Υπάρχει ένα πρόβλημα που επαναλαμβάνεται με εκπληκτική συνέπεια στη φιλοξενία και σπάνια αντιμετωπίζεται ως αυτό που πραγματικά είναι: δομικό. Ένας manager παίρνει άδεια, αρρωσταίνει ή απλώς έχει ρεπό και ξαφνικά το τμήμα του λειτουργεί σε κατάσταση έκτακτης ανάγκης. Το τηλέφωνο χτυπάει, τα μηνύματα συσσωρεύονται και ο άνθρωπος που υποτίθεται ότι ξεκουράζεται βρίσκεται ουσιαστικά on call χωρίς να έχει συμφωνηθεί αυτό ρητά. Αυτό δεν είναι αφοσίωση. Είναι δομική αποτυχία.

Ένας manager ανά τμήμα δεν είναι ηγεσία αλλά εξάρτηση

Η λογική του “ένας υπεύθυνος ανά τμήμα” είναι εύκολη και φθηνή στα χαρτιά. Στην πράξη είναι η πιο ακριβή επιλογή που μπορεί να κάνει μια επιχείρηση φιλοξενίας. Γιατί δημιουργεί ένα σύστημα που εξαρτάται από έναν άνθρωπο, και ένας άνθρωπος δεν μπορεί να είναι παντού, πάντα και σε κορυφαία απόδοση.

Όταν αυτός ο ένας άνθρωπος λείπει, το τμήμα δεν σταματά να έχει ανάγκες. Οι επισκέπτες δεν σταματούν να έχουν απαιτήσεις. Τα προβλήματα δεν αναβάλλονται ευγενικά μέχρι να επιστρέψει. Και τότε συμβαίνει ένα από τα δύο: είτε ο manager διακόπτει την ξεκούρασή του για να χειριστεί καταστάσεις που δεν είναι στη δικαιοδοσία κανενός άλλου, είτε η λειτουργία υποβαθμίζεται ορατά. Και στις δύο περιπτώσεις, η επιχείρηση πληρώνει τίμημα που δεν χρειαζόταν να πληρώσει.

Το βάρος που πέφτει στους λάθος ώμους

Εδώ είναι που η κατάσταση γίνεται ακόμα πιο προβληματική. Όταν λείπει ο manager και δεν υπάρχει άλλο στέλεχος να καλύψει, το βάρος πέφτει αυτόματα στους αμέσως επόμενους στην ιεραρχία. Ανθρώπους που δεν έχουν εκπαιδευτεί για αυτόν τον ρόλο, δεν έχουν την εμπειρία να αντιμετωπίσουν καταστάσεις που απαιτούν ηγετική κρίση και, το πιο σημαντικό, δεν αμείβονται γι‘ αυτό.

Τους ζητάμε να αναλάβουν ευθύνες που δεν είναι στη δικαιοδοσία τους, χωρίς να τους έχουμε δώσει τα εφόδια ή την αναγνώριση που αυτό απαιτεί. Και μετά απορούμε γιατί τα πράγματα δεν πάνε καλά, γιατί ο επισκέπτης ένιωσε κάτι διαφορετικό εκείνη την ημέρα, γιατί η ομάδα φαίνεται κουρασμένη και αποστασιοποιημένη. Η απάντηση δεν είναι μυστήριο. Είναι δομή που δεν υπάρχει.

Βάθος ηγεσίας: τι σημαίνει στην πράξη

Το να έχεις τουλάχιστον δύο στελέχη ανά τμήμα δεν είναι πολυτέλεια. Είναι η ελάχιστη δομή που επιτρέπει σε μια επιχείρηση να λειτουργεί με συνέπεια. Και τα οφέλη δεν περιορίζονται μόνο στην κάλυψη απουσιών.

• Κάλυψη ρεπό, αδειών και ασθενειών χωρίς να διακόπτεται η λειτουργία και χωρίς να ενοχλείται κανείς στον ελεύθερο χρόνο του. Ο manager που ξεκουράζεται πραγματικά είναι ο manager που επιστρέφει αποδοτικός
• Θεμιτός ανταγωνισμός και εξέλιξη μέσα στην ομάδα, γιατί όταν υπάρχουν δύο ικανά στελέχη, το ένα παρακινεί το άλλο να βελτιώνεται. Η στασιμότητα είναι πολυτέλεια που ο κλάδος δεν αντέχει
• Συνέχεια λειτουργίας όταν κάποιος αποχωρεί, γιατί υπάρχει ήδη κάποιος που γνωρίζει το αντικείμενο, την ομάδα και τις ιδιαιτερότητες του χώρου, και μπορεί να βγει μπροστά χωρίς να γίνει χάος
• Μοίρασμα της πίεσης που αναπόφευκτα συνοδεύει κάθε ηγετικό ρόλο, ειδικά σε σεζόν υψηλής έντασης, γιατί δύο άνθρωποι αντέχουν πάντα περισσότερο από έναν
• Πολλαπλές ηγετικές φωνές στην ομάδα, που δίνουν στους υπαλλήλους διαφορετικά πρότυπα, διαφορετικές οπτικές και την αίσθηση ότι η ομάδα έχει βάθος και μέλλον

Επένδυση στα στελέχη: όχι έξοδο, αλλά επιστροφή

Το επιχείρημα που ακούγεται συχνά είναι οικονομικό: δύο στελέχη ανά τμήμα κοστίζουν περισσότερο. Και ναι, κοστίζουν. Αλλά το κόστος της απουσίας τους είναι ασύγκριτα μεγαλύτερο, σε λειτουργική αστάθεια, σε ποιότητα εμπειρίας, σε φθορά της υπόλοιπης ομάδας και σε τελική ανάλυση σε απώλεια εσόδων που δεν καταγράφεται πουθενά αλλά υπάρχει.

Και υπάρχει κάτι ακόμα που σπάνια υπολογίζεται. Ένα στέλεχος που νιώθει ότι επενδύεται σε αυτό, που εκπαιδεύεται, που υποστηρίζεται και που βλέπει μέλλον μέσα στην επιχείρηση, επιστρέφει. Σε εποχική επιχείρηση, αυτό σημαίνει έναν έμπειρο άνθρωπο που ξέρει ήδη τη δουλειά, την ομάδα και τις απαιτήσεις του χώρου, χωρίς εκ νέου εκπαίδευση, χωρίς χαμένο χρόνο, χωρίς λάθη προσαρμογής. Σε μόνιμη επιχείρηση, σημαίνει σταθερότητα, εμπιστοσύνη και ομάδα που χτίζεται με τον καιρό και αποδίδει με συνέπεια.

Αντίθετα, ένα στέλεχος που αισθάνεται αναλώσιμο, που δεν βλέπει εξέλιξη και που καλείται να αντέξει περισσότερο από το λογικό, φεύγει. Και παίρνει μαζί του όχι μόνο τις ικανότητές του, αλλά και ό,τι θα μπορούσε να χτίσει.

Τι πρέπει να αλλάξει — συγκεκριμένες προτάσεις

Το πρόβλημα είναι δομικό, αλλά οι λύσεις είναι εφαρμόσιμες. Και δεν απαιτούν επανάσταση, απαιτούν πρόθεση και σχεδιασμό.

• Αναθεώρηση της οργανωτικής δομής ανά τμήμα, με στόχο τουλάχιστον δύο στελέχη με γνώση του αντικειμένου σε κάθε κρίσιμο τμήμα. Αυτό δεν είναι διοικητική πολυτέλεια, είναι λειτουργική ανάγκη
• Επενδύσεις σε εκπαίδευση και ανάπτυξη στελεχών, με συγκεκριμένο πλάνο εξέλιξης για κάθε υπεύθυνο. Ένας manager που ξέρει ότι υπάρχει επόμενο βήμα για αυτόν, δεν ψάχνει επόμενο εργοδότη
• Σαφής ορισμός αρμοδιοτήτων κάλυψης για κάθε απουσία στελέχους, γραπτός και κατανοητός από όλους. Ποιος καλύπτει ποιον, σε ποιο επίπεδο και με ποιες εξουσιοδοτήσεις
• Αμοιβή και αναγνώριση των επιπλέον ευθυνών όταν κάποιος καλύπτει ανώτερο ρόλο, γιατί το να ζητάς από κάποιον να αναλάβει περισσότερο χωρίς αντάλλαγμα δεν είναι ηγεσία, είναι εκμετάλλευση
• Σεβασμός στον ελεύθερο χρόνο των στελεχών, με ξεκάθαρο πρωτόκολλο για το πότε και πώς επικοινωνείται μαζί τους εκτός βάρδιας. Η διαθεσιμότητα on call πρέπει να έχει όρια και αντάλλαγμα, όχι να θεωρείται δεδομένη
• Δημιουργία κουλτούρας εσωτερικής εξέλιξης, όπου οι καλύτεροι υπάλληλοι βλέπουν ότι ο επόμενος ρόλος βρίσκεται μέσα στην επιχείρηση και όχι αλλού

Προσωπική οπτική

Το έχω ζήσει και από τις δύο πλευρές. Ως στέλεχος που βρίσκεται σε ρεπό ή άδεια αλλά το τηλέφωνο δεν σταματά να χτυπάει, τα μηνύματα συσσωρεύονται και η ξεκούραση γίνεται θεωρητική έννοια. Και ως μέρος ομάδας που έχει κληθεί να καλύψει κενά που δεν ήταν στη δικαιοδοσία της, χωρίς εκπαίδευση, χωρίς αναγνώριση και χωρίς αμοιβή.

Ναι, οι ηγετικές θέσεις στη φιλοξενία έχουν μια φύση on call που είναι κατανοητή και αποδεκτή μέχρι ένα σημείο. Αλλά manager σημαίνει άνθρωπος. Και ο άνθρωπος χρειάζεται ισορροπία ζωής και εργασίας για να αποδίδει, για να παραμένει και για να δίνει το καλύτερό του όταν είναι εκεί. Αυτό δεν είναι αδυναμία. Είναι η βασικότερη προϋπόθεση για να λειτουργεί οποιαδήποτε ηγεσία μακροπρόθεσμα.

Οι επιχειρήσεις που θα ξεχωρίσουν δεν θα είναι αυτές που έχουν τον πιο αφοσιωμένο manager που δεν κάνει ποτέ διακοπές. Θα είναι αυτές που έχουν χτίσει δομή αρκετά δυνατή ώστε να μην χρειάζεται να τον καλέσουν όταν λείπει.

Η δύναμη μιας επιχείρησης δεν φαίνεται όταν όλοι είναι παρόντες. Φαίνεται όταν κάποιος λείπει και τίποτα δεν σταματά. Γιατί οι επιχειρήσεις που επενδύουν στα στελέχη τους δεν χτίζουν απλώς ομάδες, χτίζουν δομές που επιβιώνουν από απουσίες, αποχωρήσεις και κρίσεις. Και αυτό δεν είναι τύχη, είναι επιλογή που γίνεται πολύ πριν τη στιγμή που τη χρειαστείς.

Το άρθρο Leadership depth στη φιλοξενία εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Υπάρχει ένας τύπος στελέχους που το συναντάς σχεδόν παντού στα ξενοδοχεία. Είναι ευγενικός, συγκροτημένος και ποτέ δεν διαμαρτύρεται δυνατά. Κάνει τις αναφορές του στην ώρα του, δεν δημιουργεί «πρόβλημα» στια meeting, συμφωνεί με τη διεύθυνση ακόμα και όταν κάτι δεν πάει καλά. Όλοι τον χαρακτηρίζουν ως «συνεργάσιμο» και σε απόλυτη συμμόρφωση με οτι ισχύει.
Αυτό που σπάνια λέει κανείς φωναχτά είναι ότι αυτός ο άνθρωπος έχει σταματήσει να κάνει τη δουλειά του.

Κανείς δεν γεννιέται συμμορφωμένος. Η διαδικασία συμβαίνει σταδιακά, σχεδόν αθόρυβα, και συνήθως ξεκινά από ένα γεγονός που φαίνεται αθώο.
Κάποτε το στέλεχος έφερε στο τραπέζι ένα θέμα, ένα πραγματικό πρόβλημα στη λειτουργία, μια ανισορροπία στην ομάδα, μια πρακτική που έβλαπτε την εμπειρία του πελάτη. Η αντίδραση δεν ήταν αυτή που ανέμενε. Ίσως το θέμα αντιμετωπίστηκε με ψυχρότητα. Ίσως αισθάνθηκε ότι έθεσε σε κίνδυνο «σχέσεις». Ίσως άκουσε κάποιον να λέει, ανεπίσημα, ότι «δεν είναι η κατάλληλη στιγμή».
Τότε, σχεδόν χωρίς να το αντιληφθεί, έβγαλε ένα συμπέρασμα: Το να μιλάς κοστίζει. Το να σωπαίνεις αποδίδει.

Το κόστος που δεν φαίνεται στο P&L

Το ξενοδοχείο, φυσικά, δεν αντιλαμβάνεται άμεσα ότι κάποιος σιώπησε. Η επιχείρηση συνεχίζει να τρέχει. Τα δωμάτια γεμίζουν, η δουλειά βγαίνει, τα report συντάσσονται.

Αυτό που εξαλείφεται είναι αόρατο. Φεύγει η πρόωρη προειδοποίηση. Ο προϊστάμενος που δεν μιλά δεν φέρνει πλέον στην επιφάνεια τα μικρά σήματα, τα πρώτα σημάδια δυσλειτουργίας, ασυνέπειας, κόπωσης στην ομάδα που αν τα άκουγε έγκαιρα η διεύθυνση ή η διοίκηση, θα μπορούσε κανείς να τα διαχειριστεί. Όταν πια γίνονται ορατά, έχουν ήδη μεγαλώσει.

Φεύγει επίσης η εμπιστοσύνη της ομάδας. Οι εργαζόμενοι βλέπουν. Ξέρουν πότε ο προϊστάμενός τους υπερασπίζεται τις ιδέες του για τη σωστή λειτουργία και πότε απλώς μεταφέρει εντολές. Ένας manager που έχει γίνει «αγωγός» αντί για «ηγέτης» χάνει τη νομιμοποίηση του μπροστά στην ομάδα, ακόμα και αν ο τίτλος παραμένει ο ίδιος.

Άλλο ένα πράγμα που φεύγει είναι η ικανότητα κρίσης. Αυτό είναι ίσως το πιο ύπουλο. Όταν σταματάς να αξιολογείς κριτικά, το μυαλό σου αδυνατίζει σταδιακά. Ο άνθρωπος που για χρόνια αποφεύγει να πάρει θέση, κάποια στιγμή δεν ξέρει πλέον ποια είναι η θέση του. Η συμμόρφωση δεν είναι απλώς τακτική γίνεται ταυτότητα. Συνήθως μετά από καιρό μέσα στα meetings, αυτοί οι άνθρωποι, ποτέ δεν έχουν να πουν τίποτα.

Πώς το σύστημα παράγει «αόρατους»

Θα ήταν άδικο να φορτώσουμε όλη την ευθύνη στο ίδιο το άτομο. Πολλά ξενοδοχεία, ακόμα και εκείνα με ωραία οράματα στις πολιτικές τους, λειτουργούν με δομές που ανταμείβουν ενεργά τη σιωπή.

Ανταμείβουν εκείνον που δεν είναι δραστήριος και ορατός,  αλλά εκείνον που κινείται με σταθερότητα, με αποφυγή συγκρούσεων, με μια άτυπη παθητική ασφάλεια.

Σε αυτό το περιβάλλον, το στέλεχος δεν «επιλέγει» να συμμορφωθεί με την κλασική έννοια. Αντιδρά ορθολογικά σε ένα σύστημα κινήτρων που του δίνει σαφές μήνυμα οτι η επιβίωσή του εξαρτάται από το πόσο καλά μαθαίνει να μην ξεχωρίζει. Έτσι με τη σιωπή και το βλέμμα χαμηλά εξαγοράζει την ησυχία του.

Υπάρχει μια φράση που ακούγεται συχνά σε τέτοια περιβάλλοντα: «Εγώ κάνω αυτό που μου λένε.»
Αρχικά ακούγεται σαν επαγγελματισμός. Στην πράξη, είναι η ακριβής στιγμή που κάποιος έχει σταματήσει να είναι manager και έχει γίνει επιστάτης.

Η διαφορά δεν είναι ιεραρχική  είναι λειτουργική. Ο manager έχει ευθύνη κρίσης. Λαμβάνει την πληροφορία, την αξιολογεί, προτείνει, προειδοποιεί. Ο επιστάτης απλά μεταφέρει. Σε ένα ξενοδοχείο που πληρώνει για managers αλλά δημιουργεί επιστάτες, η διαφορά φαίνεται στο τέλος στις στιγμές που η επιχείρηση χρειάζεται πραγματική ηγεσία και βρίσκει μόνο ευγενική συμμόρφωση.

Η αόρατη φθορά του προϊσταμένου

Αυτό που σπάνια συζητιέται είναι το ανθρώπινο κόστος.
Ο προϊστάμενος που έμαθε να μη βλέπει για να επιβιώσει, δεν το κάνει χωρίς συνέπειες. Μέσα του καταλαβαίνει τα πάντα. Ξέρει όταν μια απόφαση δεν είναι σωστή. Ξέρει όταν η ομάδα του κουβαλάει κάτι που δεν αντιμετωπίζεται. Ξέρει όταν ο πελάτης δεν παίρνει αυτό που θα έπρεπε να πάρει.

Αυτή η γνώση που αποσιωπάται δεν εξαφανίζεται, συσσωρεύεται. Μετατρέπεται σε κόπωση, σε βαρεμάρα, σε δερματολογικά προβλήματα, σε αυτοάνοσα νοσήματα, σε μια χαμηλόφωνη αίσθηση ανικανοποίητου που συνοδεύει κάθε βάρδια. Πολλοί από εκείνους που στην εξωτερική εικόνα τους φαίνονται «σταθεροί» και «αξιόπιστοι», στο εσωτερικό τους έχουν από καιρό αδειάσει.

Το burnout στη φιλοξενία δεν οφείλεται μόνο στο φόρτο εργασίας. Πολύ συχνά οφείλεται στη σύγκρουση μεταξύ αυτού που ξέρεις και αυτού που επιτρέπεσαι να πεις.

Τι μπορεί να αλλάξει στη μοντέρνα ηγεσία;

1. Να νιώθει ο άνθρωπος ότι μπορεί να μιλήσει χωρίς να πληρώσει κάποιο τίμημα. Ακούγεται απλό αλλά δεν έιναι. Η ψυχολογική ασφάλεια όπως την ονομάζουν στη σύγχρονη επιστήμη της ηγεσίας, δεν χτίζεται με ανακοινώσεις, χτίζεται με δράσεις.

Κάθε φορά που κάποιος λέει κάτι δύσκολο και η απάντηση δεν είναι τιμωρία ή αδιαφορία, το περιβάλλον γίνεται λίγο πιο ασφαλές.
Δεν χρειάζεται να συμφωνεί ο διευθυντής ή ο ιδιοκτήτης με όλα όσα ακούει. Χρειάζεται μόνο να μην κάνει τον άνθρωπο να μετανιώσει που μίλησε.

2. Να μετράμε αυτά που έχουν πραγματικά σημασία. Ένας F&B Manager που έχει εξαιρετικό food cost αλλά η ομάδα του αποχωρεί κάθε χρόνο, που δεν αναπτύσσει κανέναν από κάτω του, που ποτέ δεν παίρνει μια  πρωτοβουλία, είναι δυνατόν να αποδίδει πραγματικά; Οι αριθμοί λένε ναι. Η πραγματικότητα λέει όχι.

Η σύγχρονη αξιολόγηση στελεχών κοιτά και πώς μεταδίδεται η γνώση στην ομάδα, αν υπάρχει ουσιαστική επικοινωνία προς τα πάνω, αν ο manager φέρνει ιδέες και όχι μόνο αν εκτελεί εντολές. Γιατί εκτελεστές εντολών μπορείς να βρεις παντού. Πραγματικούς ηγέτες όμως σπάνια.

3. Να υπάρχουν πραγματικές συνομιλίες, όχι μόνο συναντήσεις. Τα meetings μετά από ένα δύσκολη βάρδια, έχουν αξία μόνο αν υπάρχει χώρος για αλήθεια μέσα τους. Αν κάθε φορά λέγεται αυτό που θέλει να ακούσει ο προϊστάμενος, τότε δεν είναι συνομιλίες, είναι παραστάσεις. Όλοι το γνωρίζουν απλώς κανείς δεν το λέει.

Η αλλαγή δεν απαιτεί νέα εργαλεία. Απαιτεί αλλαγή στάσης: «Δεν με ενδιαφέρει να ακούσω ότι όλα πάνε καλά. Με ενδιαφέρει να μάθω τι δεν πάει καλά ώστε να κάτσουμε να το φτιάξουμε μαζί.»

4. Η ηγεσία να δείχνει ότι η διαφωνία δεν είναι απειλή. Αυτό είναι ίσως και το πιο σημαντικό και το πιο σπάνιο. Όταν ένας General Manager παραδέχεται δημόσια ότι κάτι δεν πήγε όπως έπρεπε, όταν ένας F&B Director ρωτά τον Maitre, «τι θα έκανες εσύ στη θέση μου;» και το εννοεί, τότε στέλνει ένα μήνυμα που κανένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα δεν μπορεί να στείλει. “Εδώ η κρίση και η σκέψη είναι καλοδεχούμενη”.

Αν διαβάζοντας αυτό αισθάνεσαι ότι κάποιο τμήμα του σε αφορά, αν υπάρχει κάτι που βλέπεις και που έχεις σταματήσει να το λες, αξίζει να αναρωτηθείς πότε ακριβώς έγινε αυτό.

Η συμμόρφωση δεν είναι ηττοπάθεια. Είναι μια απόφαση που πήρες κάποτε για να επιβιώσεις σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον. Αλλά τα περιβάλλοντα αλλάζουν και οι αποφάσεις μπορούν να αναθεωρηθούν.

Όπως πολύ σωστά έλεγε ο HR Manager σε μια προηγούμενη επιχείρηση που εργαζόμουν. Όταν ένα πρόβλημα που σε βασάνιζε σταμάτησε πια να σε βασανίζει, δεν λύθηκε, απλά μάλλον έγινες κι εσύ, μέρος του προβλήματος.

Το άρθρο Ο προϊστάμενος που έμαθε να μη βλέπει εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η πραγματικότητα, όμως, βρίσκεται κάπου στη μέση.

Έχοντας περάσει αρκετά χρόνια στον χώρο του τουρισμού και του Food & Beverage, έχω μάθει ότι η τεχνολογία μπορεί να κάνει πολλά πράγματα καλύτερα, γρηγορότερα και πιο αποτελεσματικά. Αυτό που δεν μπορεί να κάνει είναι να υποκαταστήσει τον άνθρωπο και τη φιλοξενία που παρέχει. Και αυτό είναι κάτι που δύσκολα θα αλλάξει.

Το AI μπορεί να μας κάνει καλύτερους

Σε μια ξενοδοχειακή μονάδα ή σε ένα εστιατόριο, καθημερινά λαμβάνονται δεκάδες αποφάσεις. Από τις παραγγελίες και τα αποθέματα μέχρι την ανάλυση των πωλήσεων και τον σχεδιασμό του μενού.

Η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να επεξεργαστεί τεράστιο όγκο δεδομένων και να μας βοηθήσει να προβλέψουμε τη ζήτηση, να μειώσουμε τις σπατάλες και να έχουμε καλύτερο έλεγχο του κόστους. Μπορεί να αναδείξει ποια πιάτα έχουν μεγαλύτερη κερδοφορία, ποια προϊόντα χρειάζονται καλύτερη διαχείριση και να προσφέρει χρήσιμες πληροφορίες που παλαιότερα απαιτούσαν πολλές ώρες εργασίας.

Στο κομμάτι του marketing, η συμβολή της είναι επίσης σημαντική. Η δημιουργία περιεχομένου, οι αναρτήσεις στα social media, η ανάλυση των αξιολογήσεων των πελατών και η εξατομικευμένη επικοινωνία μπορούν να γίνουν πολύ πιο εύκολα και αποτελεσματικά.

Με απλά λόγια, το AI στην εστίαση μπορεί να μας βοηθήσει να γίνουμε πιο παραγωγικοί και να αφιερώσουμε περισσότερο χρόνο σε αυτό που πραγματικά έχει αξία.

Εκεί που η τεχνολογία σταματά, αρχίζει η φιλοξενία

Όσοι εργαζόμαστε στον τουρισμό γνωρίζουμε ότι οι πελάτες δεν θυμούνται μόνο το φαγητό που δοκίμασαν ή το δωμάτιο στο οποίο έμειναν. Θυμούνται κυρίως τον άνθρωπο που τους χαμογέλασε, τον σερβιτόρο που δρομολόγησε μια ιδιαίτερη ανάγκη τους, τον μάγειρα που δέχθηκε να προσαρμόσει ένα πιάτο ή τον υπεύθυνο που έλυσε ένα πρόβλημα με επαγγελματισμό.

Η φιλοξενία είναι συναίσθημα. Είναι επικοινωνία. Είναι ενσυναίσθηση.

Κανένα πρόγραμμα και κανένα AI στην εστίαση δεν μπορεί να αντικαταστήσει το χαμόγελο, την εμπειρία και την κρίση ενός επαγγελματία που γνωρίζει πώς να διαχειριστεί μια δύσκολη κατάσταση ή να δημιουργήσει μια εμπειρία που θα μείνει αξέχαστη στον πελάτη.

Η γαστρονομία χρειάζεται δημιουργικότητα

Η τεχνολογία μπορεί να προτείνει συνδυασμούς υλικών, να αναλύσει τάσεις και να προσφέρει ιδέες. Δεν μπορεί όμως να αντικαταστήσει το πάθος ενός chef, τη δημιουργικότητα μιας ομάδας στην κουζίνα ή τη φιλοσοφία που κρύβεται πίσω από ένα μενού.

Η γαστρονομία ήταν και θα παραμείνει μια μορφή έκφρασης. Και η έκφραση αυτή προέρχεται από ανθρώπους.

Το μέλλον δεν είναι άνθρωπος ή τεχνολογία. Είναι άνθρωπος και τεχνολογία μαζί

Πολλοί φοβούνται ότι το AI θα αντικαταστήσει θέσεις εργασίας. Προσωπικά πιστεύω ότι οι επιχειρήσεις που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια δεν θα είναι εκείνες που θα προσπαθήσουν να αντικαταστήσουν τους ανθρώπους, αλλά εκείνες που θα αξιοποιήσουν την τεχνολογία για να τους κάνουν πιο αποδοτικούς.

Η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να αναλάβει επαναλαμβανόμενες εργασίες, να παρέχει δεδομένα και να διευκολύνει τη λήψη αποφάσεων. Τη διαφορά, όμως, θα συνεχίσουν να την κάνουν οι άνθρωποι.

Γιατί στον τουρισμό, και ιδιαίτερα στη φιλοξενία, ο πελάτης μπορεί να εντυπωσιαστεί από την τεχνολογία, αλλά θα επιστρέψει για τους ανθρώπους.

Το άρθρο AI στην εστίαση, μπορεί τελικά να κόψει θέσεις εργασίας; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ξέρει μόνο ότι κάτι δεν πήγε καλά και ότι κανείς δεν το ανέλαβε. Αυτό είναι το πραγματικό κόστος της εσωτερικής αποστασιοποίησης και εμφανίζεται πάντα εκεί που δεν το περιμένεις, στη λεπτομέρεια, στη στιγμή, στο πρόσωπο του επισκέπτη που ένιωσε ότι έπεσε ανάμεσα στις καρέκλες.

Τα silos δεν χτίζονται μέσα σε μια μέρα

Η δημιουργία departmental silos στη φιλοξενία δεν είναι αποτέλεσμα κακής πρόθεσης. Είναι αποτέλεσμα απουσίας δομής, τμημάτων που λειτουργούν με τις δικές τους προτεραιότητες, τους δικούς τους στόχους και τη δική τους λογική, χωρίς ένα κοινό πλαίσιο που να τα συνδέει. Σταδιακά, η έλλειψη επικοινωνίας γίνεται συνήθεια, η συνήθεια γίνεται κουλτούρα και η κουλτούρα γίνεται το πιο δύσκολο πράγμα να αλλάξεις.

Αρχίζει συνήθως από μικρά πράγματα. Ένα αίτημα που δεν προωθήθηκε εγκαίρως. Μια πληροφορία που δεν μοιράστηκε. Μια απόφαση που πάρθηκε μονομερώς χωρίς να ενημερωθεί το διπλανό τμήμα. Κανένα από αυτά δεν φαίνεται κρίσιμο μεμονωμένα. Αθροιστικά όμως, δημιουργούν ένα περιβάλλον όπου κάθε τμήμα λειτουργεί σαν αυτόνομη οντότητα, και ο επισκέπτης που κινείται μέσα σε όλα αυτά νιώθει την ασυνέχεια, ακόμα κι αν δεν μπορεί να την ονομάσει.

Και όταν σε αυτό το μείγμα προστεθούν προσωπικές τριβές μεταξύ τμηματαρχών, η κατάσταση παίρνει άλλη διάσταση εντελώς. Δεν μιλάμε πλέον απλώς για έλλειψη συντονισμού. Μιλάμε για ενεργή δυσλειτουργία που επηρεάζει κάθε επίπεδο της επιχείρησης, από την καθημερινή λειτουργία μέχρι το ηθικό της ομάδας και την εμπειρία του επισκέπτη.

Η χημεία που φτιάχνει ή σπάει μια ομάδα

Έχω ζήσει και τις δύο εκδοχές και η διαφορά είναι εκπληκτικά εμφανής στην καθημερινή πράξη. Ξενοδοχεία όπου οι τμηματάρχες είχαν πραγματική χημεία μεταξύ τους, μιλούσαν ανοιχτά, ακόμα και άτυπα, ανέφεραν ζητήματα χωρίς να φοβούνται την αντίδραση, επέλυαν προβλήματα στο επίπεδο που έπρεπε να επιλυθούν, χωρίς να χρειάζεται να ανέβουν στην ιεραρχία για κάθε μικρό ζήτημα. Σε αυτά τα περιβάλλοντα, η εμπειρία του επισκέπτη ήταν ουσιαστική, γιατί η ομάδα πίσω από αυτήν ήταν συνεκτική.

Ένα late check-out που δεν είχε ενημερωθεί το housekeeping, διευθετείτο σε ένα τηλεφώνημα. Ένα ειδικό αίτημα επισκέπτη που ξέφευγε από τα όρια ενός τμήματος, αντιμετωπιζόταν από κοινού, γρήγορα και χωρίς να το νιώσει ο επισκέπτης. Η επικοινωνία ήταν προληπτική, όχι αντιδραστική. Και αυτό δεν ήταν τύχη, ήταν αποτέλεσμα ανθρώπων που είχαν χτίσει σχέση εμπιστοσύνης.

Και ξενοδοχεία όπου η σχέση μεταξύ τμηματαρχών ήταν προβληματική, όπου η διεύθυνση είχε χωριστεί σε κλίκες, όπου κάθε τμήμα αυτοπροστατευόταν αντί να δουλεύει για έναν κοινό στόχο. Εκεί, ακόμα και τα πιο απλά ζητήματα γίνονταν σύνθετα. Ένα παράπονο επισκέπτη που αφορούσε δύο τμήματα έμενε σε αναμονή γιατί κανείς δεν ήθελε να αναλάβει την ευθύνη. Μια αλλαγή στο πρόγραμμα δεν κοινοποιούνταν γιατί οι τμηματάρχες δεν μιλούσαν μεταξύ τους. Και ο επισκέπτης το ένιωθε, ακόμα κι αν δεν μπορούσε να το ονομάσει.

Όταν η ιεραρχία γίνεται το μόνο κανάλι επικοινωνίας

Ένα από τα πιο χαρακτηριστικά συμπτώματα της δυσλειτουργίας είναι όταν κάθε πρόβλημα μεταξύ τμημάτων πρέπει να ανέβει στη διεύθυνση για να επιλυθεί. Αυτό δεν είναι ιεραρχία, είναι παράλυση. Σημαίνει ότι οι τμηματάρχες δεν εμπιστεύονται ο ένας τον άλλον, δεν έχουν κοινό πλαίσιο αναφοράς και δεν έχουν την κουλτούρα να επιλύουν ζητήματα εκεί που γεννιούνται. Η διεύθυνση δεν μπορεί και δεν πρέπει να είναι ο μεσολαβητής κάθε διατμηματικής τριβής.

Όταν η ηγεσία καταναλώνεται στη διαχείριση εσωτερικών συγκρούσεων που θα έπρεπε να έχουν επιλυθεί σε χαμηλότερο επίπεδο, χάνει τον χρόνο και την ενέργεια που χρειάζεται για να κοιτάξει μπροστά. Το αποτέλεσμα είναι μια διεύθυνση που αντιδρά αντί να σχεδιάζει, και μια επιχείρηση που τρέχει πάντα από πίσω.

Δομή, κανόνες και κουλτούρα, η τριάδα που αλλάζει τα πράγματα

Η λύση δεν είναι να βρούμε τμηματάρχες που να συμπαθούν ο ένας τον άλλον, αν και αυτό βοηθάει. Είναι να χτίσουμε ένα σύστημα που λειτουργεί ανεξάρτητα από τις προσωπικές σχέσεις. Και αυτό απαιτεί συγκεκριμένες, εφαρμόσιμες αποφάσεις.

• Αυστηροί και ξεκάθαροι κανόνες διατμηματικής επικοινωνίας, γραπτοί, κατανοητοί και εφαρμόσιμοι από όλους. Ποιος ενημερώνει ποιον, πότε και με ποιον τρόπο. Όχι άτυπες συνεννοήσεις που εξαρτώνται από τις διαθέσεις της ημέρας ή τις προσωπικές σχέσεις
• Τακτικές διατμηματικές συναντήσεις με συγκεκριμένη ατζέντα και μετρήσιμα αποτελέσματα. Όχι για να ανταλλάσσουμε ευγένειες, αλλά για να εντοπίζουμε και να επιλύουμε ζητήματα πριν γίνουν κρίσεις, εν τη γενέσει τους. Η συχνότητα και η δομή αυτών των συναντήσεων είναι εξίσου σημαντική με την ύπαρξή τους
• Κοινοί δείκτες απόδοσης που να συνδέουν τα τμήματα με έναν κοινό στόχο. Όταν κάθε τμήμα αξιολογείται αποκλειστικά με βάση τους δικούς του δείκτες, δεν έχει κίνητρο να προτεραιοποιήσει το κοινό καλό. Όταν η απόδοση συνδέεται με την εμπειρία του επισκέπτη ως σύνολο, αλλάζει η λογική
• Κουλτούρα αμοιβαίας ευθύνης, όπου κάθε τμήμα κατανοεί ότι η δική του απόδοση επηρεάζει άμεσα την απόδοση των υπολοίπων. Αυτό δεν χτίζεται με οδηγίες, χτίζεται με παράδειγμα από την ηγεσία
• Σαφής διαδικασία διαχείρισης διατμηματικών συγκρούσεων, που να ορίζει πώς και πού επιλύονται τα ζητήματα, ώστε να μην εξαρτώνται από την καλή θέληση ή να ανεβαίνουν αυτόματα στη διεύθυνση
• Επένδυση στη σχέση μεταξύ τμηματαρχών πέρα από το επαγγελματικό πλαίσιο. Κοινές δραστηριότητες, ανοιχτός διάλογος, κουλτούρα που επιτρέπει την έκφραση διαφωνιών χωρίς αντιπαράθεση. Η προσωπική σχέση δεν αντικαθιστά το σύστημα, αλλά το ενισχύει σημαντικά

Προσωπική οπτική

Η διαφορά μεταξύ ενός ξενοδοχείου που λειτουργεί ως σύστημα και ενός που λειτουργεί ως συλλογή τμημάτων δεν βρίσκεται στο brand, στον εξοπλισμό ή στον προϋπολογισμό. Βρίσκεται στις σχέσεις των ανθρώπων που το κινούν και στο αν υπάρχει δομή που να στηρίζει αυτές τις σχέσεις όταν δυσκολεύουν.

Έχω δουλέψει σε περιβάλλοντα όπου η χημεία μεταξύ των τμηματαρχών ήταν πραγματική και λειτουργική. Φάνηκε άλλωστε και στην. Επικοινωνία που διατηρήθηκε σε βάθος χρόνου. Εκεί τα προβλήματα λύνονταν γρήγορα, διακριτικά και χωρίς να φτάνουν στον επισκέπτη ή στη διεύθυνση. Υπήρχε μια άτυπη αλλά ισχυρή αλληλεγγύη, μια κατανόηση ότι ο ένας επηρεάζει τον άλλον και ότι το κοινό καλό δεν είναι απλώς φράση αλλά καθημερινή πρακτική.

Έχω εργαστεί όμως και σε περιβάλλοντα όπου η διεύθυνση είχε χωριστεί σε κλίκες, όπου τμηματάρχες αντιμετώπιζαν ο ένας τον άλλον με καχυποψία και φθόνο, έμπαιναν μπροστά οι προσωπικές διαφορές και παραμεριζόταν το επαγγελματικό σκέλος και όπου η επικοινωνία μεταξύ τμημάτων γινόταν μέσω της ανώτερης ιεραρχίας ή και καθόλου επειδή δεν υπήρχε άλλος τρόπος. Σε εκείνα τα περιβάλλοντα, ακόμα και η καλύτερη επιχειρησιακή στρατηγική δεν μπορούσε να αποδώσει, γιατί το θεμέλιο της εσωτερικής λειτουργίας ήταν σαθρό. Και ο επισκέπτης, τελικά, ένιωθε πάντα κάτι που δεν μπορούσε να ορίσει αλλά δεν μπορούσε να αγνοήσει.

Αυτή η εμπειρία με έχει πείσει ότι η διατμηματική επικοινωνία δεν είναι soft skill. Είναι επιχειρησιακή προτεραιότητα, και χρειάζεται να αντιμετωπίζεται με την ίδια σοβαρότητα που αντιμετωπίζουμε τα νούμερα και τους στόχους.

Το άρθρο Cross-departmental communication: όταν τα silos καταστρέφουν την εμπειρία που υποσχεθήκαμε εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Είναι η κόπωση που νιώθει ένας Chef που χρειάζεται έγκριση για κάθε αλλαγή στo εβδομαδιαίο πρόγραμμα ή ένας F&B manager που φοβάται να πάρει απόφαση όταν δεν είναι παρών ο Διευθυντής.

Στον ξενοδοχειακό κλάδο, όπου η επίλυση θεμάτων δεν γίνεται αποκλειστικά από SOP αλλά από ανθρώπους με παρουσία, κρίση και αυτοπεποίθηση, το κόστος που δημιουργεί η μικροδιαχείριση είναι δυσανάλογα μεγάλο.

Από πού ξεκινάει η μικροδιαχείριση;

Πριν κατηγορήσουμε οποιονδήποτε, αξίζει να σταθούμε στο γιατί. Η μικροδιαχείριση σπάνια γεννιέται από κακή πρόθεση. Τις περισσότερες φορές, ξεκινάει από ανθρώπους που αγαπούν αληθινά αυτό που κάνουν. Από ανθρώπους που ανέβηκαν μέσα από τη δουλειά, που έχουν δει πράγματα να πηγαίνουν στραβά, που γνωρίζουν πόσο εύκολα ξεφεύγει μια κατάσταση από τα χέρια σου αν δεν είσαι προσεκτικός.

Η μικροδιαχείριση εμφανίζεται όταν ο διευθυντής δυσκολεύεται να εμπιστευτεί την ομάδα του και αισθάνεται ότι πρέπει να βρίσκεται παντού. Παρακολουθεί κάθε εργασία, ελέγχει διαρκώς τους προϊσταμένους, ζητά συνεχείς αναφορές και παρεμβαίνει ακόμη και σε αποφάσεις που θα μπορούσαν να ληφθούν από τα στελέχη του.

Ένας F&B Director που ξεκίνησε ως υπάλληλος room service δεν ξεχνά ότι μια λεπτομέρεια, ένα λάθος ποτήρι, ένα ξεχασμένο αίτημα, μπορεί να χαλάσει ολόκληρη την εμπειρία του πελάτη. Όταν αυτός φτάνει πια σε θέση ευθύνης, κουβαλάει μαζί του αυτή την εμπειρία. Το πρόβλημα δεν είναι η εμπειρία αλλά οτι μερικές φορές αυτή τον κάνει να μη μπορεί να εμπιστευτεί κανέναν άλλον για να την διεκπεραιώσει εξίσου καλά.

Πρόσθεσε σε αυτό την πίεση των review platforms, την αυξημένη απαίτηση των πελατών, τον φόβο της κακής αξιολόγησης και έχεις το τέλειο έδαφος για να μετατραπεί ο «προσεκτικός» manager σε κάποιον που δεν εμπιστεύεται τη σκιά του και ελέγχει τα πάντα. Κάθε βάρδια. Κάθε στάδιο. Κάθε απόφαση.

Ποιο είναι το αληθινό κόστος από τη μικροδιαχείριση

Στην αρχή, αυτή η προσέγγιση μπορεί να δίνει την εντύπωση ότι υπάρχει απόλυτος έλεγχος. Με την πάροδο του χρόνου όμως, αρχίζουν να εμφανίζονται τα πρώτα σημάδια προβλήματος.

Οι προϊστάμενοι δεν σταματούν να παίρνουν πρωτοβουλίες επειδή δεν θέλουν. Σταματούν γιατί έχουν μάθει ότι κάθε πρωτοβουλία μπορεί να διορθωθεί, να αμφισβητηθεί ή να ακυρωθεί λίγα λεπτά αργότερα. Μετά από αρκετές επαναλήψεις, η ασφαλέστερη επιλογή είναι να μη αποφασίζουν τίποτα χωρίς έγκριση.

Το πιο ανησυχητικό είναι ότι πολλές φορές ο ίδιος ο διευθυντής βλέπει ότι όλοι τον ρωτούν πριν κάνουν το παραμικρό και το εκλαμβάνει ως ένδειξη ηγεσίας. Όμως υπάρχει μια άβολη πιθανότητα που σπάνια εξετάζεται. Μήπως δεν τον ρωτούν επειδή τον χρειάζονται, αλλά επειδή φοβούνται τις συνέπειες αν δεν το κάνουν;

Σε ένα ξενοδοχείο, όπου η ταχύτητα και η συνεργασία είναι καθοριστικοί παράγοντες επιτυχίας, η μικροδιαχείριση μπορεί να επηρεάσει κάθε τμήμα. Από το Front Office μέχρι το Housekeeping και από το F&B μέχρι τη συντήρηση, οι εργαζόμενοι χρειάζονται ξεκάθαρα όρια ευθύνης και την απαραίτητη εμπιστοσύνη για να λειτουργούν αποτελεσματικά.

Όταν ένας διευθυντής διορθώνει συνεχώς τους πάντες, ελέγχει κάθε λεπτομέρεια και δεν αφήνει περιθώρια πρωτοβουλίας, το μήνυμα που περνά στην ομάδα είναι απλό: «Δεν σας εμπιστεύομαι αρκετά».

Το παράδοξο είναι ότι η μικροδιαχείριση δεν διώχνει πρώτα τους αδύναμους. Διώχνει πρώτα τους δυνατούς. Εκείνους που έχουν άποψη, εμπειρία και αυτοπεποίθηση. Εκείνους που προσλήφθηκαν ακριβώς για να σκέφτονται και να αποφασίζουν. Κάποια στιγμή συνειδητοποιούν ότι δεν πληρώνονται για να ηγούνται ενός τμήματος αλλά για να εκτελούν αποφάσεις που έχουν ήδη ληφθεί από κάποιον άλλον.

Η αόρατη γραμμή

Υπάρχει μια λεπτή αλλά καίρια διαφορά ανάμεσα στον Διευθυντή που διατηρεί υψηλά standards και σε αυτόν που δεν εμπιστεύεται την ομάδα του να τα ενσαρκώσει μόνη της.

Ο πρώτος ορίζει με σαφήνεια τι σημαίνει καλό αποτέλεσμα αλλά αφήνει χώρο για εκτέλεση. Ο δεύτερος βρίσκεται παντού στον τρόπο που κάποιος κουβαλά ένα δίσκο, στο πώς διπλώθηκε μια χαρτοπετσέτα, στο τι ακριβώς είπε κάποιος στον πελάτη.

Δεν χρειάζεται να υπάρχει ο τύπος που φωνάζει ή ελέγχει με βλοσυρό ύφος. Η μικροδιαχείριση εμφανίζεται συχνά ντυμένη με τα καλύτερά της ρούχα:

• Το «απλώς να σιγουρευτώ ότι πάμε καλά» που γίνεται τρεις φορές στην ίδια βάρδια για το ίδιο πράγμα.
• Η «πρόταση» που στην πραγματικότητα είναι εντολή και κανείς δεν μπορεί να πει όχι χωρίς να ανησυχεί.
• Το να αναιρείς αποφάσεις που έλαβε κάποιος manager μπροστά σε προϊσταμένους άλλων τμημάτων ή υφισταμένους του
• Η αίσθηση ότι «αν φύγω, θα καταρρεύσουν τα πάντα» που ακούγεται σαν επίτευγμα αλλά συχνά είναι ένδειξη συγκεντρωτισμού και καχυποψίας.

Υπάρχουν διευθυντές που πιστεύουν ότι είναι απαιτητικοί, ενώ στην πραγματικότητα είναι παρεμβατικοί. Η διαφορά δεν βρίσκεται στα standards αλλά στον χώρο που αφήνουν στους άλλους να τα πετύχουν. Αν κάθε απόφαση πρέπει να περάσει από το ίδιο γραφείο, τότε δεν έχουμε χτίσει ομάδα. Έχουμε χτίσει εξάρτηση.

Η ομάδα των στελεχών σταδιακά σταματά να σκέφτεται και να αποφασίζει. Ο Διευθυντής γίνεται ο μοναδικός κεντρικός κόμβος. Το παράδοξο είναι οτι συνήθως οι Διευθυντές που ασκούν μικροδιαχείριση, είναι και αυτοί που “κρεμούν στα μανταλάκια” με το πρώτο πρόβλημα, τα στελέχη τους.

Όταν το καράβι κλυδωνιστεί, τότε ένα email με κοινοποίηση στον όμιλο, ή το διοικητικό συμβούλιο, ή ακόμα και τον ιδιοκτήτη, έρχεται να κουνήσει το δάκτυλο, κάνοντας τους να νιώσουν ακόμα περισσότερο “κομπάρσους στη λήψη αποφάσεων και πρωταγωνιστές στην ευθύνη”

Ο καλύτερος ηγέτης είναι αυτός που έχει αρκετή σύνεση για να επιλέγει ικανούς ανθρώπους για τη δουλειά… και αρκετή αυτοσυγκράτηση για να μην ανακατεύεται μαζί τους όσο την κάνουν. – Theodore Roosevelt

Πως μπορεί να αλλάξει

Δεν υπάρχει άμεση λύση. Η μικροδιαχείριση είναι τις περισσότερες φορές ψυχολογικό και όχι διαδικαστικό πρόβλημα. Και η αλλαγή ξεκινά από ένα ερώτημα που πρέπει να θέτει ο ίδιος ο manager:

Εμπιστεύομαι την ομάδα μου να κάνει αυτή τη δουλειά ή την εκτελώ εγώ μέσα από αυτούς;

Αν η απάντηση είναι η δεύτερη, αξίζει να αναρωτηθεί κανείς γιατί. Είναι θέμα εκπαίδευσης που δεν έχει γίνει; Είναι θέμα εμπιστοσύνης που δεν έχει χτιστεί; Είναι θέμα ανασφάλειας μην μεγαλώσει κάποιος περισσότερο από εμένα;

Μερικά πρακτικά βήματα που λειτουργούν όχι σαν γρήγορες διορθώσεις, αλλά περισσότερο σαν αλλαγές νοοτροπίας:

1. Όριζε αποτελέσματα, όχι μεθόδους. «Θέλω ο πελάτης να φύγει ικανοποιημένος» όχι «να υπαγορεύεις ακριβώς πως πρέπει να γίνει αυτό».
2. Άσε λάθη να συμβούν με ασφάλεια. Ένα λάθος που επιδιορθώνεται από την ίδια την ομάδα χτίζει εμπιστοσύνη. Ένα λάθος που διορθώνεις εσύ κάθε φορά, χτίζει εξάρτηση.
3. Ρώτα αντί να δίνεις λύσεις. «Τι θα έκανες εσύ σε αυτή την κατάσταση;» δίνει χώρο σκέψης. «Θα το έκανα εγώ έτσι» τον αφαιρεί.
4. Αναγνώρισε δημοσίως τις αποφάσεις της ομάδας. Ακόμα και όταν δεν έγιναν ακριβώς όπως θα τις έκανες εσύ.

Ο ξενοδοχειακός κλάδος έχει μια ιδιαιτερότητα. Κανείς δεν μπορεί να κρυφτεί. Όλα γίνονται μπροστά σε κοινό. Η σχέση ανάμεσα στον Διευθυντή και την ομάδα του φαίνεται στον τρόπο που μιλάνε μεταξύ τους, στο πόσο άνετα εξυπηρετούν θέματα, στο αν οι άνθρωποι του λύνουν άμεσα τα προβλήματα ή περιμένουν λύσεις εξ ουρανού.

Ένας Διευθυντής που έχει χτίσει ομάδα που λειτουργεί χωρίς να είναι παρών, έχει κάνει κάτι πολύ δύσκολο. Έχει αφήσει κάποιους άλλον να αναπτυχθούν. Αυτό απαιτεί αυτοπεποίθηση πρώτα για τον εαυτό του και μετά για τους άλλους.

Το άρθρο Μικροδιαχείριση – Όταν η φροντίδα γίνεται τροχοπέδη εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Αν ρωτήσεις κάποιον εκτός κλάδου τι κάνει ένας F&B manager, πιθανότατα θα σου πει κάτι για μενού, κόστη και ομάδες. Και δεν θα έχει άδικο. Αλλά αυτή είναι η επιφανειακή προσέγγιση, το κομμάτι που φαίνεται, που μετριέται, που μπαίνει στα reports. Η πραγματική δουλειά είναι κάπου αλλού, και σπάνια καταγράφεται.

Ο ρόλος που κανείς δεν περιγράφει σωστά

Ο F&B manager είναι ταυτόχρονα το πρόσωπο που σχεδιάζει, εκτελεί, εκπαιδεύει, επιλύει, παρακινεί και απορροφά. Απορροφά την πίεση από πάνω, την κούραση από κάτω και τις απαιτήσεις από παντού. Σε μια καλή εποχή αυτό είναι διαχειρίσιμο. Σε μια σεζόν με understaffed τμήματα, με διοίκηση που δεν έχει άμεση εμπειρία του χώρου και με αποφάσεις που παίρνονται μακριά από το floor, γίνεται φθορά.

Αυτό που συχνά παραλείπεται από την περιγραφή του ρόλου είναι το ανθρώπινο βάθος του. Ο F&B manager δεν διαχειρίζεται μόνο τμήμα, διαχειρίζεται ανθρώπους και στη σύγχρονη εποχή αυτό σημαίνει κάτι πολύ πιο σύνθετο από ό,τι παλιά. Σημαίνει να είσαι παρών, να ακούς, να αναγνωρίζεις πότε κάποιος δυσκολεύεται και να ξέρεις πώς να κρατάς μια ομάδα ενωμένη όταν όλα γύρω πιέζουν προς διαφορετικές κατευθύνσεις. Ο σύγχρονος F&B manager είναι de facto και ψυχολόγος της ομάδας του, έστω κι αν κανείς δεν το έχει γράψει στην job description.

Η ομάδα της σεζόν και η ιδιαίτερη διαχείρισή της

Αυτό γίνεται ακόμα πιο κρίσιμο όταν μιλάμε για εποχικές επιχειρήσεις. Η πλειοψηφία της ομάδας σε μια σεζόν αποτελείται από νέους ανθρώπους, πολλοί από τους οποίους έχουν βγει για πρώτη φορά από το οικογενειακό τους περιβάλλον, έχουν φύγει από τον τόπο τους και βρίσκονται σε ένα καινούργιο πλαίσιο με άγνωστους ανθρώπους, υψηλή πίεση και ελάχιστο χρόνο να προσαρμοστούν. Αυτά τα παιδιά δεν χρειάζονται μόνο έναν manager που ξέρει να οργανώνει βάρδιες. Χρειάζονται κάποιον που θα τους δώσει αίσθηση ασφάλειας, κατεύθυνση και την αίσθηση ότι ανήκουν κάπου.

Αυτό δεν είναι πολυτέλεια, είναι λειτουργική ανάγκη. Γιατί ένα νέο παιδί που νιώθει χαμένο και αναστατωμένο δεν αποδίδει, όσο ταλαντούχο και να είναι. Και ένας manager που δεν το βλέπει αυτό, χάνει την ομάδα του πριν καν αρχίσει η σεζόν.

Τα νούμερα που δεν μπαίνουν στο report

Ο κλάδος έχει μάθει να μετράει food cost, labor cost, revenue cost. Έχει μάθει να βλέπει την απόδοση μέσα από πίνακες και στόχους. Αυτό που δεν έχει μάθει να μετράει είναι το κόστος της φθοράς ενός ανθρώπου που δουλεύει με δύο ρεπό τον μήνα, με τεντωμένα νεύρα, χωρίς ουσιαστική υποστήριξη και με τη συνεχή αίσθηση ότι είναι αναλώσιμος.

Και όμως αυτό το κόστος υπάρχει. Εμφανίζεται στην ποιότητα της εμπειρίας που δίνει η ομάδα, στον τρόπο που ο manager αντιδρά στην πίεση, στη σχέση που χτίζει ή δεν χτίζει με τους ανθρώπους του. Ένας εξαντλημένος F&B manager δεν μπορεί να ηγείται, όσο ικανός και να είναι. Και η εξάντληση δεν είναι αδυναμία, είναι αποτέλεσμα συστήματος και κακής διαχείρισης.

Η διοίκηση που δίνει προβληματισμούς αντί για λύσεις

Εδώ είναι που η κριτική γίνεται αναγκαία. Σε πολλές περιπτώσεις, ο F&B manager δεν λειτουργεί απλώς χωρίς υποστήριξη, λειτουργεί ενάντια σε μια διοίκηση που δεν έχει προϋπηρεσία στο τμήμα, δεν κατανοεί τις πραγματικές ανάγκες του και αντί να δίνει κατεύθυνση, προσθέτει πίεση. Αντί για λύσεις, φέρνει νέα ερωτήματα. Αντί για ενίσχυση, φέρνει έλεγχο.

Και το πιο προβληματικό δεν είναι η ίδια η απουσία υποστήριξης. Είναι ότι ο manager καλείται να αποδώσει σε υψηλό επίπεδο, να κρατήσει την ομάδα του όρθια και να διαχειριστεί καθημερινά κρίσεις, ενώ ταυτόχρονα διαχειρίζεται και τη διοίκησή του. Αυτή η δυναμική δεν είναι σπάνια. Είναι, δυστυχώς, εξαιρετικά συνηθισμένη.

Προτάσεις, γιατί η κριτική χωρίς κατεύθυνση δεν ωφελεί κανέναν

Το πρόβλημα είναι δομικό, αλλά έχει λύσεις. Όχι μαγικές, αλλά ρεαλιστικές και εφαρμόσιμες.

• Ξεκάθαρος ρόλος και όρια ευθύνης για τον F&B manager, χωρίς να λειτουργεί ως καταφύγιο για όλα όσα δεν καλύπτει το υπόλοιπο τμήμα. Ο ρόλος πρέπει να είναι συγκεκριμένος, κατανοητός και σεβαστός από όλες τις βαθμίδες
• Διοίκηση που γνωρίζει ή τουλάχιστον σέβεται την ιδιαιτερότητα του F&B, που δίνει λύσεις αντί για επιπλέον βάρος και που κατανοεί ότι οι αποφάσεις της επηρεάζουν άμεσα ανθρώπους και εμπειρίες
• Επαρκής στελέχωση ως προϋπόθεση και όχι ως πολυτέλεια, γιατί το να βγει η σεζόν με ελάχιστο κόστος εργασίας δεν είναι επιτυχία, είναι αναβολή του προβλήματος που θα πληρωθεί αλλού
• Ενεργή παρουσία του manager στο floor και κοντά στην ομάδα, όχι ως έλεγχος αλλά ως υποστήριξη, ειδικά για τα νέα παιδιά που έχουν ανάγκη από καθοδήγηση και αίσθηση του ανήκειν
• Αναγνώριση της ψυχολογικής διάστασης του ρόλου από τη διοίκηση, με πρακτική στήριξη στον manager ώστε να μπορεί να στηρίξει με τη σειρά του την ομάδα του
• Τακτική αποτίμηση της κατάστασης της ομάδας κατά τη διάρκεια της σεζόν και όχι μόνο στο τέλος, γιατί η φθορά δεν περιμένει το κλείσιμο για να εμφανιστεί

Προσωπική οπτική

Το έχω ζήσει εκ των έσω. Ως F&B manager, έχω περάσει σεζόν που η κούραση δεν ήταν απλώς σωματική, ήταν η αίσθηση ότι δουλεύεις για να βγει ο αριθμός και όχι για να χτίσεις κάτι. Με understaffed τμήμα, με διοίκηση που δεν είχε επαφή με την πραγματικότητα του floor και με αποφάσεις που λαμβάνονταν μακριά από αυτά που συνέβαιναν κάθε μέρα. Η αίσθηση του αναλώσιμου δεν είναι υπερβολή, είναι μια πολύ συγκεκριμένη εμπειρία που πολλοί συνάδελφοι του κλάδου αναγνωρίζουν αμέσως όταν την ακούνε.

Και αυτό είναι ακριβώς το πρόβλημα. Ότι όλοι το αναγνωρίζουν, αλλά λίγοι το λένε ανοιχτά. Ο κλάδος έχει ανάγκη από F&B managers που δεν απλώς εκτελεστικά εργαλεία, αλλά ηγούνται. Και για να το κάνουν αυτό, χρειάζονται δομή, υποστήριξη και μια διοίκηση που καταλαβαίνει ότι ο άνθρωπος πίσω από το τμήμα δεν είναι κόστος, είναι επένδυση.

Ο κλάδος που δεν φροντίζει αυτούς που φροντίζουν τους άλλους, δεν έχει μέλλον. Έχει απλώς επόμενη σεζόν. Γιατί οι άνθρωποι που κρατούν όρθιο ένα F&B τμήμα δεν είναι δεδομένοι, είναι επιλογή. Και όταν φύγουν, δεν παίρνουν μαζί τους μόνο την εμπειρία τους. Παίρνουν και ό,τι θα μπορούσε να χτιστεί.

Το άρθρο F&B Manager, ο ρόλος που μπορεί να γίνει ό,τι πραγματικά υποσχέθηκε εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Υπάρχει μια στιγμή που την ξέρουν καλά όσοι έχουν δουλέψει στον τουρισμό. Είναι αυτή η στιγμή το βράδυ, μετά από μια βάρδια οκτώ ή δέκα ωρών, όταν βγαίνεις από την πίσω πόρτα της κουζίνας ή της σάλας και αισθάνεσαι κυριολεκτικά ότι έχεις αδειάσει.

Δεν είναι κούραση γιατί αυτή έχεις μάθει να τη διαχειρίζεσαι αλλά κάτι βαθύτερο, που τις περισσότερες φορές δεν βρίσκεις λέξεις για να το περιγράψεις. Θέλεις να μιλήσεις γι αυτό αλλά δεν ξέρεις πως να περιγράψεις αυτά τα πoλλά μικρά “ουφ” που σε τρώνε κάθε μέρα.

Έδωσες χαμόγελα όλη μέρα. Άκουσες παράπονα με ψυχραιμία. Είπες “μάλιστα” όταν ήθελες να πεις κάτι τελείως διαφορετικό. Έκανες τον κόσμο να νιώσει ξεχωριστός, τη στιγμή που εσύ ένιωθες αόρατος.

Αυτες οι γραμμές δεν γράφονται για να κατηγορηθεί κάποιος. Είναι για να αναγνωρίσουμε κάτι που πολλοί στον κλάδο γνωρίζουν αλλά ελάχιστοι συζητούν ανοιχτά.

Η ευημερία των εργαζομένων στον τουρισμό δεν είναι ένα checkbox στη λίστα του γραφείου προσωπικού,  είναι το θεμέλιο πάνω στο οποίο χτίζεται κάθε εμπειρία του πελάτη.

Τι εννοούμε όταν λέμε “ευημερία εργαζομένων”

Ο όρος ευημερία εργαζομένων, ακούγεται συχνά σε παρουσιάσεις σεμιναρίων πριν την εκκίνηση της σεζόν. Μερικές φορές γίνεται κάποια αναφορά στον τρόπο που πρέπει να λειτουργεί η εταιρεία προς αυτή την κατεύθυνση, σπάνια όμως αναλύεται με ειλικρίνεια.

Η ευημερία των εργαζομένων δεν είναι ούτε φρούτο να το κόψεις από το δέντρο, ούτε μια κατάσταση που επιτυγχάνεται με φιλοφρονήσεις του στυλ “πάμε δυνατά”. Είναι η συνισταμένη τεσσάρων διαστάσεων που συνυπάρχουν και αλληλεπιδρούν:

• Σωματική ευημερία: Ένα σώμα που σηκώνει δίσκους, στέκεται όρθιο για ώρες, εργάζεται σε υψηλές θερμοκρασίες ή στο κρύο μιας κατάψυξης στις 7 το πρωί.
• Συναισθηματική ευημερία: Η ψυχολογική κατάσταση εκείνου που καλείται να διαχειριστεί τόσο τις δικές του εσωτερικές καταστάσεις όσο και τα συναισθήματα συναδέλφων και πελατών κάθε μέρα και σε κάθε βάρδια.
• Κοινωνική ευημερία: Η ποιότητα των σχέσεων μέσα στην ομάδα, η αίσθηση του ανήκειν, το αν ο εργαζόμενος νιώθει μέλος ή απλά εκτελεστής εντολών και αποδιοπομπαίος τράγος.
• Επαγγελματική ευημερία: Το αν ο άνθρωπος βλέπει κάπου μπροστά του ανάπτυξη, αναγνώριση και νόημα στη δουλειά που κάνει.

Όταν μία από αυτές τις διαστάσεις καταρρέει, οι υπόλοιπες ακολουθούν και στον κλάδο του τουρισμού, δυστυχώς, η κατάρρευση δεν είναι σπάνια.

Το κόστος του συναισθήματος

Το 1983, η κοινωνιολόγος Arlie Hochschild εισήγαγε στην επιστημονική κοινότητα έναν όρο που άλλαξε τον τρόπο που κατανοούμε ορισμένα επαγγέλματα: Μίλησε για το emotional labour η συναισθηματική εργασία.

Εmotional labour ορίζεται η διαδικασία διαχείρισης των συναισθημάτων κάποιου ώστε να παράγει τη συναισθηματική έκφραση που απαιτεί η εργασία του.

Με απλά λόγια, να χαμογελάς όταν δεν θέλεις. Να ηρεμείς έναν θυμωμένο πελάτη ενώ εσύ έχεις δικές σου σκοτούρες. Να δείχνεις υπέρτατο ενθουσιασμό ακόμα και στο 65ο “Καλημέρα!” της ημέρας.

Αυτό δεν είναι απλώς κόπωση. Είναι ένα είδος εργασίας που δεν αποτυπώνεται σε κανένα job description, δεν αμείβεται ξεχωριστά, και σπάνια αναγνωρίζεται. Κι όμως, για τον σερβιτόρο που χαμογελά στο πρωινό, τον bartender που ακούει ιστορίες πελατών για ώρες, ή τη Guest Relation που διαχειρίζεται τα παράπονα τo ένα μετά το άλλο, αυτό είναι η καθημερινή πραγματικότητα.

Έρευνες έχουν δείξει ότι το παρατεταμένο emotional labour, χωρίς επαρκή υποστήριξη, οδηγεί σε:

• Αύξηση των συμπτωμάτων επαγγελματικής εξουθένωσης (burnout)
• Μείωση της ικανοποίησης από την εργασία
• Αποσύνδεση από την ομάδα και την εταιρεία
• Αύξηση των απουσιών και της πρόθεσης αποχώρησης

Και εδώ έρχεται το παράδοξο που ελάχιστοι από εμάς έχουν σκεφτεί με αυτό τον τρόπο: ο εργαζόμενος που φαίνεται “καλά” μπορεί να είναι αυτός που κινδυνεύει περισσότερο. Διότι έχει μάθει όλα αυτά τα χρόνια να αφήνει τα προβλήματα έξω από τη δουλειά και να αφήνει τα προβλήματα από τη δουλειά έξω από την προσωπική ζωή του. Το “μπαμ” όταν θα γίνει θα είναι μεγάλο.

Turnover στη Φιλοξενία, ο αριθμός που τα λέει όλα

Αν το emotional labour είναι η αόρατη πλευρά του προβλήματος, ο δείκτης turnover είναι η ορατή και επώδυνη έκφρασή του.

Διεθνώς, ο κλάδος της φιλοξενίας παρουσιάζει από τους υψηλότερους ρυθμούς εναλλαγής προσωπικού μεταξύ όλων των υπόλοιπων κλάδων. Μελέτες από ξενοδοχειακές αγορές όπως οι ΗΠΑ και η Βρετανία καταγράφουν ετήσιο turnover rate στα ξενοδοχεία που αγγίζει ή ξεπερνά το 70-80%, με το F&B τμήμα να βρίσκεται συχνά στις πρώτες θέσεις. Στην Ελλάδα, παρότι δεν υπάρχουν επίσημα δεδομένα για τον κλάδο, η εμπειρία από ξενοδοχεία κάθε κατηγορίας επιβεβαιώνει ότι η εικόνα είναι παρόμοια, ιδίως στην εποχική εργασία.

Το πραγματικό κόστος ενός αποχωρούντος εργαζομένου, όπως το υπολογίζουν μελέτες, είναι μεγάλο αν συνυπολογίσει κανείς τα έξοδα στρατολόγησης, τα έξοδα εκπαίδευσης, την απώλεια παραγωγικότητας κατά τη μεταβατική περίοδο και την επιβάρυνση της υπόλοιπης ομάδας ώσπου να πιάσει ο νέος την απόδοση.

Ένας F&B Manager που χάνει δύο έμπειρους σερβιτόρους τον Ιούλιο την πιο κρίσιμη στιγμή της σεζόν δεν χάνει απλώς δύο χέρια. Χάνει γνώση, χάνει ποιότητα service, χάνει κομμάτι της συνοχής της ομάδας και αφήνει μέσα σε όλους μια αμφιβολία για το αν κάνουν καλά που είναι πιστοί.

Τα συμπτώματα που δεν βλέπουμε (ή δεν θέλουμε να δούμε)

Υπάρχει μια κουλτούρα στα ξενοδοχεία και αυτό δεν είναι αποκλειστικά ελληνικό φαινόμενο, που ενθαρρύνει την αντοχή και αποθαρρύνει την έκφραση αδυναμίας. “Ο κλάδος είναι έτσι.” “Πρέπει να έχεις στομάχι σε αυτή τη δουλειά.” “Όποιος δεν αντέχει, πάει σπίτι του.” “Τα προσωπικά σας εκτός ξενοδοχείου” “Ο πελάτης πληρώνει για να βλέπει χαμόγελο”

Αυτά τα μηνύματα, ρητά ή άρρητα, δημιουργούν ένα περιβάλλον όπου τα πρώιμα σημάδια επαγγελματικής εξουθένωσης παραμένουν αόρατα μέχρι να είναι πολύ αργά.

Ποια είναι αυτά τα σημάδια;

• Στον εργαζόμενο: Μειωμένος ενθουσιασμός, αυξημένες απουσίες, επιφανειακή εκτέλεση καθηκόντων χωρίς ουσιαστική επαφή με τον πελάτη, κυνισμός, εκνευρισμός από ασήμαντα, αποστασιοποίηση από τους συναδέλφους, εκνευρισμός ειδικά με τους repeaters.
• Στην ομάδα: Κλίμα παραπόνων, αυξημένες συγκρούσεις, μειωμένη συνεργασία, αίσθηση “ο καθένας για τον εαυτό του”, απουσία πρωτοβουλίας.
• Στο service: Μικρές παραλείψεις που συσσωρεύονται, πελάτες που νιώθουν ότι εξυπηρετούνται αλλά δεν νιώθουν αυθεντικότητα, scores που πέφτουν χωρίς κάποιον προφανή λόγο.

Αυτά τα τρία επίπεδα είναι άρρηκτα συνδεδεμένα. Ένας Manager που παρατηρεί πτώση στο TripAdvisor ή στα internal guest satisfaction scores, πολύ συχνά θα βρει την αιτία όχι στο μενού ή στις διαδικασίες, αλλά στο ανθρώπινο δυναμικό και στην κατάστασή του.

Τι κάνουμε λανθασμένα αρκετοί από εμάς;

Το πρόβλημα σπάνια είναι από κακή πρόθεση. Οφείλεται, τις περισσότερες φορές, σε ελλιπή εκπαίδευση πάνω στην ανθρωποκεντρική ηγεσία και ένα σύστημα που αξιολογεί μόνο αποτελέσματα χωρίς να προσμετρά τις συνθήκες εργασίας.

Η αναγνώριση που φτάνει πάντα αργά. Σε πόσα ξενοδοχεία ο εργαζόμενος ακούει παρατηρήσεις όταν κάτι πάει στραβά και αν δεν συμβεί κάτι αξιόποινο δεν ακούει τίποτα; Η απουσία αρνητικής ανατροφοδότησης κοινώς “κράξιμου” δεν είναι ισοδύναμη με θετική αναγνώριση. Ο άνθρωπος που δουλεύει σωστά κάθε μέρα χρειάζεται και να το ακούει οτι έκανε σωστή δουλειά.

Το briefing ως εντολές, όχι ως επαφή. Το pre-shift briefing είναι μια από τις σπάνιες στιγμές που ο Manager έχει την πλήρη προσοχή της ομάδας. Σε πολλά ξενοδοχεία αυτό χρησιμοποιείται αποκλειστικά για τη μετάδοση πληροφοριών και οδηγιών. Έχει ρωτήσει κανείς μας: “Πώς είστε σήμερα; Χρειάζεστε κάτι για τη δουλειά σας;”

Η ψευδαίσθηση της “ανοιχτής πόρτας”. “Η πόρτα μου είναι πάντα ανοιχτή” είναι μια φράση που ακούγεται συχνά και λειτουργεί λιγότερο συχνά. Διότι δεν φτάνει να είναι ανοιχτή η πόρτα. Πρέπει ο εργαζόμενος να νιώθει ότι μπορεί να μπει χωρίς συνέπειες, χωρίς να τον κρίνουν, χωρίς να φοβάται για τη θέση του.

Η ψευδαίσθηση της “οικογένειας”. Θα έχετε ακούσει κάποιες φορές την φράση “Εδώ να θυμάστε οτι είμαστε σαν μια οικογένεια” ενώ θα προτιμούσε επίσης ο υπάλληλος να θυμάται η επιχείρηση ότι έξω από τη δουλειά, υπάρχει και μια οικογένεια.

Η εποχικότητα ως άλλοθι. “Είναι σεζόν, όλοι είμαστε πιεσμένοι.” Αλήθεια είναι, αλλά το πιεστικό περιβάλλον της σεζόν είναι ακριβώς το σημείο που η ευημερία των εργαζομένων χρειάζεται περισσότερη και όχι λιγότερη προσοχή. Ο κλάδος έχει συνηθίσει να αντιμετωπίζει την εξουθένωση ως αναπόφευκτο κόστος. Δεν είναι όμως έτσι.

Τι μπορεί να αλλάξει και να μην κοστίσει μια περιουσία

Πολλές από τις παρεμβάσεις που κάνουν πραγματική διαφορά δεν απαιτούν budget.

Το briefing ως ανθρώπινη στιγμή. Αφιερώστε δύο λεπτά σε κάθε pre-shift briefing σε κάτι που δεν έχει να κάνει με οδηγίες ή πωλήσεις. Ένα ειλικρινές “πώς είστε σήμερα”, μια μικρή αναγνώριση της προηγούμενης βάρδιας, ένα ευχαριστώ που να φαίνεται ότι το εννοείτε, είναι δείγμα πραγματικού leadership.

Αναγνώριση σε πραγματικό χρόνο. Μην κρατάτε τα καλά λόγια για το τέλος της σεζόν ή την αξιολόγηση. Ένα “πολύ καλή δουλειά κάνετε σήμερα” στη μέση της βάρδιας αξίζει δέκα φορές περισσότερο από ένα “εξαιρετική χρονιά” στα τέλη Οκτωβρίου.

Ψυχολογική ασφάλεια και εμπιστοσύνη. Δημιουργήστε ένα περιβάλλον όπου ο εργαζόμενος μπορεί να πει “κουράστηκα” ή “χρειάζομαι βοήθεια” χωρίς να φοβάται. Αυτό δεν σημαίνει ανοχή στη χαλαρότητα, σημαίνει εμπιστοσύνη και ασφάλεια.

Σαφήνεια ρόλων και προοπτικής. Ένας εργαζόμενος που δεν ξέρει πως τα πάει στη δουλειά του, αισθάνεται αόρατος. Μικρές συνομιλίες για εξέλιξη, για εκπαίδευση, για επόμενα βήματα ακόμα και αν είναι ακαθόριστα στέλνουν σαφές μήνυμα ότι υπάρχει μέλλον.

Το σώμα δεν ψεύδεται. Ελέγξτε πόσο κουραστικές είναι οι βάρδιες στην πράξη. Υπάρχουν επαρκή διαλείμματα; Είναι το προσωπικό υπερφορτωμένο; Πόσα κουβέρ πέφτουν ανά σεβιτόρο, πόσα ποτά φτιάχνει ο κάθε bartender; Απλά πράγματα που συχνά παραβλέπονται στην πίεση της λειτουργίας.

Ευημερία εργαζομένων και εμπειρία επισκέπτη. Η σύνδεση που δεν αμφισβητείται πια

Αν και ο παραπάνω τίτλος φαίνεται σωστός αλλά δύσκολο να αποδειχθεί αριθμητικά, υπάρχουν πλέον αρκετά δεδομένα που τον τεκμηριώνουν.

Η Gallup, σε μια πολυετή μελέτη σε διάφορους ξενοδοχειακούς ομίλους παγκοσμίως, έχει δείξει ότι οι ομάδες με υψηλό employee engagement παρουσιάζουν έως και 10% υψηλότερο customer satisfaction σε σύγκριση με ομάδες χαμηλού engagement. Στον κλάδο της φιλοξενίας, όπου το service είναι άρρηκτα συνδεδεμένο με την ανθρώπινη αλληλεπίδραση, αυτός ο συσχετισμός είναι ακόμα πιο έντονος.

Η λογική είναι απλή, σχεδόν αυτονόητη όταν τη σκεφτείς.  Ένας εργαζόμενος που νιώθει ότι τον βλέπουν, που έχει σαφή ρόλο, που δεν εξαντλείται σε κάθε βάρδια χωρίς να του αναγνωρίζεται η προσπάθεια του, έχει κάτι να δώσει στον πελάτη. Έχει παρουσία. Έχει ουσιαστική επαφή.

Αντίθετα, ένας εργαζόμενος που απλά επιβιώνει, που μετράει τις ώρες να φύγει, που έχει αποσυνδεθεί και απλά εκτελεί. Δεν παρέχει φιλοξενία. Αυτή τη διαφορά, ο πελάτης την αισθάνεται, ακόμα κι αν δεν μπορεί να την περιγράψει ακριβώς κάποιες φορές.

Δυο λόγια για τους εργαζόμενους που το διαβάζουν

Αν είσαι σερβιτόρος, bartender, runner, captain, ή οτιδήποτε άλλο στο F&B ενός ξενοδοχείου και έχεις ήδη διαβάσει μέχρι εδώ, αυτή η παράγραφος είναι για σένα.

Η κούραση που νιώθεις δεν είναι αδυναμία. Η εξουθένωση δεν είναι αποτυχία. Το να παρέχεις φιλοξενία σε ανθρώπους είναι ένα από τα πιο απαιτητικά επαγγέλματα που υπάρχουν και από τα πιο υποτιμημένα επίσης, ακριβώς επειδή φαίνεται “εύκολο” από έξω και νομίζουν όλοι οτι μπορούν να το κάνουν.

Αξίζεις έναν χώρο εργασίας που να σε υπολογίζει. Αξίζεις αναγνώριση. Αξίζεις να ρωτηθείς “πώς είσαι;” και να το εννοούμε όσοι το λέμε.

Αν δεν είσαι καλά αυτή τη στιγμή στη δουλειά σου, πες το. Δώσε στους προϊσταμένους σου να καταλάβουν πως αισθάνεσαι. Αν ο χώρος εργασίας σου δεν αλλάξει, θυμήσου ότι η εμπειρία σου, οι δεξιότητές σου, και η ικανότητά σου να κάνεις τον κόσμο να νιώθει καλά είναι μια αξία που θα την κουβαλάς μαζί σου όπου κι αν πας.

Η ευημερία των εργαζομένων δεν είναι “nice to have” είναι αναγκαιότητα

Η ευημερία των εργαζομένων δεν είναι μια πολυτέλεια για ξενοδοχεία με πλήρες HR department και wellbeing budget. Είναι μια επιλογή ηγεσίας. Είναι πολιτισμός. Είναι η πεποίθηση ότι το service αρχίζει από μέσα, εξυπηρετώντας πρώτα τους “εσωτερικούς πελάτες” που είναι το προσωπικό.  Αρχίζει από τον τρόπο που ένα ξενοδοχείο φιλοξενεί πρώτα τους δικούς του ανθρώπους. Τους πελάτες με στολή.

Γιατί πώς να περιμένεις από κάποιον να δώσει στη δουλειά την ψυχή του, το φιλότιμο του, την αυθεντικότητα του αν ποτέ δεν ένιωσε ο ίδιος φιλοξενημένος στον χώρο εργασίας του; Όταν έρχεται από μακριά για να εργαστεί εποχιακά και η διαμονή του θεωρείται αναγκαίο κακό; Το εστιατόριο προσωπικού βρωμάει και τα φαγητά είναι ότι περίσσεψε από το μπουφέ. Αν νιώθει μετανάστης μέσα στη χώρα του; Όταν τον επιπλήττουν για κάθε κακό αποτέλεσμα και δεν τον επευφημούν στα καλά;

Κάθε βράδυ, σε χιλιάδες ξενοδοχεία, κάποιος βγάζει τη στολή του και αφήνει πίσω του μια βάρδια που κανείς δεν θα τη μετρήσει ποτέ πλήρως. Τα χαμόγελα που έδωσε. Τις καλημέρες και καλησπέρες που είπε. Τις εντάσεις που απορρόφησε. Τις στιγμές που έμεινε όρθιος όταν ήθελε απελπισμένα να καθίσει.

Η ποιότητα ενός ξενοδοχείου κρίνεται από το πόσο ζεστά αισθάνεται ο πελάτης. Αυτή η ζεστασιά δεν παράγεται από αερόθερμα. Παράγεται από ανθρώπους που νιώθουν πρώτα οι ίδιοι καλά εκεί που δουλεύουν. Όλα τα υπόλοιπα, κτίρια, μάρμαρα και χλιδή, είναι απλώς το σκηνικό που τους πλαισιώνει.

Το άρθρο Η ευημερία των εργαζομένων στα ξενοδοχεία είναι το παν εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Το γραφείο ως άλλοθι

Η διοίκηση έχει δουλειά, κανείς δεν το αμφισβητεί αυτό. Reports, meetings, επικοινωνία με ιδιοκτήτες, στρατηγικός προγραμματισμός, όλα έχουν τη θέση τους. Το πρόβλημα δεν είναι ότι ο General Manager κάθεται στο γραφείο του, είναι ότι σταδιακά το γραφείο γίνεται ο τόπος από όπου ερμηνεύει την πραγματικότητα αντί να τη ζει. Και η πραγματικότητα ενός ξενοδοχείου δεν βρίσκεται σε κανένα spreadsheet. Βρίσκεται στο πρόσωπο του επισκέπτη που περιμένει, στη ματιά του υπαλλήλου που δεν ξέρει πώς να διαχειριστεί μια δύσκολη κατάσταση, στη μικρή λεπτομέρεια που κανείς δεν πρόσεξε να διορθώσει γιατί κανείς με εμπειρία δεν ήταν εκεί.

Η σεζόν δεν συγχωρεί απουσία

Έξι με επτά μήνες συνεχούς έντασης, ομάδες που δοκιμάζονται καθημερινά, προσωπικό που μαθαίνει εν κινήσει σε πραγματικές συνθήκες με πραγματικούς επισκέπτες. Αυτός είναι ο μαραθώνιος της σεζόν στη φιλοξενία. Και σε αυτό το περιβάλλον, η παρουσία της διοίκησης στο floor δεν είναι χειρονομία καλής θέλησης, είναι λειτουργική ανάγκη.

Γιατί όταν η ομάδα βλέπει ότι κάποιος με εμπειρία και γνώση είναι δίπλα της, όχι για να ελέγξει αλλά για να συμμετέχει, αλλάζει κάτι ουσιαστικό. Η αντοχή επεκτείνεται, τα λάθη διορθώνονται πριν γίνουν κρίση, και το πιο σημαντικό, η ομάδα νιώθει ότι δεν είναι μόνη της. Όταν δεν βλέπει αυτό, αρχίζει να υπολογίζει, και οι καλύτεροι φεύγουν πρώτοι.

Η εικόνα ως επάγγελμα

Εδώ είναι που η κριτική γίνεται πιο δύσκολη να ειπωθεί, αλλά αναγκαία. Υπάρχει ένας τύπος διοίκησης που έχει μάθει να διαχειρίζεται την αφήγηση καλύτερα από τη λειτουργία. Οι σωστές λέξεις στις σωστές στιγμές, η παρουσία όταν υπάρχει κοινό και επισκέπτες να εντυπωσιαστούν, η στρατηγική απουσία όταν η δουλειά είναι δύσκολη και αόρατη. Ο τύπος που μιλάει για culture και guest experience στις συναντήσεις, αλλά δεν ξέρει το όνομα του νέου υπαλλήλου που δουλεύει τρεις εβδομάδες στη reception.

Αυτό δεν περνάει απαρατήρητο, ούτε από την ομάδα, ούτε τελικά από τον επισκέπτη. Η φιλοξενία είναι ένας κλάδος που αισθάνεσαι. Και όταν η διοίκηση απουσιάζει ουσιαστικά, το αισθάνεσαι παντού.

Η απόσταση έχει κόστος, απλώς δεν φαίνεται αμέσως

Το κόστος της αποστασιοποίησης δεν εμφανίζεται στα εβδομαδιαία reports. Εμφανίζεται αλλού, αργότερα, και συνήθως όταν είναι πια δύσκολο να αντιστραφεί.

• Ο έμπειρος υπάλληλος που φεύγει γιατί δεν νιώθει ότι ανήκει σε κάτι με κατεύθυνση και νόημα
• Ο νέος που δεν έχει κανέναν να του δείξει πώς γίνεται σωστά και μαθαίνει λάθος
• Ο επισκέπτης που φεύγει χωρίς να παραπονεθεί και απλώς δεν επιστρέφει
• Η ομάδα που με τον καιρό σταματά να προσπαθεί, γιατί έχει μάθει ότι κανείς δεν παρατηρεί τη διαφορά

Η λειτουργική κατάρρευση δεν έρχεται ξαφνικά. Χτίζεται αθόρυβα, μέρα με τη μέρα, σε κάθε στιγμή που η διοίκηση θα μπορούσε να είναι παρούσα και επέλεξε να μην είναι.

Τι σημαίνει πραγματικά να ηγείσαι στη φιλοξενία

Η ηγεσία σε αυτόν τον κλάδο δεν μετριέται σε τίτλους, presentations και στρατηγικά πλάνα. Μετριέται στο αν η ομάδα σου ξέρει ότι είσαι εκεί, και ότι νοιάζεσαι για αυτό που συμβαίνει στο floor, όχι μόνο για αυτό που φαίνεται από έξω. Ο General Manager που βγαίνει από το γραφείο του, που μαθαίνει τα ονόματα, που είναι παρών στις δύσκολες ώρες της σεζόν, που τσαλακώνεται  δεν χάνει κύρος. Το κερδίζει, με τον μοναδικό τρόπο που έχει αξία στη φιλοξενία, μέσα από την εμπιστοσύνη της ομάδας του.

Προσωπική οπτική

Μιλώ ανοιχτά για αυτό το ζήτημα γιατί το έχω ζήσει χρόνια. Έχω εργαστεί με managers που ήταν παρόντες, όχι μόνο διοικητικά αλλά ανθρώπινα. Που ήξεραν τι συνέβαινε στο floor, που έπαιρναν αποφάσεις με γνώση των πραγμάτων και που όταν η κατάσταση ήταν δύσκολη, ήταν εκεί. Από αυτούς πήρα πράγματα που δεν διδάσκονται σε καμία σχολή, και τους εκτιμώ ακόμα.

Έχω εργαστεί όμως και με την άλλη εκδοχή. Και δεν μιλώ απλώς για απουσία από το floor. Μιλώ για κάτι βαθύτερα προβληματικό, για managers που αντί να ενώνουν μια ομάδα, την διαιρούσαν. Που αντί να εντοπίζουν και να εξουδετερώνουν τις κλίκες, αυτή την αναπόφευκτη παθογένεια κάθε μεγάλης επιχείρησης, τις καλλιεργούσαν, συνειδητά ή όχι, γιατί μια διαιρεμένη ομάδα είναι πιο εύκολα ελεγχόμενη από μια ενωμένη. Ή τουλάχιστον έτσι νομίζουν. Που αντί να μπουν μπροστά ως ασπίδα για τα λάθη των υφισταμένων τους τους ‘’έδιναν’’ με απώτερο σκοπό να μην εκτεθούν αυτοί προσωπικά από ματαιοδοξία. Που ήταν φοβικοί απέναντι στους ιδιοκτήτες, που ήταν με το ρολόι στο χέρι και που αντί να έχουν παρουσία από νωρίς στο χώρο, που το operation είναι πιο έντονο, έφθαναν με ωράριο δημοσίου υπαλλήλου ή αργοπορημένου φοιτητή κατόπιν εορτής.

Το αποτέλεσμα ήταν προβλέψιμο. Αυτός ο τύπος διοίκησης δυσκολευόταν να σταθεροποιηθεί σε μια θέση πάνω από έναν χρόνο, και δυσκολευόταν ακόμα περισσότερο να βρει ανθρώπους πρόθυμους να τον ακολουθήσουν, γιατί η ομάδα θυμάται. Θυμάται ποιος ήταν εκεί όταν η δουλειά ήταν βαριά, ποιος δημιούργησε περιβάλλον εμπιστοσύνης και ποιος απλώς διαχειριζόταν εντυπώσεις. Η στήριξη στη διάρκεια μιας συνεργασίας δεν είναι ευγένεια, είναι επένδυση. Και η απουσία της έχει τίμημα που πληρώνεται αργά, αλλά πάντα σίγουρα.

Το άρθρο Απρόσωποι managers, χαμένες ομάδες και μια αλήθεια που ο κλάδος αποφεύγει να πει εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η τουριστική σεζόν έχει ήδη ξεκινήσει.
Τα ξενοδοχεία ανεβάζουν ρυθμό, τα τμήματα λειτουργούν καθημερινά και η πίεση στην ομάδα μεγαλώνει.

Σε αυτή τη φάση, πολλές επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται ότι βασικά κομμάτια της προετοιμασίας δεν ολοκληρώθηκαν όπως έπρεπε: συμφωνίες προμηθευτών, έλεγχος αποθεμάτων, διαδικασίες παραγγελιών, παρακολούθηση food & beverage cost.

Το ερώτημα που προκύπτει είναι απλό:

Μπορεί να σωθεί η κατάσταση όταν η σεζόν έχει ήδη ξεκινήσει;

Η απάντηση είναι ναι.
Ίσως όχι ιδανικά, αλλά σίγουρα αποτελεσματικά, αρκεί να γίνουν γρήγορες και στοχευμένες κινήσεις.

Case Study: Ξενοδοχείο στα Χανιά Κρήτης

• 4* Ξενοδοχειακή Μονάδα
• 140 Δωμάτια
• 2 Εστιατόρια + 1 Bar

Τέλος Μαΐου, η διοίκηση εντοπίζει:

• Food & Beverage Cost στο 37% (ο στόχος ήταν 32%)
• Αυξημένες έκτακτες αγορές
• Ασυμφωνίες σε παραγγελίες
• Υψηλές φύρες στο buffet
• Περιορισμένη εικόνα πραγματικού κόστους

Με απλά λόγια: η λειτουργία προχωρούσε, αλλά το κόστος είχε αρχίσει να ξεφεύγει.

Αποφασίστηκε πρόγραμμα 30 ημερών με στόχο άμεση επαναφορά ελέγχου.

5 άμεσες κινήσεις σε 30 ημέρες

1. Weekly Cost Review αντί για έλεγχο στο τέλος του μήνα

Το πρώτο βήμα ήταν η μετάβαση από μηνιαίο reporting σε εβδομαδιαία παρακολούθηση.

Κάθε εβδομάδα εξετάζονταν:

• Aγορές
• Kατανάλωση
• Food & Beverage cost ανά outlet
• Αποκλίσεις

Γιατί λειτούργησε

Όταν βλέπεις το πρόβλημα νωρίς, μπορείς να το διορθώσεις νωρίς.

2. Έλεγχος των 15 προϊόντων με τη μεγαλύτερη αξία αγορών

Αντί να ελεγχθούν όλα τα είδη, η ομάδα επικεντρώθηκε στα προϊόντα που επηρεάζουν περισσότερο το κόστος:

• Κρέατα
• Ψάρια
• Τυριά
• Έλαια
• Ποτά υψηλής κατανάλωσης/ροής

Αποτέλεσμα

Εντοπίστηκαν τιμολογιακές αποκλίσεις και υπερκατανάλωση σε λίγες μόνο κατηγορίες που δημιουργούσαν το μεγαλύτερο πρόβλημα.

3. Άμεση επαναδιαπραγμάτευση με βασικούς προμηθευτές

Ακόμη και μέσα στη σεζόν, υπήρχε περιθώριο βελτίωσης.

Έγιναν νέες συζητήσεις σε:

• σταθερές τιμές μήνα
• καλύτερους όρους παράδοσης με μείωση δρομολογίων/παραδόσεων
• εναλλακτικούς κωδικούς ίσης ποιότητας

Αποτέλεσμα

Μείωση κόστους 3% έως 5% σε βασικές κατηγορίες αγορών.

4. Έλεγχος buffet & παραγωγής κουζίνας

Ο buffet ήταν το βασικό σημείο απωλειών.

Εφαρμόζοντας ένα εβδομαδιαίο έλεγχο, με ζύγισμα των προϊόντων πριν βγούνε στον buffet και υπολογίζοντας την πραγματική κατανάλωση ανά πελάτη/guest.

Εντοπίστηκαν:

• Υπερπαραγωγή
• Μεγάλα refill χωρίς λόγο
• Λανθασμένες ποσότητες προετοιμασίας

Εφαρμόστηκαν:

• Παραγωγή μικρότερων μεριδών
• Refill ανά συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα
• Καταγραφή των leftovers

Αποτέλεσμα

Σημαντική μείωση φύρας από την πρώτη εβδομάδα.

5. Mini Training στο προσωπικό

Η καλύτερη διαδικασία δεν λειτουργεί χωρίς την ομάδα.

Πραγματοποιήθηκαν σύντομα trainings σε:

• Σωστή μερίδα
• Αποθήκευση προϊόντων
• Σημασία wastage
• Καθημερινή ευθύνη κόστους

Αποτέλεσμα

Το προσωπικό άρχισε να συμμετέχει ενεργά στη βελτίωση.

Τα αποτελέσματα μετά από 30 ημέρες

Μέσα σε έναν μήνα, η εικόνα άλλαξε αισθητά:

• Food Cost από 37% → 33,5%
• Καλύτερος έλεγχος παραγγελιών
• Λιγότερες έκτακτες αγορές
• Χαμηλότερες φύρες
• Καθαρότερη εικόνα P&L

Το εκτιμώμενο οικονομικό αποτέλεσμα θα είναι εξοικονόμηση για τη σεζόν:

€25.000 – €40.000

Τι πρέπει να κρατήσουν οι επαγγελματίες του κλάδου

Όταν η σεζόν έχει ξεκινήσει, δεν χρειάζονται πανικός και οριζόντιες περικοπές.

Χρειάζεται:

• Γρήγορη εικόνα δεδομένων
• Καθορισμός προτεραιοτήτων
• Έλεγχος βασικών κατηγοριών
• Συνεργασία ομάδων
• Καθημερινή συνέπεια

Η προετοιμασία του χειμώνα είναι σημαντική.
Όμως οποιαδήποτε στιγμή μπορούν να γίνουν κινήσεις που θα αλλάξουν το αποτέλεσμα.

Στον χώρο της φιλοξενίας, πολλές φορές 30 σωστές ημέρες αρκούν για να σώσουν μια ολόκληρη σεζόν.

Το άρθρο Η Σεζόν ξεκίνησε χωρίς σχέδιο; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Αυτή η εμπειρία δεν είναι πλέον εξαίρεση, αλλά αποτελεί συνειδητή επιλογή πολλών σύγχρονων ξενοδοχείων που επαναπροσδιορίζουν το ρόλο του front desk.

Γιατί το front desk θεωρείται εμπόδιο

Παραδοσιακά, ο πάγκος του front desk λειτουργεί ως σημείο ελέγχου και οργάνωσης. Ωστόσο, στην πράξη δημιουργεί συχνά ένα φυσικό και ψυχολογικό “φράγμα”, ένα εμπόδιο ανάμεσα στον επισκέπτη και το προσωπικό.

Γι’ αυτόν τον λόγο, πολλά ξενοδοχεία ενθαρρύνουν το προσωπικό να «παρακάμπτει» τον πάγκο – κάτι που συχνά εκπλήσσει ευχάριστα τους ταξιδιώτες. Οι βασικοί λόγοι είναι:

• Ανθρώπινη επαφή: Χωρίς το εμπόδιο του πάγκου, η επικοινωνία γίνεται πιο άμεση και φιλική.
• Ευελιξία: Το προσωπικό μπορεί να κινηθεί στον χώρο και να εξυπηρετήσει τον πελάτη όπου βρίσκεται.
• Ταχύτητα: Μειώνονται οι ουρές και οι καθυστερήσεις.
• Εμπειρία φιλοξενίας: Η υποδοχή θυμίζει περισσότερο «καλωσόρισμα στο σπίτι» παρά τυπική διαδικασία.

Πότε η παράκαμψη είναι απαραίτητη

Η απομάκρυνση ή παράκαμψη του front desk δεν είναι απλώς μία τάση, αλλά σε ορισμένες περιπτώσεις είναι σχεδόν επιβεβλημένη – ιδιαίτερα σε boutique ή smart ξενοδοχεία:

1. Όταν ο πελάτης εκφράζει ένα παράπονο. Παρακάμπτοντας τον πάγκο, μειώνεται η ένταση και η επιθετικότητα που τροφοδοτεί η απόσταση.
2. Όταν κυριαρχεί η αβεβαιότητα. Επιτρέπει στον υπάλληλο να δείξει κάτι στο tablet ή στον χάρτη δίπλα-δίπλα με τον πελάτη.
3. Όταν ο πελάτης είναι καταπονημένος. Μπορεί να κάτσει στον αναπαυτικό καναπέ με τον πελάτη κάνοντάς τον να νοιώσει φιλοξενούμενος.
4. Όταν η συζήτηση εκτιμάται ότι θα διαρκέσει μερικά λεπτά.

Ξενοδοχεία που το έχουν ήδη υιοθετήσει

Πολλά brands έχουν ήδη επενδύσει σε αυτή τη φιλοσοφία:

• Το citizenM hotels χρησιμοποιεί self check-in kiosks και “ambassadors” που κινούνται στο χώρο αντί για κλασικό πάγκο.
• Η αλυσίδα Ace Hotel έχει σχεδιάσει τα lobbies της σαν ζωντανούς χώρους συνάντησης, όπου το check-in γίνεται ανεπίσημα.
• Στα The Hoxton, η υποδοχή μοιάζει περισσότερο με μπαρ ή lounge, με προσωπικό που εξυπηρετεί χωρίς αυστηρό διαχωρισμό.
• Ακόμη και πολυτελή brands όπως το Aman Resorts προτιμούν προσωπική υποδοχή στο δωμάτιο αντί για front desk.

Editorial Note. Τελικά, ίσως το μέλλον της φιλοξενίας να μην βρίσκεται σε έναν πιο εντυπωσιακό πάγκο υποδοχής, αλλά στην απουσία του. Όσο τα ξενοδοχεία επενδύουν περισσότερο στην ανθρώπινη επαφή και λιγότερο στις τυπικές διαδικασίες, το front desk παύει να είναι το «κέντρο ελέγχου» και μετατρέπεται σε μια διακριτική υπηρεσία μέσα στην ίδια την εμπειρία φιλοξενίας. Γιατί ο σύγχρονος ταξιδιώτης δεν αναζητά απλώς ένα γρήγορο check-in· αναζητά να νιώσει ότι κάποιος τον περίμενε πραγματικά.

Το άρθρο Οταν το front desk θεωρείται εμπόδιο εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.