουν το προσωπικό σε όλη τη διάρκεια των αναγκών τους.
• Δημιούργησαν bonus και κίνητρα επιστροφής για εργαζόμενους της προηγούμενης σεζόν (returning staff bonuses).
• Έκαναν αποκλειστικές συνεργασίες με σχολές τουριστικών επαγγελμάτων για προγράμματα πρακτικής άσκησης

Τι έγινε λάθος

Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων, ωστόσο, κινήθηκε αντιδραστικά και μη ανταποδοτικά.

• Αύξησαν τα ωράρια χωρίς ανάλογη αύξηση των αμοιβών, επιδεινώνοντας το burnout του υπάρχοντος προσωπικού και αυξάνοντας τον αριθμό των παραιτήσεων ή της μη επανόδου την επόμενη σεζόν.
• Χρήση προσωπικού χαμηλής εξειδίκευσης σε θέσεις που απαιτούν εμπειρία, με αποτέλεσμα πτώση ποιότητας υπηρεσιών και αρνητικές κριτικές.
• Απόδοση τίτλων χωρίς ανάλογα καθήκοντα ως μέσο προσέλκυσης προσωπικού για να καταγράψουν έναν τίτλο στο βιογραφικό τους ενώ τα καθήκοντα παρέμεναν βασικά.
• Εξάρτηση από ανεπίσημα δίκτυα πρόσληψης (ανάρτηση σε Facebook groups) αντί για δομημένη στρατηγική HR.
• Αδυναμία να αξιολογηθεί το πρόβλημα ποσοτικά και να επικοινωνηθεί συστηματικά στις αρχές και ως εκ τούτου  η αντίδραση του κράτους ήρθε αργά και αποσπασματικά.
• Έλλειψη δεδομένων: Υπάρχει καταγραφή των κενών θέσεων αλλά όχι ανά κλάδο, περιοχή και εξειδίκευση.

Η λύση των μετακλητών εργαζομένων

Η πολιτεία ανταποκρίθηκε στην έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού κυρίως μέσω της απλοποίησης της διαδικασίας μετάκλησης εργαζομένων από τρίτες χώρες (κυρίως Ινδία, Φιλιππίνες, Ουκρανία, Αίγυπτο, Νεπάλ). Η λύση αυτή έχει σίγουρα άμεσα θετικά αποτελέσματα αλλά και αρνητικά επίσης.

Πλεονεκτήματα	Μειονεκτήματα
Άμεση κάλυψη κενών θέσεων σε περιόδους αιχμής, αποτρέποντας πλήρη κατάρρευση της λειτουργίας	› Γραφειοκρατική καθυστέρηση: η ίδια η διαδικασία μετάκλησης διαρκεί μήνες
Ευελιξία στον αριθμό εισερχομένων ανά σεζόν, ανάλογα με τις ανάγκες της αγοράς	Γλωσσικό εμπόδιο που επηρεάζει άμεσα την ποιότητα εξυπηρέτησης στο guest-facing περιβάλλον
Χαμηλότερο σχετικό κόστος εργατικής δύναμης σε σύγκριση με ντόπιο προσωπικό υπό ορισμένες συνθήκες	Έλλειψη εκπαίδευσης στα service standards του ξενοδοχείου απαιτείται επένδυση σε onboarding
Συμπλήρωση συγκεκριμένων ρόλων (καμαριέρες, λάντζα) όπου η εγχώρια αγορά αδυνατεί να ανταποκριθεί	Κίνδυνος υπονόμευσης των μισθολογικών συνθηκών για τους Έλληνες εργαζόμενους μακροπρόθεσμα
Δυνατότητα δημιουργίας επαναλαμβανόμενης σχέσης εργασίας με αξιόπιστους επαναπροσλαμβανόμενους Μετακλητοί με ικανότητες Ορισμένοι μετακλητοί έχουν δεξιότητες που τους οδηγούν σε γρήγορη αναβάθμιση στην επιχείρηση.	Ανεπαρκείς υποδομές στέγασης για μετακλητούς σε νησιωτικές περιοχές κάποιες φορές. Φαινόμενα εκμετάλλευσης: ορισμένοι εργοδότες χρησιμοποιούν το καθεστώς μετάκλησης καταστρατηγώντας δικαιώματα

Η μετάκληση εργαζομένων είναι οι Α’ βοήθειες του ξενοδοχειακού κλάδου: αντιμετωπίζει τα συμπτώματα, αλλά δεν θεραπεύει την ασθένεια.

Προτάσεις για βελτίωση στην έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού

Μεταρρύθμιση της επαγγελματικής εκπαίδευσης

Ο αριθμός και η ποιότητα των τουριστικών σχολών πρέπει να αναβαθμιστεί δραστικά. Τα προγράμματα χρειάζονται ενημέρωση που να αντικατοπτρίζει τις σύγχρονες ανάγκες (revenue management, digital F&B, sustainability). Η συνεργασία ιδιωτικού τομέα και ΙΕΚ σε μοντέλο dual training όπως στη Γερμανία ή την Αυστρία μπορεί να δημιουργήσει ένα αξιόπιστο κανάλι εξειδικευμένου προσωπικού.

Αντιμετώπιση της εποχικότητας στο επάγγελμα

Δεν μπορεί να υπάρξει σταθερό εργατικό δυναμικό σε έναν κλάδο που κλείνει 5-6  μήνες τον χρόνο. Ο τουρισμός 12 μηνών δεν είναι κάτι φανταστικό. Αυτό που λείπει είναι μια στρατηγική για τις περιοχές μαζικού τουρισμού, που θα συμπεριλαμβάνει χειμερινά πακέτα διακοπών, συνεδριακό τουρισμό, δημιουργία wellness retreats και εναλλακτικές μορφές τουρισμού για τον χειμώνα. Παράλληλα, η ύπαρξη επιδομάτων τουρισμού εκτός σεζόν και επιδοτούμενα προγράμματα επανακατάρτισης μπορουν να κρατήσουν ανθρώπους στον κλάδο.

Επαναφορά της αίγλης του επαγγέλματος

Στο παρελθόν όταν μας ρωτούσαν τι επάγγελμα κάνουμε, απαντούσαμε με καμάρι οτι ήμασταν σερβιτόροι ή bartenders σε ξενοδοχεία. Το επάγγελμα του σερβιτόρου, του μπάρμαν, του υπάλληλου υποδοχής ή του γκρουμ χρειάζονται νέα αφήγηση. Χώρες όπως η Ιταλία και η Ισπανία αντιμετωπίζουν αυτά τα επαγγέλματα ως τέχνη και επιστήμη. Η Ελλάδα χρειάζεται καμπάνιες και παραδείγματα επαγγελματικής εξέλιξης που να αποδεικνύουν ότι υπάρχει σταδιοδρομία στον τουρισμό όχι απλώς μια καλοκαιρινή δουλειά ή χαρτζηλίκι του φοιτητή για καινούργιο κινητό τηλέφωνο.

Εθνικό σύστημα καταγραφής αναγκών

Δεν υπάρχει αξιόπιστο εθνικό σύστημα που να αποτυπώνει σε πραγματικό χρόνο τις κενές θέσεις, τα επαγγέλματα και τις περιοχές ανάγκης. Η δημιουργία ενός Tourism Workforce Observatory σε συνεργασία ΙΝΣΕΤΕ, ΟΑΕΔ, και φορέων εργοδοτών θα επιτρέψει μια τεκμηριωμένη πολιτική αντί για σπασμωδικές κινήσεις

Κίνητρα μακράς παραμονής και νομιμοποίησης

Για τους μετακλητούς εργαζόμενους που αποδεικνύουν αξιοπιστία και συνέπεια, η Ελλάδα πρέπει να αναπτύξει κάποιες σαφείς διαδρομές νομιμοποίησης και μόνιμης παραμονής που να δημιουργούν κίνητρο για επένδυση στην εκμάθηση της γλώσσας και τη βελτίωση δεξιοτήτων. Αυτό μετατρέπει ένα έκτακτο εργαλείο σε στρατηγικό κεφάλαιο για τη χώρα.

Στρατηγική για τη στέγαση των εργαζομένων

Σε νησιά και απομακρυσμένες τουριστικές περιοχές, η μη διαθεσιμότητα οικονομικής στέγασης αποτελεί κυριολεκτικό εμπόδιο για την προσέλκυση εργαζομένων τόσο ντόπιων όσο και αλλοδαπών. Η ανάπτυξη staff villages ή worker housing hubs, με τη συνεργασία της τοπικής αυτοδιοίκησης αλλά και ιδιωτικών επενδυτών, αποτελεί αναγκαία υποδομή για τον κλάδο. Επίσης όπως αδειοδοτούνται μέσω ελέγχου από τον ΕΟΤ τα καταλλύματα για τους τουρίστες, καλό θα ήταν να υπάρχει και έλεγχος για τα καταλύματα που διατίθενται στο προσωπικό.

Για την έλλειψη καταρτισμένου προσωπικούπαιτούνται στρατηγικές, όχι απλά κινήσεις.

Η έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού στον Ελληνικό τουρισμό είναι η αντανάκλαση βαθύτερων αποτυχιών που έλαβαν χώρα τις τελευταίες δεκαετίες. Αστοχίες εκπαίδευσης, σχεδιασμού εργασιακών σχέσεων, της στέγασης, και της αδυναμίας όλων μας όσων ζουν από τον τουρισμό, να αφηγηθούμε ελκυστικά το τουριστικό επάγγελμα.

Η μετάκληση αλλοδαπών εργαζομένων είναι ένα απαραίτητο εργαλείο βραχυπρόθεσμης ανακούφισης αλλά δεν μπορεί να είναι η μόνη απάντηση σε ένα τόσο σοβαρό πρόβλημα.
Χρειαζόμαστε μια δεκαετή τουλάχιστον στρατηγική, με μετρήσιμους στόχους, σαφή κατανομή ρόλων μεταξύ κράτους, επιχειρήσεων και εκπαιδευτικών φορέων, καθώς και δέσμευση να μεταχειριστούμε τον εργαζόμενο στον τουρισμό ως επαγγελματία και όχι ως εποχιακό δούλο.

Το ζητούμενο δεν είναι απλώς να γεμίσουν τα ξενοδοχεία με προσωπικό. Είναι να χτίσουμε έναν κλάδο που να αξίζει να δουλεύεις σε αυτόν.

Το άρθρο Η έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού στον Ελληνικό Τουρισμό εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η υποστελέχωση δεν τυχαίνει, είναι επιλογή

Κάθε χρόνο, με το άνοιγμα της σεζόν, ακούγεται η ίδια φράση: «δεν βρίσκουμε κόσμο». Και κάθε χρόνο η πραγματικότητα είναι πιο σύνθετη από αυτό που αφήνει να εννοηθεί. Η υποστελέχωση στον κλάδο φιλοξενίας δεν είναι αποτέλεσμα έλλειψης ανθρώπων, αλλά επιλογών που έχουν παγιωθεί εδώ και χρόνια.

Επιλογή να προσλαμβάνεις λιγότερους από όσους χρειάζεσαι, επειδή το payroll φαίνεται ακριβό τον Μάρτιο. Επιλογή να μην επενδύεις στη διακράτηση των ανθρώπων που ήδη έχεις εκπαιδεύσει. Επιλογή να βλέπεις τον εργαζόμενο ως μεταβλητό κόστος και όχι ως τη μοναδική που διαχωρίζει μια αξέχαστη εμπειρία από μια μέτρια.

Το αποτέλεσμα είναι προβλέψιμο: υψηλός ρυθμός εναλλαγής προσωπικού, πτώση ποιότητας στην εξυπηρέτηση και σταδιακή φυγή ταλέντων από τον κλάδο, ανθρώπων που δεν θέλουν να ξανανιώσουν ότι αντιμετωπίζονται ως αναλώσιμοι.

Πώς να ελέγξεις αυτό που δεν γνωρίζεις; Πώς να εκπαιδεύσεις αυτό που δεν κατέχεις;

Υπάρχει μια ερώτηση που σπάνια τίθεται ανοιχτά στον κλάδο, αλλά η απάντησή της καθορίζει τα πάντα: πώς μπορεί ένας manager να ελέγξει ένα τμήμα που δεν κατανοεί; Πώς μπορεί να εκπαιδεύσει ανθρώπους σε διαδικασίες που ο ίδιος δεν έχει ποτέ εκτελέσει; Η απάντηση, όσο άβολη κι αν είναι, είναι απλή: δεν μπορεί.

Ο κλάδος της φιλοξενίας αντιμετωπίζει εδώ και χρόνια ένα φαινόμενο που δύσκολα παραδέχεται: την αναρρίχηση στη διοίκηση λόγω ανάγκης και όχι λόγω αξιοκρατίας. Καθώς οι έμπειροι επαγγελματίες εγκαταλείπουν τον κλάδο και η υποστελέχωση αφήνει κενά σε κρίσιμες θέσεις, οι επιχειρήσεις αναγκάζονται να προάγουν τους διαθέσιμους, ανεξαρτήτως εάν αυτοί είναι έτοιμοι.

Το αποτέλεσμα είναι managers και directors που έχουν ανεβεί ιεραρχικά χωρίς εκπαιδευτικό υπόβαθρο, χωρίς βαθιά επαγγελματική εμπειρία στους τομείς που εποπτεύουν, και συχνά μόνο με μερικά σεμινάρια στο βιογραφικό τους. Στελέχη που δεν έχουν ποτέ διαχειριστεί αποθήκη δεν μπορούν να αξιολογήσουν ένα inventory report. Managers που δεν έχουν σταθεί πίσω από ένα bar δεν μπορούν να εκπαιδεύσουν σε product knowledge. Η ιεραρχική θέση δεν δημιουργεί γνώση που δεν υπήρχε.

Η πίεση που κατεβαίνει και η ηγεσία που τσαλακώνεται

Υπάρχει μια χαρακτηριστική στιγμή που αποκαλύπτει το επίπεδο ενός στελέχους: η στιγμή που εμφανίζεται πίεση, από έναν ιδιοκτήτη που ζητά αποτελέσματα, από μια σειρά παραπόνων επισκεπτών, από μια λειτουργική κρίση που δεν έχει λύση στο συρτάρι.

Ο manager που δεν γνωρίζει τον τομέα του δεν έχει εργαλεία να αντιμετωπίσει το πρόβλημα στη ρίζα του. Έτσι κάνει το μόνο που μπορεί: μεταβιβάζει την πίεση προς τα κάτω. Την κατεβάζει στους team leaders, στους supervisors, στους ανθρώπους της πρώτης γραμμής, εκείνους που ήδη δουλεύουν στα όριά τους, με τη συνειδητή ή ασυνείδητη ελπίδα ότι το πρόβλημα θα επιλυθεί κάπου εκεί, χωρίς ο ίδιος να χρειαστεί να δώσει λογαριασμό.

Αυτή η τακτική έχει έναν σκοπό: να βγει καθαρός. Να μπορεί στο τέλος να δείξει προς τα πάνω και να πει «έδωσα εντολές, δεν εφαρμόστηκαν». Να επωμιστεί το βάρος ο επόμενος στην ιεραρχία, ενώ ο ίδιος παραμένει ανέπαφος από τη δυσκολία. Και όσο αυτό επαναλαμβάνεται, το προσωπικό της πρώτης γραμμής φθείρεται, η εμπιστοσύνη στη διοίκηση καταρρέει και ο κύκλος της υποστελέχωσης αναπαράγεται, γιατί κανείς δεν θέλει να μείνει σε ένα σύστημα που τον αφήνει μόνο στις δύσκολες στιγμές.

Η πραγματική ηγεσία λειτουργεί ανάποδα. Ο manager που αξίζει τη θέση του τσαλακώνεται και μπαίνει στο πρόβλημα, στέκεται δίπλα στην ομάδα του, αναλαμβάνει την ευθύνη της λύσης ακόμα κι όταν δεν έχει όλες τις απαντήσεις. Δεν προωθεί την πίεση, αλλά την απορροφά και τη μετουσιώνει σε δράση. Αυτή η  οιδοποιός διαφορά, ανάμεσα στον manager που διαχειρίζεται την εικόνα του και σε αυτόν που διαχειρίζεται την πραγματικότητα, είναι ο ορισμός του leadership στον κλάδο μας.

Consulting στη Φιλοξενία: Όταν η Συνεργασία Πέφτει στο Κενό Πριν Καν Αρχίσει

Πρέπει να είμαι σαφής εδώ: υπάρχουν επαγγελματίες του χώρου που δουλεύουν με ουσία, βαθιά γνώση και πραγματική δέσμευση στα αποτελέσματα. Αυτό το κείμενο δεν τους αφορά. Αφορά ένα μοτίβο που έχω παρατηρήσει επανειλημμένα και που έχω βιώσει δια ζώσης.

Σε συνεργασίες που έχω παρακολουθήσει ή συμμετάσχει, το σχήμα επαναλαμβανόταν με αξιοσημείωτη συνέπεια. Εντυπωσιακή πρώτη επαφή, υποσχέσεις προσαρμοσμένης λύσης και στη συνέχεια ένα πρόγραμμα που θα μπορούσε να έχει παραδοθεί σε οποιοδήποτε ξενοδοχείο της χώρας χωρίς να αλλάξει γραμμή. Το λογότυπο της επιχείρησης πάνω σε ένα generic framework δεν είναι εξατομίκευση, είναι αισθητική.

Αυτό που με εντυπωσίαζε περισσότερο δεν ήταν η ποιότητα της παρουσίασης. Ήταν πόσο γρήγορα έπεφτε στο κενό η συνεργασία μόλις τελείωνε το συμβόλαιο.

Workshops χωρίς follow-up. Reports χωρίς μηχανισμό εφαρμογής. Εκπαιδεύσεις που δεν έγιναν ποτέ κουλτούρα, γιατί κανείς δεν ανέλαβε την ευθύνη να τις μετατρέψει σε καθημερινή πράξη. Το ξενοδοχείο αντιμετωπίστηκε ως πελάτης και πορτοφόλι, και όχι ως επιχείρηση που χρειαζόταν έναν πραγματικό συνεργάτη.

Το βαθύτερο πρόβλημα είναι ότι μια διοίκηση που δεν κατέχει σε βάθος τον τομέα της δεν μπορεί να αξιολογήσει αυτό που αγοράζει. Δεν έχει τα εργαλεία να διακρίνει αν μια πρόταση είναι ουσιαστική ή εντυπωσιακή, αν ένα πρόγραμμα είναι σχεδιασμένο για να λύσει ή για να παραδοθεί. Και έτσι, η αγορά ανοίγει διάπλατα για εκείνους που ξέρουν πολύ καλά πώς να πουλήσουν, ανεξαρτήτως αν ξέρουν και πώς να αποδώσουν.

Ο κλάδος χωρίς όραμα για το μέλλον του

Αυτό που λείπει πάνω από όλα δεν είναι τα κεφάλαια ή τα ταλέντα, αλλά ένα κοινό όραμα εξέλιξης. Η ελληνική φιλοξενία λειτουργεί στην πλειοψηφία της αντιδραστικά και αντιμετωπίζει κρίσεις, γεμίζει κενά, επιβιώνει σεζόν. Σπάνια σχεδιάζει στρατηγικά δύο χρόνια μπροστά.

Δεν υπάρχει επαρκής επένδυση σε αγωγούς ταλέντου, στη σχέση με σχολές, στη δημιουργία προγραμμάτων που κάνουν τον κλάδο ελκυστικό για νέους επαγγελματίες. Δεν υπάρχει συλλογική δέσμευση για standards εκπαίδευσης πέρα από αστέρια και online αξιολογήσεις. Και δεν υπάρχει σοβαρός διάλογος για το ποιες δεξιότητες χρειάζεται ο κλάδος στα διοικητικά επίπεδα και πώς θα εξασφαλιστεί ότι αυτά τα επίπεδα θα τα κατέχουν πραγματικά.

Όσο αυτό δεν αλλάζει, κάθε πρόσληψη θα είναι αγώνας επιβίωσης, κάθε προαγωγή θα βασίζεται στη διαθεσιμότητα και όχι στην αξία και κάθε consulting engagement θα βρίσκει πρόθυμους αγοραστές, διότι το κενό που καλείται να καλύψει ποτέ δεν κλείνει από μόνο του.

Τι μπορεί να αλλάξει και από πού αρχίζει

Η αλλαγή δεν απαιτεί επανάσταση. Απαιτεί συνέπεια σε απλές αποφάσεις που σήμερα αναβάλλονται. Να προσλαμβάνεις με βάση ανάγκες και όχι κόστος. Να προάγεις με βάση τεκμηριωμένη ικανότητα και όχι διαθεσιμότητα. Να επενδύεις στην εκπαίδευση πριν χρειαστείς τον άνθρωπο και όχι αφού τον βάλεις ήδη στη θέση.

Να απαιτείς από κάθε στέλεχος στη διοίκηση να γνωρίζει σε βάθος τον τομέα που εποπτεύει, και αν δεν τον γνωρίζει, να δημιουργείς τις συνθήκες για να τον μάθει πριν αναλάβει την ευθύνη του. Η άγνοια δεν είναι αμαρτία, η αδιαφορία για την κάλυψή της είναι.

Να επιλέγεις συνεργάτες -συμβούλους, εκπαιδευτές, εξωτερικούς συνεργάτες- που μοιράζονται το ρίσκο και δεν εξαφανίζονται μετά την παρουσίαση. Που μπορούν να σταθούν δίπλα σου στα δύσκολα και όχι μόνο στα εύκολα.

Και πάνω από όλα: να καλλιεργείς μια κουλτούρα όπου οι managers τσαλακώνονται στα δύσκολα αντί να μεταβιβάζουν. Όπου η πίεση είναι ευκαιρία να αποδείξεις τι αξίζεις και όχι κίνδυνος που πρέπει να αποφύγεις ρίχνοντάς τον στον επόμενο.

Ο κλάδος μας δεν χρειάζεται τέλειους managers. Χρειάζεται ειλικρινείς ηγέτες, ανθρώπους που ξέρουν τι δεν γνωρίζουν, που μαθαίνουν συνεχώς και που, όταν έρθει η δύσκολη στιγμή, βγαίνουν μπροστά.

Το άρθρο Understaffed by Design εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ο πελάτης που κάνει check-in σε ένα ξενοδοχείο στην Κρήτη ή στη Ρόδο φέρνει μαζί του κάποιες συνήθειες. Πρωινά με smoothies πρωτεΐνης, γεύματα χωρίς γλουτένη, διαλειμματικές ή keto δίαιτες κλπ. Αν το ξενοδοχείο του δεν καταλαβαίνει τη γλώσσα του, τότε θα ψάξει να εξυπηρετηθεί αλλού.

Τι είναι το Functional Food και πως εμπλέκει τα ξενοδοχεία;

Με τον όρο functional food εννοούμε τρόφιμα που πέρα από τη βασική διατροφική αξία τους προσφέρουν επιπλέον οφέλη για την υγεία όπως αντιφλεγμονώδη δράση, ρύθμιση μικροβιώματος του εντέρου, βελτίωση του ύπνου, ενίσχυση του ανοσοποιητικού, υποστήριξη του νευρικού συστήματος.

Παραδείγματα τέτοιων ουσιών είναι κουρκουμάς, τζίντζερ, chia, ashwagandha, matcha, κεφίρ, tempeh, μαύρο σκόρδο. Αυτά δεν είναι απλώς «υγιεινά» τρόφιμα αλλά πλέον όλο και περισσότερο, θεωρούνται τρόφιμα ενσωματωμένα στο lifestyle του σύγχρονου τουρίστα. Και αυτός είναι ο λόγος που τα ξενοδοχεία πρέπει να τα παίρνουν σοβαρά.

Ο πελάτης έρχεται για χαλάρωση και αναζωογόνηση

Ο wellness τουρισμός παγκοσμίως διακινεί πάνω από 800 δισεκατομμύρια ευρώ ετησίως, και η Ελλάδα έχει τη δυνατότητα να διεκδικήσει το δικό της μερίδιο σε αυτή την αγορά. Ο ήλιος, η μεσογειακή διατροφή, τα τοπικά αρωματικά βότανα είναι ακριβώς αυτά που αναζητά ο σύγχρονος επισκέπτης που τον ενδιαφέρει η υγιεινή διατροφή και η ευεξία.

Το πρόβλημα είναι ότι πολλά ξενοδοχεία αντιμετωπίζουν ακόμα το wellness σαν ένα προϊόν που απευθύνεται αποκλειστικά στα spa και στα wellness retreats. Είναι όμως έτσι;

Αν στο μπουφέ του πρωινού δεν δίνουμε επιλογές υψηλής πρωτεϊνης,  αν δεν υπάρχουν τρόφιμα χωρίς γλουτένη, αν δεν διατίθενται plant-based γαλακτοκομικά, vegetarian και vegan πιάτα, τότε το ξενοδοχείο έχει ήδη χάσει τη μάχη.

Το Functional Food δεν απαιτεί απαραίτητα ακριβές πρώτες ύλες. Απαιτεί στρατηγική και εκπαίδευση. Είναι η μετάβαση από το «ταΐζω τον πελάτη» στο «φροντίζω τον πελάτη»

Στρατηγικές για τον F&B Director ως προς το Wellness & Functional food

Η εφαρμογή μιας wellness F&B στρατηγικής δεν απαιτεί ολική αναθεώρηση των πάντων . Απαιτεί στοχευμένες παρεμβάσεις υψηλής ορατότητας. Τέτοιες παρεμβάσεις που φαίνονται αμέσως είναι οι παρακάτω:

Προϊόντα wellness με ενισχυμένη προβολή
Δεν χρειάζεται να μειωθεί το κλασσικό πρωινό. Χρειάζεται να δημιουργηθούν κάποιες περιοχές στο μπουφέ με wellness επιλογές που να τυγχάνουν ιδιαίτερης προβολής. Ταμπέλες, ειδικά σκεύη παρουσίασης κλπ.

Το storytelling της τοπικής παραγωγής
Ο wellness ταξιδιώτης εκτιμά βαθιά την προέλευση. Δεν είναι τρικ του μάρκετινγκ, έτσι λειτουργούμε ως άνθρωποι. Ένα γιαούρτι από τοπικό παραγωγό των Χανίων στο Ελληνικό πρωινό, μαζί με μια μικρή ετικέτα που λέει ποιος το έφτιαξε και για ποιον λόγο είναι ευεργετικό στο μικροβίωμα του εντέρου φτάνει και ξεπερνάει οποιαδήποτε premium ταμπέλα.

Functional drinks το πιο εύκολο πρώτο βήμα
Ο χώρος των functional beverages είναι ίσως το ευκολότερο σημείο εισόδου ενός ξενοδοχείου στον τομέα αυτόν . Golden milk, matcha latte, kombucha, turmeric shots, cold-pressed juices με adaptogens, όλα αυτά έχουν χαμηλό κόστος παραγωγής, υψηλή αξία και αφήνουν φοβερή εντύπωση στον πελάτη. Ένα healthy bar, ένα pool bar, μια gelateria στο ξενοδοχείο με απλές και χαμηλού κόστους υγιεινές επιλογές μπορεί να ανεβάσουν την αξία του ξενοδοχείου πολύ. Ακόμα κι αν όλα είναι included κι όχι με χρέωση.

Staff training το αδύνατο σημείο που οι περισσότεροι ξεχνάμε
Δεν αρκεί να έχετε τα τέλεια προϊόντα. Αν ο υπάλληλος δεν μπορεί να εξηγήσει τι κάνει το το detox smoothie σας ή γιατί το νερό με ginger και δυόσμο είναι ένα καλό φυσικό ποτό ευεξίας δεν κάνουμε τίποτα. Η εκπαίδευση του προσωπικού στη γλώσσα του wellness δεν είναι πολυτέλεια είναι ο καταλύτης που μετατρέπει τον “σχεδιασμό επι χάρτου” σε εμπειρία του πελάτη.

All Inclusive και Wellness, το χρονικό μιας παρεξήγησης.

Το all inclusive και το wellness ακούγονται να βρίσκονται σε αντίθεση. Το ένα φέρνει στο μυαλό μας μπουφέ παντού με μέτρια ή χαμηλού κόστους προϊόντα, πισίνες με animation και pool bar με γρανίτες και ζαχαρώδη ποτά. Το άλλο θυμίζει detox retreats στη Σαντορίνη με τιμές από €500 την ημέρα. Η αλήθεια είναι ότι αυτή η αντίφαση είναι περισσότερο στο μυαλό μας και τα ξενοδοχεία που το καταλαβαίνουν πρώτα θα έχουν σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Το all inclusive μοντέλο έχει μια μοναδική δύναμη που σπάνια αξιοποιείται με γνώμονα το wellness. Το ξενοδοχείο μπορεί σχετικά εύκολα να εισάγει ένα «Wellness Corner» στο buffet του πρωινού. Μια ξεχωριστή ζώνη με superfoods, Ελληνικά παραδοσιακά τρόφιμα, functional spreads (hummus με κουρκουμά, tahini με μαύρο σουσάμι), φρέσκα χόρτα με ετικέτες που εξηγούν τα οφέλη τους. Το κόστος εφαρμογής είναι χαμηλό έως μέτριο ενώ ο αντίκτυπος στην αντίληψη της ποιότητας πολύ υψηλός.

Κάποια ξενοδοχεία ξεκίνησαν το Wellness Upgrade Program. Μια ιδέα που αρχίζει να κερδίζει έδαφος σε all inclusive resort του εξωτερικού. Αυτό είναι ένα opt-in wellness πρόγραμμα μέσα στο πλαίσιο του all inclusive. Ο πελάτης που ενδιαφέρεται, μπορεί να συμμετάσχει σε ένα wellness journey με πρωινό που ακολουθεί συγκεκριμένο πρωτόκολο ευεξίας, βραδινό με μενού για καταπολέμηση του μεταβολικού συνδρόμου, ή αντίστασης στην ινσουλίνη, προσθέτοντας συμβουλές από τον chef ή τον διαιτολόγο του ομίλου. Δεν χρειάζεται να πληρώσει extra κανείς, είναι ήδη μέσα στο πακέτο του. Όμως η αντίληψη του πελάτη είναι ότι «αυτό το ξενοδοχείο φρόντισε να με βοηθήσει να φύγω καλύτερα απ’ ότι ήρθα» και αυτό δεν πληρώνεται με καμία διαφήμιση.

Το Food Waste και το Wellness, συνδέονται άρρηκτα και είναι ένα επιπλέον κρυφό κέρδος που έχουν τα ξενοδοχεία. Υπάρχει και μια ακόμα διάσταση που σπάνια συζητείται. Οι πελάτες με wellness προσέγγιση καταναλώνουν λιγότερο σε ποσότητες και έτσι έχουν και λιγότερο food waste. Κάποιος που επιλέγει συνειδητά τι τρώει και πόσο πρέπει να τρώει σπαταλά λιγότερο φαγητό. Τα wellness προϊόντα έχουν συνήθως υψηλότερο food cost ανά συστατικό, αλλά χαμηλότερη συνολική κατανάλωση και waste αντίστοιχα, πράγμα που αλλάζει ελαφρώς το κόστος.

Αντικαθιστώντας επίσης τα ζαχαρούχα αναψυκτικά με ποτά με βότανα (infusions)δίνει κανείς επιλογές που προσθέτουν αξία και μειώνουν το κόστος. Πέρα όμως από το οτι το κόστος παραμένει χαμηλά, η αισθητική αναβαθμίζεται και το μήνυμα προς τον πελάτη είναι «σε προσέχουμε».

Όταν σε διάφορα σημεία τα ταμπελάκια του μπουφέ ξεφεύγουν από την αναφορά μόνο των αλλεργιογόνων και παρουσιάζουν και χρηστικές πληροφορίες διεγείρουν τον εγκέφαλο θετικά. Μια σήμανση που εξηγεί τις ιδιότητες του κάθε ξηρού καρπού που προσφέρουμε δίνει αμέσως προστιθέμενη αξία στο προϊόν.

Τα ξενοδοχεία που επενδύουν στο wellness F&B έχουν πλέον στη διάθεσή τους εργαλεία που πριν 5-6 χρόνια δεν υπήρχαν:

• QR menus με διατροφικές πληροφορίες
• AI-powered dietary preference engines που μαθαίνουν τις προτιμήσεις του πελάτη από την πρώτη μέρα
• wearable integrations που συνδέουν τα βήματα του πελάτη με τις θερμίδες στο μενού.

Αυτά δεν είναι μελλοντολογία. Είναι ήδη πραγματικότητα σε κάποια ξενοδοχεία στις ΗΠΑ. Ο λόγος που αναφέρονται εδώ δεν είναι για να δημιουργηθεί άγχος σε εμάς που δεν τα διαθέτουμε αλλά για να γίνει κατανοητό ότι το το οικοσύστημα που αφορά την ευεξία επεκτείνεται γρήγορα, και αυτοί που δεν θα ξεκινήσουν να στρέφονται ομαλά με μικρά βήματα προς τα εκεί, θα πρέπει να κάνουν τεράστια άλματα στο μέλλον.

Απλές ενέργειες που μπορεί να κάνει κάποιος F&B Director για να εισάγει το wellness στο ξενοδοχείο του.

• Έλεγχος του τρέχοντος μενού ώστε να δούμε τι είναι ήδη ‘wellness’ χωρίς να το υπολογίζουμε
• Εισαγωγή 3-5 functional food στο πρωινό με storytelling και ιδιότητες στην υγεία
• Εκπαίδευση του προσωπικού στη γλώσσα του wellness
• Δημιουργία κάποιου Wellness Corner στο buffet του πρωινού.
• Προσθήκη μερικών functional drinks σε κάποιο τμήμα ή κάποιο station
• Μέτρηση της ικανοποίησης των πελατών και αναπροσαρμογή των ενεργειών.

Η τάση αυτή δεν θα φύγει. Ο σύγχρονος τουρίστας κάνει διακοπές από την καθημερινότητα του αλλά όχι από τον εαυτό του. Τον εαυτό του τον φέρνει μαζί του. Ο εαυτός του ίσως είναι κάποιος που τον ενδιαφέρουν οι ιδιότητες των φαγητών, ακολουθεί detox protocols, παρακολουθεί τον ύπνο του με smart watch και αναζητά κάποιο νόημα στις διατροφικές επιλογές που κάνει.

Τα ξενοδοχεία που θα μιλήσουν αυτή τη γλώσσα αυθεντικά, με τοπική ταυτότητα, με υποστήριξη των αλλεργικών πελατών σε όλο το stay, με επικέντρωση στην υγεία και ευεξία χωρίς ιδιαίτερες επενδύσεις, θα κερδίσουν κάτι πολύ σημαντικό. Θα δημιουργήσουν πελάτες που επιστρέφουν ή που μιλούν θερμά για αυτά.
Και αυτό, στον τουρισμό, είναι το τελικό KPI.

ΠΗΓΕΣ & ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Global Wellness Institute (2025). Global Wellness Economy Monitor 2025. Miami: GWI. https://globalwellnessinstitute.org/industry-research/the-global-wellness-economy/ 

Global Wellness Institute (2024). Global Wellness Economy Monitor 2024: Wellness Tourism Chapter. Miami: GWI. Διαθέσιμο στο: https://globalwellnessinstitute.org/industry-research/2024-global-wellness-economy-monitor/ — Βλ. επίσης: Green Lodging News (2024). «New Report Details Size of Global Wellness Economy, Related Tourism». https://www.greenlodgingnews.com

Food N Hotel Asia (2025). «Functional Foods Market Insights 2024». Διαθέσιμο στο: https://www.foodnhotelasia.com/blog/fnb/functional-foods-market/

Six Senses Hotels Resorts Spas (2024). «Eat With Six Senses — Our Food and Drinks Philosophy». Διαθέσιμο στο: https://www.sixsenses.com/en/wellness-spa/eat-with-six-senses/ — Βλ. επίσης: Hospitality Net (2018). «Six Senses Hotels Resorts Spas to Launch Eat With Six Senses». https://www.hospitalitynet.org/news/4086197.html

EHL Hospitality Insights (2025). «Key Hospitality Data & Industry Statistics to Watch for 2025». Διαθέσιμο στο: https://hospitalityinsights.ehl.edu/hospitality-industry-statistics

EHL Hospitality Insights (2025). «The Food & Beverage Industry: A Comprehensive Overview». Ενδεικτικά: «F&B accounts for about 30–50% of revenue in many hotels». Διαθέσιμο στο: https://hospitalityinsights.ehl.edu/food-and-beverage-industry

Το άρθρο Wellness & Functional food στα ξενοδοχεία εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ενώ όμως η ζήτηση είναι δεδομένη, η αξιοποίηση της ευκαιρίας σπάνια είναι αντίστοιχη. Οι περισσότερες επιχειρήσεις στηρίζονται στο “θα γεμίσει έτσι κι αλλιώς” και σπάνια σχεδιάζουν σε βάθος.

Η Πασχαλινή εμπειρία δεν είναι απλώς μια άλλη περίοδος. Μπορεί και πρέπει να είναι ένα ολοκληρωμένο προϊόν εμπειρίας. Όπως κάθε προϊόν, αν δεν το σχεδιάσεις και δεν το επικοινωνήσεις σωστά, συνήθως αποτυγχάνει να φέρει δυνατά αποτελέσματα.

Το Πάσχα δεν είναι απλή εκδήλωση.

Το Πάσχα δεν είναι απλή εκδήλωση. Αν το δεις σφαιρικά, έχεις διαθέσιμα όλα όσα ψάχνει ένας σύγχρονος ταξιδιώτης. Παράδοση, συναίσθημα, τελετουργία, φαγητό, σύνδεση με τον τόπο. Κι όμως, το πιο συχνό λάθος στον σχεδιασμό της εμπειρίας είναι ότι τα αντιμετωπίζουμε σαν ξεχωριστά κομμάτια που λειτουργούν παράλληλα αλλά όχι μαζί.

Το μενού είναι μια συνιστώσα. Το service μια άλλη. Η εμπειρία κάτι πιο αόριστο, που υποτίθεται ότι «θα προκύψει». Στην πράξη όμως, τίποτα δεν προκύπτει τυχαία. Αν δεν υπάρξει ενιαία σκέψη, αν δεν δεθούν όλα σε μια κοινή αφήγηση, τότε χάνεται η ουσία. Ο επισκέπτης δεν βιώνει μια ολοκληρωμένη εμπειρία, αλλά μια σειρά από μεμονωμένες στιγμές που δεν συνδέονται μεταξύ τους. Και εκεί είναι που χάνεται η πραγματική αξία του Πάσχα ως εμπειρία φιλοξενίας.

Πασχαλινή εμπειρία, δύο όψεις του ίδιου νομίσματος.

Συχνά μιλάμε για “πασχαλινό κοινό” σαν να είναι ένα. Δεν είναι όμως. Έλληνες και ξένοι μοιράζονται την ίδια εμπειρία αλλά τη βιώνουν με διαφορετικό τρόπο. Ο Έλληνας τα τελετουργικά τα θεωρεί αυτονόητα. Δεν χρειάζεται εξηγήσεις. Ο ξένος, από την άλλη, δεν μπορεί να τα κατανοήσει χωρίς επεξηγήσεις.

• Ο Έλληνας λοιπόν αγοράζει παραδοσιακή ανάμνηση.
• Ο ξένος αγοράζει παραδοσιακή εμπειρία.

Ο Έλληνας πελάτης δεν έρχεται για να δοκιμάσει κάτι καινούργιο. Έρχεται για να ξαναζήσει κάτι γνώριμο. Θέλει να τον πας πίσω στο οικογενειακό τραπέζι, στην παιδική ηλικία, στη μυρωδιά της κουζίνας της γιαγιάς.

Εδώ είναι που γίνονται συνήθως και τα περισσότερα λάθη.

Fusion μαγειρίτσες, “πειραγμένα” έθιμα, υπερβολική δημιουργικότητα εκεί που δεν χρειάζεται. Όλα αυτά μπορεί να δουλεύουν σε άλλες περιόδους. Όχι όμως το Πάσχα.

Ο ξένος πελάτης από την άλλη πλευρά τα αλλάζει όλα. Ο ξένος δεν έχει συναισθηματική σύνδεση με το Πάσχα όπως το ζούμε εμείς. Δεν κουβαλάει αναμνήσεις. Άρα δεν μπορείς να βασιστείς σε αυτές.

Πρέπει να του “χτίσουμε” την εμπειρία από την αρχή. Για εκείνον, το τσούγκρισμα των αυγών είναι κάτι περίεργο. Η Ανάσταση τα μεσάνυχτα είναι κάτι εντυπωσιακό. Το αρνί στη σούβλα είναι κάτι που θέλει εξήγηση.

Χωρίς επεξηγήσεις και αφηγήσεις, είναι απλώς εικόνες. Αν τα εξηγήσεις σωστά, δένουν όλα σε μια ιστορία και μια παράδοση. Η ιστορία η παράδοση προσθέτουν αξία και η αξία προσθέτει τιμή.

Συνήθως πουλάμε μενού αντί για ιστορία.

Πώς επικοινωνούνται συνήθως τα πακέτα του Πάσχα:

“Τετραήμερο στην ….. με Πασχαλινό μενού 45€ / άτομο” Ούτε συναίσθημα, ούτε διαφοροποίηση, ούτε λόγος να σε επιλέξει κάποιος συγκεκριμένα.

Αν όμως το σκεφτούμε αλλιώς: “Ανάσταση & Πασχαλινή εμπειρία, από το πρώτο κερί μέχρι το κυριακάτικο τραπέζι” ξαφνικά αλλάζει όλη η ψυχολογία.

Παύεις να πουλάς πιάτα και να συζητάς τιμές. Ξεκινάς να πουλάς μια ολοκληρωμένη Πασχαλινή εμπειρία.

Αυτό δίνει τη δυνατότητα να ανεβάσεις το perceived value, να στοχεύσεις πιο συγκεκριμένο κοινό και να χτίσεις κάτι που θα θυμούνται.

Το service είναι ο πρωταγωνιστής.

Το Πάσχα, το service δεν πρέπει να είναι απλώς εξυπηρέτηση. Πρέπει να είναι κομμάτι της εμπειρίας.

• Ο τρόπος που θα πεις “Χριστός Ανέστη”.
• Η στιγμή που θα σερβιριστεί η μαγειρίτσα.
• Το πώς θα εξηγηθεί ένα έθιμο σε έναν ξένο.

Ένα τυπικό, βιαστικό service μπορεί να ακυρώσει όλη την προσπάθεια της κουζίνας.
Ένα σωστά εκπαιδευμένο service μπορεί να απογειώσει ακόμα και ένα απλό μενού.

Η αξία δεν είναι στον τζίρο των ημερών του Πάσχα

Είναι πολύ εύκολο να εγκλωβιστεί κανείς στους αριθμούς. Να δει το Πάσχα σαν μια “καλή εβδομάδα”, για μια ανάσα στον τζίρο, σαν ένα peak που απλώς πρέπει να περάσει χωρίς λάθη.

Η Πασχαλινή εμπειρία πρέπει να είναι στιγμές.

Είναι εκείνη η πρώτη κουταλιά μαγειρίτσας μετά την Ανάσταση.
Το τσούγκρισμα των αυγών με ανθρώπους που γελάνε πραγματικά.
Το τραπέζι της Κυριακής που δεν είναι απλώς γεύμα, αλλά τελετουργία.

Μέσα σε όλα αυτά, υπάρχει το εστιατόριο, η κουζίνα, η επιχείρηση. Μπαίνουμε, έστω για λίγο, σε κάτι προσωπικό που θα τους κάνει να μας θυμούνται.

Στο τέλος, κανείς δεν θυμάται ακριβώς τι έφαγε.

• Θυμάται ποιον είχε απέναντί του.
• Θυμάται τι άκουγε γύρω του.
• Θυμάται πώς ένιωθε.

Η επιχείρηση που θα καταφέρει να γίνει μέρος αυτής της ανάμνησης, έχει χτίσει κάτι πολύ πιο δύσκολο από ένα γεμάτο μαγαζί. Έχεις χτίσει λόγους για να την ξαναδιαλέξουν.

Το άρθρο Πως προωθείς την Πασχαλινή εμπειρία σε Έλληνες και ξένους εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Δεν είναι γιορτή. Είναι τεστ χωρίς δεύτερη ευκαιρία.

Από τη Μεγάλη Παρασκευή μέχρι την Κυριακή του Πάσχα, όλα λειτουργούν στα όρια. Οι κρατήσεις ανεβαίνουν, τα τραπέζια γεμίζουν ασφυκτικά, οι πελάτες έρχονται με πολύ συγκεκριμένες προσδοκίες και το προσωπικό καλείται να αποδώσει στο 100%, σε συνθήκες που σπάνια συναντά μέσα στη χρονιά.

Δεν είναι το πόσο καλό είναι το μενού. Είναι το πόσο σωστά εκτελείται. Το αρνί μπορεί να είναι άψογα ψημένο, αλλά αν φτάσει στο τραπέζι χλιαρό ή με καθυστέρηση, η εμπειρία καταρρέει. Η μαγειρίτσα μπορεί να είναι εξαιρετική, αλλά αν δεν εξηγηθεί σωστά σε έναν ξένο επισκέπτη, μετατρέπεται από “παράδοση” σε “ρίσκο”.

Το Πάσχα δεν συγχωρεί λάθη, γιατί δεν είναι μια απλή έξοδος. Είναι περίσταση. Και οι πελάτες δεν έρχονται απλώς να φάνε. Έρχονται να ζήσουν κάτι.

Ο πραγματικός ρόλος του F&B είναι εδώ

Η εμπειρία δεν χτίζεται μόνο στην κουζίνα. Χτίζεται κυρίως στο service. Στο χαμόγελο που παρά την κούραση πρέπει να είναι αληθινό. Στον σωστό ρυθμό. Στην αίσθηση ότι όλα κυλάνε ομαλά, ακόμη κι όταν από πίσω επικρατεί χάος. Γιατί είναι σίγουρο οτι πάντα επικρατεί χάος.

Ταυτόχρονα, υπάρχει ένας παράγοντας που συχνά υποτιμάται: η ομάδα. Το Πάσχα είναι ίσως η πιο δύσκολη περίοδος για το προσωπικό. Είναι οι μέρες που όλοι θα ήθελαν να είναι αλλού. Κι όμως, καλούνται να δώσουν τον καλύτερό τους εαυτό.

Που φαίνεται η καλή διοίκηση;

Μια ομάδα που νιώθει ότι την σέβονται, που έχει σωστή προετοιμασία και ξεκάθαρη καθοδήγηση, μπορεί να αντέξει την πίεση και να τη μετατρέψει σε αποτέλεσμα. Αντίθετα, μια ομάδα που απλώς “βγαίνει στη βάρδια” θα καταρρεύσει πριν τελειώσει το service.

Ένα σωστό πασχαλινό setup δεν πρέπει να περιλαμβάνει υπερβολή. Πρέπει να έχει ισορροπία. Menu που μπορεί να υποστηριχθεί σωστά, όχι εντυπωσιασμός χωρίς ουσία. Ροή στο service, χωρίς αυτοσχεδιασμούς πανικού. Μικρές λεπτομέρειες που δείχνουν φροντίδα, όχι πρόχειρες κινήσεις της τελευταίας στιγμής.

Αυτό που μένει στον πελάτη δεν είναι μόνο το φαγητό. Είναι το σύνολο. Το πώς ένιωσε και αν με αυτό που έζησε θα το ξαναεπιλέξει.

Το Πάσχα είναι η ιδανική ευκαιρία για να το πετύχεις ή να το χάσεις.

Γι’ αυτό και δεν είναι απλώς μια γιορτή για το F&B Operation. Είναι το πιο απαιτητικό crash test της φιλοξενίας. Ένα τεστ που δείχνει, χωρίς φίλτρα, τι πραγματικά μπορεί να προσφέρει μια επιχείρηση.

Στο τέλος της ημέρας, το αποτέλεσμα είναι ξεκάθαρο. Δεν το κρίνεις όμως εσύ. Το κρίνει ο πελάτης που θα φύγει από το τραπέζι και θα αποφασίσει αν αυτό που έζησε άξιζε ή όχι.

Το άρθρο Το Πάσχα στο F&B είναι crash test εμπειρίας εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η λύση δεν μπορεί να είναι μία. Είναι ένα σύνολο από κινήσεις που αν γίνουν, αλλάζουν την εμπειρία της εργασίας από την πρώτη επαφή μέχρι την τελευταία μέρα. Όσοι το κάνουν ήδη, δεν ψάχνουν για προσωπικό, συνήθως τους βρίσκει αυτό.

1. Προβολή του εργοδότη ως ιδανικό μέρος για εργασία

Τι σημαίνει αυτό στην πράξη; Σημαίνει να δείχνει κανείς τον εσωτερικό του κόσμο. Να κάνει ένα branding όχι απευθυνόμενος στον υποψήφιο πελάτη αλλά στον υποψήφιο εργαζόμενο. Να δράσει μια επιχείρηση με σκοπό την παρουσίαση της εργοδοτικής της εικόνας προς τους ανθρώπους που ψάχνουν εργασία.

Τέτοιες κινήσεις που θα μπορούσαν να φέρουν την εικόνα της επιχείρησης στο κοινό και τις οποίες βλέπουμε σε ξενοδοχειακούς ομίλους του εξωτερικού είναι:

Βίντεο από τους εργαζομένους

Ένα reel 60 δευτερολέπτων από έναν bartender που εξηγεί γιατί επέλεξε το συγκεκριμένο ξενοδοχείο αξίζει περισσότερο από οποιαδήποτε διαφήμιση.

Αφήγηση εργοδότη – H.R.

Αφήγηση για το εργασιακό περιβάλλον με ορισμό των αξιών, της εργασιακής κουλτούρας και με μια σαφή υπόσχεση προς τον υποψήφιο.

Ανθρώπινη διαδικασία πρόσληψης

Γρήγορη επικοινωνία, ουσιαστική συνέντευξη, σαφής ενημέρωση. Η εμπειρία υποψηφίου είναι η πρώτη εντύπωση για τον εργοδότη εργοδότη.

2. Μισθός που δεν “συζητιέται” στη συνέντευξη αλλά ανακοινώνεται

Οι αγγελίες χωρίς μισθό, ως επί το πλείστον δεν δουλεύουν πλέον. Ξενοδοχεία που δηλώνουν ξεκάθαρα αποδοχές και έξτρα παροχές, βλέπουν άμεση αύξηση στα αιτήματα από αγγελίες. Οι πιο πολλοί φοβούνται οτι αυτό θα ανοίξει τα χαρτιά τους και θα μετατραπεί ο χώρος σε μια πλειοδοσία για την απόκτηση του προσωπικού. Στην πράξη όμως, αυτό συμβαίνει και τώρα. Το βασικό δεν είναι μόνο το ύψος του μισθού. Είναι η διαφάνεια. Όταν ο υποψήφιος νιώθει ότι δεν θα χρειαστεί να κάνει τηλέφωνα ή συναντήσεις για να φτάσει στο οικονομικό σκέλος, η επιχείρηση ξεκινάει ήδη με πλεονέκτημα.

3. Στέγαση που θυμίζει ομαλή διαβίωση, όχι μια λύση ανάγκης

Η στέγαση δεν είναι πλέον “extra benefit”. Είναι βασικό εργαλείο προσέλκυσης. Υπάρχουν πολλά ξενοδοχεία που οδηγούνται στην παροχή διαμονής μόνο και μόνο επειδή δεν βρίσκουν προσωπικό.

Όμως υπάρχει τεράστια διαφορά ανάμεσα στο να παρέχεται διαμονή και στο να παρέχεται αξιοπρεπής διαμονή. Είναι χιλιάδες τα παραδείγματα που έχουμε από χώρους διαμονής που ήταν χειρότεροι από δομές στέγασης προσφύγων. Είναι ξεκάθαρο οτι ξενοδοχεία που επενδύουν σε σύγχρονους χώρους διαμονής του προσωπικού τους μειώνουν δραστικά τις αποχωρήσεις μέσα στη σεζόν.

4. Ρεαλιστικά ωράρια που κι αν δεν είναι τέλεια να είναι δίκαια

Κανείς δεν περιμένει πρωινό ωράριο 9-5 στη σεζόν. Όλοι όμως θέλουν να ξέρουν τι ακριβώς τους περιμένει. Να γνωρίζουν με απόλυτη σαφήνεια όλες τις λεπτομέρειες που αφορούν την εργασία τους.

• Αν θα έχουν τα ρεπό που συμφώνησαν
• Να υπάρχει προγραμματισμός της εβδομάδας τους
• Αποφυγή ή μείωση των εξαντλητικών σπαστών ωραρίων
• Κυκλικά ωράρια που να βολεύουν όλους
• Κυκλικά ρεπό σε ημέρες με καλύτερες αποδοχές

Κάποιες μικρές αλλαγές στον τομέα των ωραρίων έχουν μεγαλύτερη απήχηση κάποιες φορές από μια μικρή αύξηση του μισθού. Ο υπάλληλος πλέον μετράει και την ποιότητα της εργασίας του όταν δεν μπορεί να έχει καλύτερα χρήματα.

5. Onboarding που δεν αφήνει τον νέο “στο έλεος του Θεού”

Από τον τρόπο που θα υποδεχτεί κανείς έναν νέο υπάλληλο, μέχρι το πόσο ξεκάθαρα θα του δείξει τον ρόλο του μέσα στην ομάδα, χτίζεται είτε η αίσθηση ασφάλειας και επαγγελματισμού που χρειάζεται είτε η αβεβαιότητα που οδηγεί σε γρήγορη αποχώρηση.

Ένα σωστά δομημένο onboarding κι όχι αυτό που τελειώνει τη 2η μέρα, μεταφράζεται σε καλύτερη εξυπηρέτηση, λιγότερα λάθη και μεγαλύτερη συνέπεια. Δεν είναι κόστος ούτε χάσιμο χρόνου αλλά επένδυση που επιστρέφει καθημερινά, μέσα από πιο δεμένους και πιο αφοσιωμένους εργαζομένους.

6. Managers που ξέρουν να διοικούν, όχι μόνο να δουλεύουν

Ένας καλός εργαζόμενος δεν γίνεται αυτόματα καλός προϊστάμενος. Αν βάλεις στη θέση προϊσταμένου έναν πολύ καλό υπάλληλο, χωρίς να του έχεις δώσει τα εφόδια για να το πράξει θα αποτύχει. Η αποτυχία θα βλάψει και τον ίδιο και το προσωπικό και την επιχείρηση. Εδώ όμως στον τομέα που συζητάμε, το μεγαλύτερο κόστος θα είναι η αποχώρηση του προσωπικού.

Ξενοδοχεία που επενδύουν σε εκπαίδευση των προίσταμένων τους βλέπουν λιγότερες διαμάχες, μεγαλύτερη δέσμευση του προσωπικού και καλύτερη απόδοση της ομάδας

7. Μικρές παροχές με μεγάλο αντίκτυπο

Δεν χρειάζονται τεράστια budget. Δεν είναι πάντα οι μεγάλες αυξήσεις που κάνουν τη διαφορά, αλλά οι μικρές, ουσιαστικές παροχές που δείχνουν σεβασμό προς τον εργαζόμενο. Ένα σωστό γεύμα προσωπικού, ευελιξία στα ρεπό όταν υπάρχει ανάγκη, μεταφορά από και προς το ξενοδοχείο ή ακόμη και μια ειλικρινής αναγνώριση μπροστά στην ομάδα μπορούν να αλλάξουν εντελώς το κλίμα.

Αυτές οι λεπτομέρειες χτίζουν εμπιστοσύνη, ενισχύουν τη δέσμευση και δημιουργούν μια αίσθηση ότι ο εργαζόμενος δεν είναι απλώς “ένα ακόμα χέρι”, αλλά κομμάτι μιας ομάδας που τον υπολογίζει. Και τελικά, αυτό είναι που μένει περισσότερο από οποιοδήποτε bonus.

• ποιοτικό εστιατόριο προσωπικού
• νόστιμα γεύματα προσωπικού
• μεταφορά προς/από εργασία
• πιθανώς κάποια κουπόνια για supermarket ή καύσιμα
• εκπτώσεις σε mini market του ξενοδοχείου
• bonus απόδοσης με το μήνα όχι μόνο στο τέλος

8. Καθαρή εικόνα καριέρας με παραδείγματα

Οι περισσότεροι δεν ψάχνουν απλά δουλειά. Ψάχνουν και εξέλιξη μέσα από αυτή. Η “εξέλιξη” δεν μπορεί να μένει όμως ως μια γενική υπόσχεση ή να στηρίζεται μόνο στο μέγεθος της επιχείρησης ως ένδειξη προοπτικής. Πρέπει να γίνεται συγκεκριμένη και είναι ορατή και με παραδείγματα.

Ένας νέος receptionist, για παράδειγμα, θέλει να ξέρει ότι σε 2 σεζόν μπορεί να εξελιχθεί σε shift leader, με σαφή κριτήρια: απόδοση, εκπαίδευση, αξιολόγηση. Ένας σερβιτόρος θέλει να μάθει πώς μπορεί να περάσει σε θέση captain. Ακόμη και σε πιο entry-level ρόλους, όπως το housekeeping, η ξεκάθαρη διαδρομή προς supervisor αλλάζει εντελώς την οπτική της δουλειάς.

Όταν μια επιχείρηση δείχνει αυτή τη διαδρομή με πραγματικά παραδείγματα ανθρώπων που εξελίχθηκαν εσωτερικά, παύει να μιλά θεωρητικά και αποκτά αξιοπιστία. Δεν είναι θέμα μεγέθους, αλλά δομής και συνέπειας:

• ποια είναι τα επόμενα βήματα
• τι απαιτείται για να φτάσεις εκεί
• σε πόσο χρόνο είναι ρεαλιστικό να συμβεί.

Αυτή η καθαρή εικόνα καριέρας λειτουργεί σαν κίνητρο από την πρώτη μέρα και συχνά είναι πιο ισχυρή από οποιοδήποτε αρχικό πακέτο αποδοχών για όσους νοιάζονται για να ανέβουν.

9. Pulse surveys αντί για Exit interviews

Τα exit interviews έχουν πάψε να δουλεύουν. Όταν το προσωπικό έχει πάρει απόφαση να φύγει, δεν θα αφήσει κακή εικόνα πίσω του λέγοντας πράγματα που μπορεί να θυμώσουν κάποιους, που ενδέχεται να τους ξανασυναντήσουν αλλού ή να επηρεάσουν επόμενους εργοδότες. Το πιο αποδοτικό μέσο αυτή την περίοδο είναι τα pulse surveys τα οποία είναι ανώνυμα και δεν περιμένει κανείς ώς το τέλος για να τα υποβάλει.

Για να είναι πραγματικά ανώνυμα, μπορεί να χρησιμοποιήσει κανείς απλά εργαλεία (π.χ. Google Forms χωρίς να ζητά email), να κρατάει τις ερωτήσεις λίγες και συγκεκριμένες και να δείξει ότι κάτι αλλάζει μετά. Αν δεν υπάρξει καμία αλλαγή, οι εργαζόμενοι σταματούν να απαντούν.

Παράδειγμα:

«Πόσο πιθανό είναι να προτείνεις αυτό το ξενοδοχείο ως εργοδότη;»
«Τι θα σε έκανε να βάλεις +1 βαθμό;»

Αυτές είναι ανοιχτές ερωτήσεις που επιτρέπουν να γράψει ο καθένας ότι θέλει και όπως το αισθάνεται. Από εκεί και μετά, αυτό που θα κάνει τη διαφορά είναι τι θα πράξει κανείς με την πληροφορία αυτή. Ο εργαζόμενος δεν θα πει την αλήθεια αν νιώθει ότι κρίθηκε μετά έστω και σαν ομάδα, οτι αγνοήθηκε η πληροφορία του ή οτι του γύρισε μπούμερανγκ. Άρα το ζητούμενο δεν είναι απλά να ρωτάει κανείς αλλά να δείχνει ότι αντέχει να ακούσει.

10. Stay interviews τουλάχιστον για τους καινούργιους

Αντί να ρωτάμε γιατί φεύγουν, είναι καλύτερα να ρωτήσουμε γιατί μένουν. Αν θέλει η επιχείρηση να ακούσει τη γνώμη τους νωρίτερα, πρέπει να δημιουργήσει ένα περιβάλλον όπου δεν έχουν τίποτα να φοβηθούν όσο ακόμα δουλεύουν.

Μία σύντομη φόρμα μέσα στη σεζόν με 3 ερωτήσεις:

«Τι σου αρέσει περισσότερο εδώ;»
«Τι σε κάνει να το ξανασκέφτεσαι αν θα μείνεις;»
«Τι θα σε έκανε να μείνεις και του χρόνου;»

Εδώ παίρνει κανείς την πιο χρήσιμη πληροφορία πριν καν να γίνει πρόβλημα. Ακόμα και μικρές αλλαγές (π.χ. βελτίωση staff meal, καλύτερη κατανομή ρεπό, λιγότερα σπαστά ωράρια, όχι μετακινήσεις από τμήμα σε τμήμα) αν επικοινωνηθούν σωστά χτίζουν εμπιστοσύνη και μετά το feedback αρχίζει να ρέει πια μόνο του.

Η απόφαση του να μείνει κάποιος σε μια εταιρεία παίρνεται από την κάθε μέρα του εκεί. Τα ξενοδοχεία που συνεχίζουν να ψάχνουν “λύσεις” την τελευταία στιγμή, θα συνεχίσουν να ψάχνουν και προσωπικό. Τα ξενοδοχεία που χτίζουν καθημερινά ένα καλύτερο περιβάλλον που δεν σε κάνει να θες να φύγεις, θα αναπληρώνουν ελάχιστα ποσοστά του συνολικού δυναμικού. Τον υπάλληλο δεν τον κερδίζει η προσφορά που μοιάζει πιο φανταχτερή, αλλά αυτή που του δίνει λόγους για να μην θέλει να πάει αλλού.

Το άρθρο Πώς τα ξενοδοχεία θα ξαναγίνουν ελκυστικά για εργασία; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Οι μισθοί έχουν πλέον διαμορφωθεί σε ένα σχετικά σταθερό επίπεδο, ιδιαίτερα στην εποχική αγορά, γεγονός που σημαίνει ότι οι διαφορές μεταξύ επιχειρήσεων δεν είναι πάντα αρκετές ώστε να καθορίσουν την τελική επιλογή ενός επαγγελματία. Οι έμπειροι επαγγελματίες δεν αξιολογούν πλέον μόνο το οικονομικό σκέλος, αλλά δίνουν ολοένα και μεγαλύτερη σημασία στο περιβάλλον λειτουργίας, στη δομή και στη συνολική ποιότητα της καθημερινότητας που καλούνται να διαχειριστούν.

Όταν οι θέσεις ευθύνης χάνουν την αξία τους

Ένα από τα πιο έντονα φαινόμενα των τελευταίων ετών είναι η σταδιακή αλλοίωση των managerial ρόλων, ιδιαίτερα σε εποχικές επιχειρήσεις, όπου θέσεις που παλαιότερα συνδέονταν με εξέλιξη και επαγγελματική προοπτική, πλέον συχνά μετατρέπονται σε ρόλους αυξημένης πίεσης και περιορισμένης υποστήριξης.

Η ευθύνη αυξάνεται, χωρίς όμως να ακολουθεί αντίστοιχη υποστήριξη, ενώ οι απαιτήσεις εντείνονται χωρίς να ενισχύεται ανάλογα η στελέχωση, η οργάνωση ή τα διαθέσιμα εργαλεία. Ως αποτέλεσμα, ο manager δεν λειτουργεί ως συντονιστής και καθοδηγητής της ομάδας, αλλά καλείται να καλύψει πολλαπλά λειτουργικά κενά, κάτι που δημιουργεί ένα περιβάλλον συνεχούς πίεσης και έλλειψης ισορροπίας. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την ψυχική και σωματική κούραση, τις καθημερινές εντάσεις και αντεκλίσεις και, ακόμα χειρότερα, την έλλειψη κινήτρου.

Σε αυτό το πλαίσιο, η ίδια η θέση χάνει την αξία της, όχι επειδή είναι απαιτητική, αλλά επειδή δεν είναι λειτουργική, γεγονός που αποθαρρύνει τους επαγγελματίες που επιθυμούν να αποδώσουν ουσιαστικά.

Η εποχικότητα και το όριο της αντοχής

Η εποχικότητα αποτελεί από τη φύση της ένα απαιτητικό περιβάλλον, με έντονους ρυθμούς, υψηλή πίεση και περιορισμένο χρονικό ορίζοντα, στοιχεία που είναι σε μεγάλο βαθμό αποδεκτά από όσους επιλέγουν να δραστηριοποιηθούν σε αυτό το πλαίσιο.

Αυτό που δεν είναι πλέον αποδεκτό, όμως, είναι η έλλειψη δομής και οργάνωσης, καθώς όταν ένας επαγγελματίας γνωρίζει εκ των προτέρων ότι θα κληθεί να λειτουργήσει χωρίς ξεκάθαρους ρόλους, χωρίς επαρκή στελέχωση και χωρίς ουσιαστική υποστήριξη, τότε η απόφασή του δεν βασίζεται στην αντοχή ή στη διάθεση, αλλά στην επαγγελματική βιωσιμότητα της επιλογής του.

Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, ακόμη και ένα ανταγωνιστικό οικονομικό πακέτο δεν είναι αρκετό για να αντισταθμίσει μια καθημερινότητα που οδηγεί σταθερά σε εξουθένωση και απώλεια ελέγχου.

Η κακή διαχείριση ως βασικός παράγοντας

Σε πολλές περιπτώσεις, το πρόβλημα δεν εντοπίζεται στην αγορά, αλλά στον τρόπο λειτουργίας της ίδιας της επιχείρησης, καθώς η έλλειψη ορθολογικής διαχείρισης αποτελεί τον βασικότερο παράγοντα που επηρεάζει την απόδοση και τη σταθερότητα μιας ομάδας. Όταν η λειτουργία δεν είναι ορθολογικά δομημένη, τότε ακόμα και το καλύτερο hiring δεν μπορεί να αποδώσει.

Αυτό αποτυπώνεται σε επαναλαμβανόμενα μοτίβα, όπως:

• απουσία ξεκάθαρης δομής και ρόλων
• κακή κατανομή ευθυνών
• έλλειψη προγραμματισμού
• ανύπαρκτο training
• συνεχής λειτουργία σε καθεστώς πίεσης

Σε τέτοιες συνθήκες, η ομάδα δεν λειτουργεί με συνέπεια, καθώς οι άνθρωποι καλούνται να προσαρμοστούν σε ένα περιβάλλον που δεν τους επιτρέπει να αποδώσουν σωστά, με αποτέλεσμα να αποχωρούν όχι επειδή δεν μπορούν, αλλά επειδή δεν βρίσκουν πλαίσιο να λειτουργήσουν.

Case insight: Όταν το πρόβλημα δεν είναι οι άνθρωποι

Σε μια εποχική μονάδα όπου για δύο συνεχόμενες χρονιές παρατηρήθηκε υψηλό turnover σε θέσεις ευθύνης στο F&B, η αρχική εκτίμηση ήταν ότι δεν υπήρχαν κατάλληλοι υποψήφιοι στην αγορά.

Ωστόσο, μέσα από μια πιο προσεκτική αξιολόγηση της λειτουργίας, διαπιστώθηκε ότι το πρόβλημα δεν εντοπιζόταν στο ανθρώπινο δυναμικό, αλλά στη δομή. Συγκεκριμένα:

• οι ρόλοι δεν ήταν ξεκάθαρα ορισμένοι
• οι managers κάλυπταν λειτουργικά κενά αντί να ασκούν διοίκηση
• η στελέχωση σε βασικά πόστα ήταν ανεπαρκής
• η διοίκηση ήταν ‘‘ωσεί παρών’’

Την επόμενη χρονιά, χωρίς ουσιαστική μεταβολή στο επίπεδο των αποδοχών, πραγματοποιήθηκαν αλλαγές στη δομή και στον τρόπο λειτουργίας, με σαφή ορισμό ρόλων και ενίσχυση της ομάδας, γεγονός που οδήγησε όχι μόνο σε βελτίωση της απόδοσης, αλλά και σε σημαντική αύξηση της σταθερότητας του προσωπικού.

Η διαχείριση προσωπικού ως στρατηγική

Η μεγαλύτερη παρεξήγηση στη φιλοξενία είναι ότι το ανθρώπινο δυναμικό συνεχίζει να αντιμετωπίζεται ως λειτουργικό κομμάτι και όχι ως στρατηγικός άξονας, με αποτέλεσμα πολλές επιχειρήσεις να λειτουργούν αντιδραστικά, καλύπτοντας ανάγκες της στιγμής χωρίς να δημιουργούν συνθήκες συνέχειας και σταθερότητας.

Η στρατηγική διαχείριση προσωπικού αφορά τον σχεδιασμό του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο καλείται να λειτουργήσει ο επαγγελματίας, δίνοντας έμφαση στη σαφήνεια, στη σωστή κατανομή ευθυνών, στην ύπαρξη υποστήριξης και στη μετάβαση από τη συνεχή “πυρόσβεση” σε μια πιο δομημένη και προβλέψιμη λειτουργία.

Μέσα σε αυτό τον άξονα, η διατήρηση προσωπικού παύει να προκύπτει από πίεση και γίνεται αποτέλεσμα μιας σωστής και ισορροπημένης λειτουργίας, ενώ πρακτικές όπως η διατήρηση βασικών στελεχών και εκτός σεζόν ενισχύουν τη συνοχή, δημιουργούν σχέσεις εμπιστοσύνης και προσδίδουν συνέχεια στην επιχείρηση.

Συμπέρασμα, προτάσεις και προσωπική άποψη

Αν θέλουμε να προσεγγίσουμε ουσιαστικά το ζήτημα του hiring, είναι απαραίτητο να ξεφύγουμε από τη μονοδιάστατη εστίαση στους μισθούς, καθώς οι αποδοχές, αν και σημαντικές, δεν αποτελούν τον καθοριστικό παράγοντα για τη βιωσιμότητα μιας συνεργασίας.

Το πραγματικό σημείο διαφοροποίησης βρίσκεται στον τρόπο λειτουργίας, δηλαδή στη δομή, στη σαφήνεια και στη στρατηγική προσέγγιση της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.

Προσωπικά πιστεύω ότι οι επιχειρήσεις που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια δεν θα είναι απαραίτητα αυτές που προσφέρουν τις υψηλότερες αποδοχές, αλλά εκείνες που δημιουργούν ένα περιβάλλον στο οποίο οι άνθρωποι μπορούν να αποδώσουν με συνέπεια, χωρίς να φθείρονται, μέσα από έναν συνδυασμό σωστού σχεδιασμού, ρεαλιστικών απαιτήσεων και ουσιαστικής υποστήριξης. Όταν οι ομάδες μένουν σταθερές, σε ένα μεγάλο βαθμό, είναι συνταγή επιτυχίας. Σε ένα νέο εργαζόμενο αρέσει η ιδέα πως γίνεται μέλος σε μια σταθερή ομάδα. Μεταφράζεται συνήθως σε τάξη και ύπαρξη διακριτών ρόλων.

Γιατί στο τέλος της ημέρας, το ζητούμενο δεν είναι απλώς η κάλυψη θέσεων, αλλά η δημιουργία ενός πλαισίου μέσα στο οποίο αξίζει να εργάζεται και να παραμένει κανείς.

Food for thought:
Στη φιλοξενία, δεν είναι οι άνθρωποι που “λείπουν” από την αγορά. Είναι οι συνθήκες που δεν τους δίνουν λόγο να επιλέξουν, και κυρίως να παραμείνουν.

Το άρθρο Hiring στη Φιλοξενία – Το κόστος της κακής διαχείρισης εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η εικόνα είναι γνώριμη σε όλους, ένταση, προετοιμασία και η ανάγκη να είναι όλα έτοιμα την πρώτη ημέρα λειτουργίας.

Σε πολλές περιπτώσεις όμως, το σημαντικότερο κομμάτι της προετοιμασίας δεν γίνεται αυτές τις εβδομάδες. Έχει ήδη κριθεί τους μήνες του χειμώνα.

Γιατί στον τομέα της φιλοξενίας και πιο συγκεκριμένα του Food & Beverage, ένα μεγάλο μέρος του κόστους μιας σεζόν καθορίζεται πολύ πριν ανοίξει το ξενοδοχείο.

Η προετοιμασία που δεν φαίνεται αλλά καθορίζει το αποτέλεσμα

Οι περισσότερες αποκλίσεις στο food cost δεν ξεκινούν μέσα στη σεζόν. Ξεκινούν από αποφάσεις ή παραλείψεις, που έγιναν νωρίτερα. Ας δούμε τα πιο συχνά σημεία:

5 λάθη στην προετοιμασία του χειμώνα που κοστίζουν στη διάρκεια της σεζόν

1. Οι συμφωνίες με προμηθευτές γίνονται την τελευταία στιγμή

Σε αρκετές περιπτώσεις οι βασικές συμφωνίες προμηθειών ολοκληρώνονται λίγο πριν το άνοιγμα. Αυτό σημαίνει ότι η επιχείρηση διαπραγματεύεται σε περίοδο υψηλής ζήτησης, με περιορισμένες επιλογές και λιγότερο ευνοϊκές τιμές.

2. Τα μενού σχεδιάζονται χωρίς πραγματικό costing

Χωρίς αναλυτικό υπολογισμό κόστους ανά συνταγή, είναι δύσκολο να ελεγχθεί το τελικό αποτέλεσμα. Πιάτα που φαίνονται εμπορικά, στην πράξη μπορεί να έχουν χαμηλότερο περιθώριο από το αναμενόμενο.

3. Δεν υπάρχει forecast κατανάλωσης

Όταν οι παραγγελίες βασίζονται στην εμπειρία και όχι σε δεδομένα, το αποτέλεσμα είναι συνήθως:

• υπερστοκάρισμα
• ελλείψεις
• αυξημένες φύρες

4. Οι διαδικασίες ελέγχου δεν έχουν οριστεί πριν το άνοιγμα

Χωρίς σαφείς διαδικασίες σε παραλαβές, αποθήκες και απογραφές, ο έλεγχος κόστους γίνεται εκ των υστέρων, όταν πλέον είναι αργά.

5. Η εκπαίδευση προσωπικού παραλείπεται

Το προσωπικό είναι αυτό που διαχειρίζεται καθημερινά το κόστος. Χωρίς βασική εκπαίδευση, οι αποκλίσεις είναι αναπόφευκτες.

Τα 3 λάθη που κοστίζουν πραγματικά χρήματα

Πέρα από τα παραπάνω, στην πράξη υπάρχουν τρία κρίσιμα λάθη που εμφανίζονται σχεδόν σε κάθε σεζόν — και έχουν άμεσο οικονομικό αντίκτυπο.

1. Απουσία προ-σεζόν συμφωνιών σε βασικές κατηγορίες

Κατηγορίες όπως κρέας, ψάρια, γαλακτοκομικά και βασικά dry goods συχνά δεν έχουν “κλειδώσει” σε επίπεδο τιμών πριν την έναρξη.

Στη διάρκεια της σεζόν, ειδικά σε νησιωτικούς προορισμούς, αυτό οδηγεί σε αυξήσεις 5–8%.

Σε μια μονάδα με F&B spend €700.000, αυτό μπορεί να σημαίνει: €35.000 – €50.000 επιπλέον κόστος

2. Λάθος αρχικό στοκάρισμα

Με στόχο την “ασφάλεια”, πολλές επιχειρήσεις ξεκινούν τη σεζόν με υπερβολικά αποθέματα.

Το αποτέλεσμα είναι:

• προϊόντα που δεν καταναλώνονται έγκαιρα
• απώλειες ποιότητας
• αυξημένες φύρες

Συνηθισμένη επιβάρυνση: €15.000 – €30.000 μέσα στη σεζόν

3. Food cost που “φεύγει” από τον πρώτο μήνα

Όταν δεν υπάρχει εβδομαδιαία παρακολούθηση από την αρχή, μικρές αποκλίσεις περνούν απαρατήρητες. Ένα food cost που ξεκινά στο 38% αντί για 32% δύσκολα επανέρχεται χωρίς παρέμβαση.

Σε ένα F&B revenue €1.200.000: μια απόκλιση 5% = €60.000 απώλεια

Το βασικό συμπέρασμα

Πολλές από τις απώλειες που εμφανίζονται στη διάρκεια της σεζόν δεν είναι “κακή χρονιά”. Είναι αποτέλεσμα έλλειψης προετοιμασίας.

Και συχνά, το συνολικό κόστος αυτών των λαθών μπορεί να φτάσει ή και να ξεπεράσει:
€100.000 – €200.000 σε μία σεζόν

Συμπέρασμα

Η επιτυχία μιας σεζόν δεν καθορίζεται μόνο από την πληρότητα ή τον τζίρο.
Καθορίζεται από το πόσο καλά έχει προετοιμαστεί η επιχείρηση πριν ξεκινήσει.

Και στον τομέα του F&B, αυτή η προετοιμασία ξεκινά μήνες πριν ανοίξουν οι πόρτες.

Το ερώτημα όμως παραμένει:

Τι μπορεί να διορθωθεί όταν η σεζόν έχει ήδη ξεκινήσει;

Αυτό θα δούμε στο επόμενο άρθρο.

Το άρθρο Η Σεζόν ξεκινά. Τι έπρεπε να έχει γίνει τον Χειμώνα εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Μπαίνοντας σε ένα buffet ξενοδοχείου, η πρώτη εντύπωση είναι σχεδόν πάντα η ίδια. Μεγάλες βιτρίνες, συνεχόμενα chafing dishes, ζεστά και κρύα πιάτα, ζώνες με live cooking, επιδόρπια που θυμίζουν προθήκες σε ζαχαροπλαστείο. Όλα δείχνουν ότι «υπάρχουν τα πάντα».

Στην πράξη όμως, αυτό που βιώνει ο πελάτης δεν είναι απλώς μια ποικιλία. Είναι μια εμπειρία που έχει σχεδιαστεί σε μεγάλο βαθμό πριν καν αυτός φτάσει να ακουμπήσει το πιάτο του. Το buffet ιδανικά πρέπει να λειτουργεί σαν ένας αθόρυβος μηχανισμός καθοδήγησης. Και το στήσιμοτου πρέπει να είναι η γλώσσα του μηχανισμού αυτού.

Η πρώτη εικόνα δεν είναι τυχαία

Σε πολλά ξενοδοχεία, ειδικά κατά την high season, η είσοδος του buffet λειτουργεί σαν «σημείο εκκίνησης μάχης». Ο πελάτης παίρνει το πιάτο και μπαίνει κατευθείαν σε μια γραμμή όπου πρέπει να αποφασίσει γρήγορα.

Αν συναντήσει πρώτα τα τηγανητά, τις πατάτες, τις πίτσες ή κάποια βαριά μαγειρευτά, το πιάτο του θα γεμίσει ανάλογα. Όχι επειδή αυτό ήταν το αρχικό του πλάνο, αλλά επειδή αυτά ήταν διαθέσιμα την πρώτη στιγμή της απόφασης.

Σε αρκετές πρτιπτώσεις βλέπουμε το «safe food» (τηγανητά, ζυμαρικά, παιδικά πιάτα) να τοποθετείται μπροστά για να απορροφήσει τον μεγάλο όγκο. Αυτό λειτουργεί σχετικά καλά από άποψη λειτουργίας, αλλά επηρεάζει άμεσα την ποιότητα της εμπειρίας και ίσως σε αρκετές περιπτώσεις να αυξάνει και το food waste.

Αντίθετα, όταν η είσοδος ξεκινά με σαλάτες, λαχανικά, ελαφριά starters ή ακόμα και bread station με σωστή παρουσίαση, ο πελάτης χτίζει ένα πιο ισορροπημένο πιάτο από την αρχή. Και αυτό έχει επίδραση σε όλη τη συνέχεια.

Το «λίγο απ’ όλα» είναι σχεδόν κανόνας

Στην Ελλάδα, το buffet έχει και μια πολιτισμική διάσταση. Ο πελάτης, συχνά νιώθει ότι πρέπει να δοκιμάσει πολλά πράγματα από την ποικιλία που βλέπει. Αυτό οδηγεί σε γεμάτα πιάτα με μικρές ποσότητες από τα πάντα. Ειδικά τις πρώτες 1-2 μέρες από την άφιξη οι πελάτες παθαίνουν ένα αμόκ υπερκατανάλωσης.  Σε ένα all inclusive με 25–30 επιλογές, αυτό γίνεται σχεδόν κανόνας.

Το αποτέλεσμα είναι διπλό:

• αυξημένο food waste
• χαμηλότερη ικανοποίηση, γιατί τίποτα δεν απολαμβάνεται πραγματικά

Πολλά ξενοδοχεία προσπαθούν να «εντυπωσιάσουν» με όγκο. Στην πράξη όμως, η υπερβολική ποικιλία κουράζει. Ο πελάτης δεν θυμάται τι έφαγε, απλά θυμάται ότι μπέρδεψε γεύσεις. Αντίθετα, πιο «μαζεμένα» buffet με ξεκάθαρη ταυτότητα (π.χ. θεματική βραδιά με 10 – 12 ζεστά) συχνά αποδίδουν καλύτερα, ειδικά σε repeaters.

Η Ροή στο Buffet είναι όπως βολεύει

Σε θεωρητικό επίπεδο, το buffet πρέπει να έχει μια καθαρή ροή: κρύα → ζεστά → συνοδευτικά → επιδόρπια. Στην πράξη, στα περισσότερα all inclusive, αυτό διαταράσσεται λόγω χώρου, όγκου και πίεσης.

Συχνά βλέπουμε:

• σταυροειδείς ροές
• ουρές που μπλοκάρουν βασικά σημεία
• πελάτες που κινούνται αντίθετα
• διπλά «μπες-βγες» στο buffet

Όταν ο πελάτης στρεσάρεται και βιάζεται να επιλέξει, ή κολλάει σε κάποια σημεία οι επιλογές του γίνονται βιαστικές. Παίρνει περισσότερο, σκέφτεται λιγότερο και τελικά καταναλώνει χειρότερα.

Αντίθετα, μια ομαλή ροή δημιουργεί αίσθηση άνεσης. Και η άνεση οδηγεί σε πιο ελεγχόμενη κατανάλωση.

Μικρές παρεμβάσεις, όπως διπλές γραμμές στο ίδιο station, island stations ή διαχωρισμός hot/cold σε διαφορετικές ζώνες, μπορούν σε κάποιες περιπτώσεις να αλλάξουν ριζικά τη συμπεριφορά του πελάτη.

Μικρές Λεπτομέρειες που στην Ελλάδα Κάνουν Τεράστια Διαφορά

Στο ελληνικό all inclusive, όπου ο όγκος είναι μεγάλος και η πίεση συνεχής, οι λεπτομέρειες δεν είναι απλώς «βελτιώσεις». Είναι εργαλεία ελέγχου.

Το μέγεθος του πιάτου είναι κλασικό παράδειγμα. Σε αρκετά ξενοδοχεία χρησιμοποιούνται μεγάλα πιάτα για να ενισχυθεί η αίσθηση πολυτέλειας. Στην πράξη όμως, αυτό οδηγεί σε υπερβολικές μερίδες. Μικρή μείωση στο μέγεθος (χωρίς να φαίνεται «φτωχό») μπορεί να μειώσει αισθητά το waste χωρίς κανένα παράπονο από τον πελάτη.

Το ίδιο ισχύει και για:

• τις κουτάλες σερβιρίσματος (μεγαλύτερη κουτάλα = μεγαλύτερη μερίδα)
• τη συχνότητα ανανέωσης των ταψιών ( μικρότερες ποσότητες με συχνότερες εναλλαγές)
• την παρουσίαση (γεμάτα αλλά ρηχότερα σκεύη αντί για μεγάλα μισοάδεια)

Στα all inclusive, όπου η εικόνα «πρέπει να δείχνει πλούσια», το θέμα έγκειται στο να διατηρείται η αφθονία οπτικά όχι απαραίτητα ποσοτικά.

Οι Πραγματικές Προκλήσεις για τα Ελληνικά Ξενοδοχεία

Στην καθημερινότητα ενός ελληνικού resort, το buffet καλείται να ισορροπήσει ανάμεσα σε:

• υψηλό food cost
• έντονο food waste
• μεγάλη διακύμανση πληρότητας
• διαφορετικά διατροφικά προφίλ πελατών
• πίεση για «εντυπωσιακή εικόνα»

Το λάθος που γίνεται συχνά είναι ότι η λύση αναζητείται μόνο στην κουζίνα. Στις πρώτες ύλες, στις συνταγές, στο costing.

Στην πραγματικότητα, ένα μεγάλο μέρος του προβλήματος—and της λύσης—βρίσκεται έξω από την κουζίνα. Στο πώς παρουσιάζεται το φαγητό.

Η ψυχολογία του Buffet και το all inclusive παράδοξο

Υπάρχει μια βασική ιδιαιτερότητα στο μοντέλο του all inclusive. O πελάτης έχει ήδη πληρώσει και αισθάνεται ότι δικαιούται τα πάντα. Δεν σκέφτεται κόστος, σκέφτεται «αξία». Και πολύ συχνά, αυτή η αξία μεταφράζεται σε ποσότητα. Βάζει περισσότερα απ’ όσα πραγματικά θέλει να καταναλώσει, είτε γιατί νιώθει ότι τα δικαιούται, είτε γιατί υποσυνείδητα προσπαθεί να «βγάλει τα λεφτά του».

Εδώ ακριβώς μπαίνει ο ρόλος του layout. Δεν μπορείς να περιορίσεις τον πελάτη, ούτε να του υποδείξεις τι να κάνει. Μπορείς όμως να επηρεάσεις διακριτικά το πώς θα κινηθεί και τι θα επιλέξει.

Στην πράξη, αυτό σημαίνει πολύ συγκεκριμένες κινήσεις:

• τα πιο «βαριά» και υψηλού κόστους πιάτα δεν τοποθετούνται πρώτα, αλλά πιο μέσα στη ροή
• οι σαλάτες και τα πιο ελαφριά στοιχεία ανοίγουν τη διαδρομή
• τα συνοδευτικά τοποθετούνται δίπλα στα κύρια για να λειτουργούν συμπληρωματικά και όχι ανταγωνιστικά
• τα σημεία υψηλής ζήτησης «σπάνε» σε δύο θέσεις για να αποφεύγεται ο συνωστισμός που οδηγεί σε βιαστικές επιλογές

Ακόμη και μικρές λεπτομέρειες, όπως το μέγεθος των σκευών σερβιρίσματος ή η διάταξη των επιδορπίων στο τέλος της διαδρομής, επηρεάζουν τη συνολική ποσότητα που θα καταλήξει στο πιάτο.

Το αποτέλεσμα δεν είναι ο πελάτης να πάρει λιγότερο, αλλά να πάρει πιο ισορροπημένα. Να γεμίσει το πιάτο του με τρόπο που τελικά καταναλώνει το μεγαλύτερο μέρος από αυτό που έχει επιλέξει και πετάει λιγότερο.

Και αυτή είναι η ουσία: ένα buffet που δεν «κόβει» την κατανάλωση, αλλά τη βελτιώνει. Εκεί είναι που η ψυχολογία του Buffet παύει να είναι απλώς επέμβαση στη διακόσμηση και γίνεται εργαλείο πραγματικής απόδοσης

Η ψυχολογία του Buffet και ο σχεδιασμός που δεν φαίνεται

Το καλό buffet δεν φωνάζει ότι είναι οργανωμένο. Κυλάει με φυσικό τρόπο. Ο πελάτης δεν πρέπει να σκέφτεται πού να πάει, πρέπει απλώς να κινείται. Δεν πρέπει να αναρωτιέται τι να πάρει αλλά να του «έρχεται» εύκολα. Πάνω απ’ όλα, δεν πρέπει να νιώθει ότι τον περιορίζουν. Πρέπει να νιώθει ότι επιλέγει. Αυτό είναι και το πιο δύσκολο κομμάτι γιατί ο σωστός σχεδιασμός δεν πρέπει να φαίνεται ποτέ. Τα αποτελέσματα του σχεδιασμού όμως θα φανούν. Θα είναι εμφανείς οι αλλαγές στη ροή, στο waste, στο κόστος και τελικά στην ικανοποίηση που παίρνει μαζί του ο πελάτης φεύγοντας.

Το άρθρο Πως η ψυχολογία του Buffet διαμορφώνει τη συμπεριφορά εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.