Υπάρχει ένας τύπος στελέχους που το συναντάς σχεδόν παντού στα ξενοδοχεία. Είναι ευγενικός, συγκροτημένος και ποτέ δεν διαμαρτύρεται δυνατά. Κάνει τις αναφορές του στην ώρα του, δεν δημιουργεί «πρόβλημα» στια meeting, συμφωνεί με τη διεύθυνση ακόμα και όταν κάτι δεν πάει καλά. Όλοι τον χαρακτηρίζουν ως «συνεργάσιμο» και σε απόλυτη συμμόρφωση με οτι ισχύει.
Αυτό που σπάνια λέει κανείς φωναχτά είναι ότι αυτός ο άνθρωπος έχει σταματήσει να κάνει τη δουλειά του.

Κανείς δεν γεννιέται συμμορφωμένος. Η διαδικασία συμβαίνει σταδιακά, σχεδόν αθόρυβα, και συνήθως ξεκινά από ένα γεγονός που φαίνεται αθώο.
Κάποτε το στέλεχος έφερε στο τραπέζι ένα θέμα, ένα πραγματικό πρόβλημα στη λειτουργία, μια ανισορροπία στην ομάδα, μια πρακτική που έβλαπτε την εμπειρία του πελάτη. Η αντίδραση δεν ήταν αυτή που ανέμενε. Ίσως το θέμα αντιμετωπίστηκε με ψυχρότητα. Ίσως αισθάνθηκε ότι έθεσε σε κίνδυνο «σχέσεις». Ίσως άκουσε κάποιον να λέει, ανεπίσημα, ότι «δεν είναι η κατάλληλη στιγμή».
Τότε, σχεδόν χωρίς να το αντιληφθεί, έβγαλε ένα συμπέρασμα: Το να μιλάς κοστίζει. Το να σωπαίνεις αποδίδει.

Το κόστος που δεν φαίνεται στο P&L

Το ξενοδοχείο, φυσικά, δεν αντιλαμβάνεται άμεσα ότι κάποιος σιώπησε. Η επιχείρηση συνεχίζει να τρέχει. Τα δωμάτια γεμίζουν, η δουλειά βγαίνει, τα report συντάσσονται.

Αυτό που εξαλείφεται είναι αόρατο. Φεύγει η πρόωρη προειδοποίηση. Ο προϊστάμενος που δεν μιλά δεν φέρνει πλέον στην επιφάνεια τα μικρά σήματα, τα πρώτα σημάδια δυσλειτουργίας, ασυνέπειας, κόπωσης στην ομάδα που αν τα άκουγε έγκαιρα η διεύθυνση ή η διοίκηση, θα μπορούσε κανείς να τα διαχειριστεί. Όταν πια γίνονται ορατά, έχουν ήδη μεγαλώσει.

Φεύγει επίσης η εμπιστοσύνη της ομάδας. Οι εργαζόμενοι βλέπουν. Ξέρουν πότε ο προϊστάμενός τους υπερασπίζεται τις ιδέες του για τη σωστή λειτουργία και πότε απλώς μεταφέρει εντολές. Ένας manager που έχει γίνει «αγωγός» αντί για «ηγέτης» χάνει τη νομιμοποίηση του μπροστά στην ομάδα, ακόμα και αν ο τίτλος παραμένει ο ίδιος.

Άλλο ένα πράγμα που φεύγει είναι η ικανότητα κρίσης. Αυτό είναι ίσως το πιο ύπουλο. Όταν σταματάς να αξιολογείς κριτικά, το μυαλό σου αδυνατίζει σταδιακά. Ο άνθρωπος που για χρόνια αποφεύγει να πάρει θέση, κάποια στιγμή δεν ξέρει πλέον ποια είναι η θέση του. Η συμμόρφωση δεν είναι απλώς τακτική γίνεται ταυτότητα. Συνήθως μετά από καιρό μέσα στα meetings, αυτοί οι άνθρωποι, ποτέ δεν έχουν να πουν τίποτα.

Πώς το σύστημα παράγει «αόρατους»

Θα ήταν άδικο να φορτώσουμε όλη την ευθύνη στο ίδιο το άτομο. Πολλά ξενοδοχεία, ακόμα και εκείνα με ωραία οράματα στις πολιτικές τους, λειτουργούν με δομές που ανταμείβουν ενεργά τη σιωπή.

Ανταμείβουν εκείνον που δεν είναι δραστήριος και ορατός,  αλλά εκείνον που κινείται με σταθερότητα, με αποφυγή συγκρούσεων, με μια άτυπη παθητική ασφάλεια.

Σε αυτό το περιβάλλον, το στέλεχος δεν «επιλέγει» να συμμορφωθεί με την κλασική έννοια. Αντιδρά ορθολογικά σε ένα σύστημα κινήτρων που του δίνει σαφές μήνυμα οτι η επιβίωσή του εξαρτάται από το πόσο καλά μαθαίνει να μην ξεχωρίζει. Έτσι με τη σιωπή και το βλέμμα χαμηλά εξαγοράζει την ησυχία του.

Υπάρχει μια φράση που ακούγεται συχνά σε τέτοια περιβάλλοντα: «Εγώ κάνω αυτό που μου λένε.»
Αρχικά ακούγεται σαν επαγγελματισμός. Στην πράξη, είναι η ακριβής στιγμή που κάποιος έχει σταματήσει να είναι manager και έχει γίνει επιστάτης.

Η διαφορά δεν είναι ιεραρχική  είναι λειτουργική. Ο manager έχει ευθύνη κρίσης. Λαμβάνει την πληροφορία, την αξιολογεί, προτείνει, προειδοποιεί. Ο επιστάτης απλά μεταφέρει. Σε ένα ξενοδοχείο που πληρώνει για managers αλλά δημιουργεί επιστάτες, η διαφορά φαίνεται στο τέλος στις στιγμές που η επιχείρηση χρειάζεται πραγματική ηγεσία και βρίσκει μόνο ευγενική συμμόρφωση.

Η αόρατη φθορά του προϊσταμένου

Αυτό που σπάνια συζητιέται είναι το ανθρώπινο κόστος.
Ο προϊστάμενος που έμαθε να μη βλέπει για να επιβιώσει, δεν το κάνει χωρίς συνέπειες. Μέσα του καταλαβαίνει τα πάντα. Ξέρει όταν μια απόφαση δεν είναι σωστή. Ξέρει όταν η ομάδα του κουβαλάει κάτι που δεν αντιμετωπίζεται. Ξέρει όταν ο πελάτης δεν παίρνει αυτό που θα έπρεπε να πάρει.

Αυτή η γνώση που αποσιωπάται δεν εξαφανίζεται, συσσωρεύεται. Μετατρέπεται σε κόπωση, σε βαρεμάρα, σε δερματολογικά προβλήματα, σε αυτοάνοσα νοσήματα, σε μια χαμηλόφωνη αίσθηση ανικανοποίητου που συνοδεύει κάθε βάρδια. Πολλοί από εκείνους που στην εξωτερική εικόνα τους φαίνονται «σταθεροί» και «αξιόπιστοι», στο εσωτερικό τους έχουν από καιρό αδειάσει.

Το burnout στη φιλοξενία δεν οφείλεται μόνο στο φόρτο εργασίας. Πολύ συχνά οφείλεται στη σύγκρουση μεταξύ αυτού που ξέρεις και αυτού που επιτρέπεσαι να πεις.

Τι μπορεί να αλλάξει στη μοντέρνα ηγεσία;

1. Να νιώθει ο άνθρωπος ότι μπορεί να μιλήσει χωρίς να πληρώσει κάποιο τίμημα. Ακούγεται απλό αλλά δεν έιναι. Η ψυχολογική ασφάλεια όπως την ονομάζουν στη σύγχρονη επιστήμη της ηγεσίας, δεν χτίζεται με ανακοινώσεις, χτίζεται με δράσεις.

Κάθε φορά που κάποιος λέει κάτι δύσκολο και η απάντηση δεν είναι τιμωρία ή αδιαφορία, το περιβάλλον γίνεται λίγο πιο ασφαλές.
Δεν χρειάζεται να συμφωνεί ο διευθυντής ή ο ιδιοκτήτης με όλα όσα ακούει. Χρειάζεται μόνο να μην κάνει τον άνθρωπο να μετανιώσει που μίλησε.

2. Να μετράμε αυτά που έχουν πραγματικά σημασία. Ένας F&B Manager που έχει εξαιρετικό food cost αλλά η ομάδα του αποχωρεί κάθε χρόνο, που δεν αναπτύσσει κανέναν από κάτω του, που ποτέ δεν παίρνει μια  πρωτοβουλία, είναι δυνατόν να αποδίδει πραγματικά; Οι αριθμοί λένε ναι. Η πραγματικότητα λέει όχι.

Η σύγχρονη αξιολόγηση στελεχών κοιτά και πώς μεταδίδεται η γνώση στην ομάδα, αν υπάρχει ουσιαστική επικοινωνία προς τα πάνω, αν ο manager φέρνει ιδέες και όχι μόνο αν εκτελεί εντολές. Γιατί εκτελεστές εντολών μπορείς να βρεις παντού. Πραγματικούς ηγέτες όμως σπάνια.

3. Να υπάρχουν πραγματικές συνομιλίες, όχι μόνο συναντήσεις. Τα meetings μετά από ένα δύσκολη βάρδια, έχουν αξία μόνο αν υπάρχει χώρος για αλήθεια μέσα τους. Αν κάθε φορά λέγεται αυτό που θέλει να ακούσει ο προϊστάμενος, τότε δεν είναι συνομιλίες, είναι παραστάσεις. Όλοι το γνωρίζουν απλώς κανείς δεν το λέει.

Η αλλαγή δεν απαιτεί νέα εργαλεία. Απαιτεί αλλαγή στάσης: «Δεν με ενδιαφέρει να ακούσω ότι όλα πάνε καλά. Με ενδιαφέρει να μάθω τι δεν πάει καλά ώστε να κάτσουμε να το φτιάξουμε μαζί.»

4. Η ηγεσία να δείχνει ότι η διαφωνία δεν είναι απειλή. Αυτό είναι ίσως και το πιο σημαντικό και το πιο σπάνιο. Όταν ένας General Manager παραδέχεται δημόσια ότι κάτι δεν πήγε όπως έπρεπε, όταν ένας F&B Director ρωτά τον Maitre, «τι θα έκανες εσύ στη θέση μου;» και το εννοεί, τότε στέλνει ένα μήνυμα που κανένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα δεν μπορεί να στείλει. “Εδώ η κρίση και η σκέψη είναι καλοδεχούμενη”.

Αν διαβάζοντας αυτό αισθάνεσαι ότι κάποιο τμήμα του σε αφορά, αν υπάρχει κάτι που βλέπεις και που έχεις σταματήσει να το λες, αξίζει να αναρωτηθείς πότε ακριβώς έγινε αυτό.

Η συμμόρφωση δεν είναι ηττοπάθεια. Είναι μια απόφαση που πήρες κάποτε για να επιβιώσεις σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον. Αλλά τα περιβάλλοντα αλλάζουν και οι αποφάσεις μπορούν να αναθεωρηθούν.

Όπως πολύ σωστά έλεγε ο HR Manager σε μια προηγούμενη επιχείρηση που εργαζόμουν. Όταν ένα πρόβλημα που σε βασάνιζε σταμάτησε πια να σε βασανίζει, δεν λύθηκε, απλά μάλλον έγινες κι εσύ, μέρος του προβλήματος.

Το άρθρο Ο προϊστάμενος που έμαθε να μη βλέπει εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η πραγματικότητα, όμως, βρίσκεται κάπου στη μέση.

Έχοντας περάσει αρκετά χρόνια στον χώρο του τουρισμού και του Food & Beverage, έχω μάθει ότι η τεχνολογία μπορεί να κάνει πολλά πράγματα καλύτερα, γρηγορότερα και πιο αποτελεσματικά. Αυτό που δεν μπορεί να κάνει είναι να υποκαταστήσει τον άνθρωπο και τη φιλοξενία που παρέχει. Και αυτό είναι κάτι που δύσκολα θα αλλάξει.

Το AI μπορεί να μας κάνει καλύτερους

Σε μια ξενοδοχειακή μονάδα ή σε ένα εστιατόριο, καθημερινά λαμβάνονται δεκάδες αποφάσεις. Από τις παραγγελίες και τα αποθέματα μέχρι την ανάλυση των πωλήσεων και τον σχεδιασμό του μενού.

Η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να επεξεργαστεί τεράστιο όγκο δεδομένων και να μας βοηθήσει να προβλέψουμε τη ζήτηση, να μειώσουμε τις σπατάλες και να έχουμε καλύτερο έλεγχο του κόστους. Μπορεί να αναδείξει ποια πιάτα έχουν μεγαλύτερη κερδοφορία, ποια προϊόντα χρειάζονται καλύτερη διαχείριση και να προσφέρει χρήσιμες πληροφορίες που παλαιότερα απαιτούσαν πολλές ώρες εργασίας.

Στο κομμάτι του marketing, η συμβολή της είναι επίσης σημαντική. Η δημιουργία περιεχομένου, οι αναρτήσεις στα social media, η ανάλυση των αξιολογήσεων των πελατών και η εξατομικευμένη επικοινωνία μπορούν να γίνουν πολύ πιο εύκολα και αποτελεσματικά.

Με απλά λόγια, το AI στην εστίαση μπορεί να μας βοηθήσει να γίνουμε πιο παραγωγικοί και να αφιερώσουμε περισσότερο χρόνο σε αυτό που πραγματικά έχει αξία.

Εκεί που η τεχνολογία σταματά, αρχίζει η φιλοξενία

Όσοι εργαζόμαστε στον τουρισμό γνωρίζουμε ότι οι πελάτες δεν θυμούνται μόνο το φαγητό που δοκίμασαν ή το δωμάτιο στο οποίο έμειναν. Θυμούνται κυρίως τον άνθρωπο που τους χαμογέλασε, τον σερβιτόρο που δρομολόγησε μια ιδιαίτερη ανάγκη τους, τον μάγειρα που δέχθηκε να προσαρμόσει ένα πιάτο ή τον υπεύθυνο που έλυσε ένα πρόβλημα με επαγγελματισμό.

Η φιλοξενία είναι συναίσθημα. Είναι επικοινωνία. Είναι ενσυναίσθηση.

Κανένα πρόγραμμα και κανένα AI στην εστίαση δεν μπορεί να αντικαταστήσει το χαμόγελο, την εμπειρία και την κρίση ενός επαγγελματία που γνωρίζει πώς να διαχειριστεί μια δύσκολη κατάσταση ή να δημιουργήσει μια εμπειρία που θα μείνει αξέχαστη στον πελάτη.

Η γαστρονομία χρειάζεται δημιουργικότητα

Η τεχνολογία μπορεί να προτείνει συνδυασμούς υλικών, να αναλύσει τάσεις και να προσφέρει ιδέες. Δεν μπορεί όμως να αντικαταστήσει το πάθος ενός chef, τη δημιουργικότητα μιας ομάδας στην κουζίνα ή τη φιλοσοφία που κρύβεται πίσω από ένα μενού.

Η γαστρονομία ήταν και θα παραμείνει μια μορφή έκφρασης. Και η έκφραση αυτή προέρχεται από ανθρώπους.

Το μέλλον δεν είναι άνθρωπος ή τεχνολογία. Είναι άνθρωπος και τεχνολογία μαζί

Πολλοί φοβούνται ότι το AI θα αντικαταστήσει θέσεις εργασίας. Προσωπικά πιστεύω ότι οι επιχειρήσεις που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια δεν θα είναι εκείνες που θα προσπαθήσουν να αντικαταστήσουν τους ανθρώπους, αλλά εκείνες που θα αξιοποιήσουν την τεχνολογία για να τους κάνουν πιο αποδοτικούς.

Η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να αναλάβει επαναλαμβανόμενες εργασίες, να παρέχει δεδομένα και να διευκολύνει τη λήψη αποφάσεων. Τη διαφορά, όμως, θα συνεχίσουν να την κάνουν οι άνθρωποι.

Γιατί στον τουρισμό, και ιδιαίτερα στη φιλοξενία, ο πελάτης μπορεί να εντυπωσιαστεί από την τεχνολογία, αλλά θα επιστρέψει για τους ανθρώπους.

Το άρθρο AI στην εστίαση, μπορεί τελικά να κόψει θέσεις εργασίας; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Αν ρωτήσεις κάποιον εκτός κλάδου τι κάνει ένας F&B manager, πιθανότατα θα σου πει κάτι για μενού, κόστη και ομάδες. Και δεν θα έχει άδικο. Αλλά αυτή είναι η επιφανειακή προσέγγιση, το κομμάτι που φαίνεται, που μετριέται, που μπαίνει στα reports. Η πραγματική δουλειά είναι κάπου αλλού, και σπάνια καταγράφεται.

Ο ρόλος που κανείς δεν περιγράφει σωστά

Ο F&B manager είναι ταυτόχρονα το πρόσωπο που σχεδιάζει, εκτελεί, εκπαιδεύει, επιλύει, παρακινεί και απορροφά. Απορροφά την πίεση από πάνω, την κούραση από κάτω και τις απαιτήσεις από παντού. Σε μια καλή εποχή αυτό είναι διαχειρίσιμο. Σε μια σεζόν με understaffed τμήματα, με διοίκηση που δεν έχει άμεση εμπειρία του χώρου και με αποφάσεις που παίρνονται μακριά από το floor, γίνεται φθορά.

Αυτό που συχνά παραλείπεται από την περιγραφή του ρόλου είναι το ανθρώπινο βάθος του. Ο F&B manager δεν διαχειρίζεται μόνο τμήμα, διαχειρίζεται ανθρώπους και στη σύγχρονη εποχή αυτό σημαίνει κάτι πολύ πιο σύνθετο από ό,τι παλιά. Σημαίνει να είσαι παρών, να ακούς, να αναγνωρίζεις πότε κάποιος δυσκολεύεται και να ξέρεις πώς να κρατάς μια ομάδα ενωμένη όταν όλα γύρω πιέζουν προς διαφορετικές κατευθύνσεις. Ο σύγχρονος F&B manager είναι de facto και ψυχολόγος της ομάδας του, έστω κι αν κανείς δεν το έχει γράψει στην job description.

Η ομάδα της σεζόν και η ιδιαίτερη διαχείρισή της

Αυτό γίνεται ακόμα πιο κρίσιμο όταν μιλάμε για εποχικές επιχειρήσεις. Η πλειοψηφία της ομάδας σε μια σεζόν αποτελείται από νέους ανθρώπους, πολλοί από τους οποίους έχουν βγει για πρώτη φορά από το οικογενειακό τους περιβάλλον, έχουν φύγει από τον τόπο τους και βρίσκονται σε ένα καινούργιο πλαίσιο με άγνωστους ανθρώπους, υψηλή πίεση και ελάχιστο χρόνο να προσαρμοστούν. Αυτά τα παιδιά δεν χρειάζονται μόνο έναν manager που ξέρει να οργανώνει βάρδιες. Χρειάζονται κάποιον που θα τους δώσει αίσθηση ασφάλειας, κατεύθυνση και την αίσθηση ότι ανήκουν κάπου.

Αυτό δεν είναι πολυτέλεια, είναι λειτουργική ανάγκη. Γιατί ένα νέο παιδί που νιώθει χαμένο και αναστατωμένο δεν αποδίδει, όσο ταλαντούχο και να είναι. Και ένας manager που δεν το βλέπει αυτό, χάνει την ομάδα του πριν καν αρχίσει η σεζόν.

Τα νούμερα που δεν μπαίνουν στο report

Ο κλάδος έχει μάθει να μετράει food cost, labor cost, revenue cost. Έχει μάθει να βλέπει την απόδοση μέσα από πίνακες και στόχους. Αυτό που δεν έχει μάθει να μετράει είναι το κόστος της φθοράς ενός ανθρώπου που δουλεύει με δύο ρεπό τον μήνα, με τεντωμένα νεύρα, χωρίς ουσιαστική υποστήριξη και με τη συνεχή αίσθηση ότι είναι αναλώσιμος.

Και όμως αυτό το κόστος υπάρχει. Εμφανίζεται στην ποιότητα της εμπειρίας που δίνει η ομάδα, στον τρόπο που ο manager αντιδρά στην πίεση, στη σχέση που χτίζει ή δεν χτίζει με τους ανθρώπους του. Ένας εξαντλημένος F&B manager δεν μπορεί να ηγείται, όσο ικανός και να είναι. Και η εξάντληση δεν είναι αδυναμία, είναι αποτέλεσμα συστήματος και κακής διαχείρισης.

Η διοίκηση που δίνει προβληματισμούς αντί για λύσεις

Εδώ είναι που η κριτική γίνεται αναγκαία. Σε πολλές περιπτώσεις, ο F&B manager δεν λειτουργεί απλώς χωρίς υποστήριξη, λειτουργεί ενάντια σε μια διοίκηση που δεν έχει προϋπηρεσία στο τμήμα, δεν κατανοεί τις πραγματικές ανάγκες του και αντί να δίνει κατεύθυνση, προσθέτει πίεση. Αντί για λύσεις, φέρνει νέα ερωτήματα. Αντί για ενίσχυση, φέρνει έλεγχο.

Και το πιο προβληματικό δεν είναι η ίδια η απουσία υποστήριξης. Είναι ότι ο manager καλείται να αποδώσει σε υψηλό επίπεδο, να κρατήσει την ομάδα του όρθια και να διαχειριστεί καθημερινά κρίσεις, ενώ ταυτόχρονα διαχειρίζεται και τη διοίκησή του. Αυτή η δυναμική δεν είναι σπάνια. Είναι, δυστυχώς, εξαιρετικά συνηθισμένη.

Προτάσεις, γιατί η κριτική χωρίς κατεύθυνση δεν ωφελεί κανέναν

Το πρόβλημα είναι δομικό, αλλά έχει λύσεις. Όχι μαγικές, αλλά ρεαλιστικές και εφαρμόσιμες.

• Ξεκάθαρος ρόλος και όρια ευθύνης για τον F&B manager, χωρίς να λειτουργεί ως καταφύγιο για όλα όσα δεν καλύπτει το υπόλοιπο τμήμα. Ο ρόλος πρέπει να είναι συγκεκριμένος, κατανοητός και σεβαστός από όλες τις βαθμίδες
• Διοίκηση που γνωρίζει ή τουλάχιστον σέβεται την ιδιαιτερότητα του F&B, που δίνει λύσεις αντί για επιπλέον βάρος και που κατανοεί ότι οι αποφάσεις της επηρεάζουν άμεσα ανθρώπους και εμπειρίες
• Επαρκής στελέχωση ως προϋπόθεση και όχι ως πολυτέλεια, γιατί το να βγει η σεζόν με ελάχιστο κόστος εργασίας δεν είναι επιτυχία, είναι αναβολή του προβλήματος που θα πληρωθεί αλλού
• Ενεργή παρουσία του manager στο floor και κοντά στην ομάδα, όχι ως έλεγχος αλλά ως υποστήριξη, ειδικά για τα νέα παιδιά που έχουν ανάγκη από καθοδήγηση και αίσθηση του ανήκειν
• Αναγνώριση της ψυχολογικής διάστασης του ρόλου από τη διοίκηση, με πρακτική στήριξη στον manager ώστε να μπορεί να στηρίξει με τη σειρά του την ομάδα του
• Τακτική αποτίμηση της κατάστασης της ομάδας κατά τη διάρκεια της σεζόν και όχι μόνο στο τέλος, γιατί η φθορά δεν περιμένει το κλείσιμο για να εμφανιστεί

Προσωπική οπτική

Το έχω ζήσει εκ των έσω. Ως F&B manager, έχω περάσει σεζόν που η κούραση δεν ήταν απλώς σωματική, ήταν η αίσθηση ότι δουλεύεις για να βγει ο αριθμός και όχι για να χτίσεις κάτι. Με understaffed τμήμα, με διοίκηση που δεν είχε επαφή με την πραγματικότητα του floor και με αποφάσεις που λαμβάνονταν μακριά από αυτά που συνέβαιναν κάθε μέρα. Η αίσθηση του αναλώσιμου δεν είναι υπερβολή, είναι μια πολύ συγκεκριμένη εμπειρία που πολλοί συνάδελφοι του κλάδου αναγνωρίζουν αμέσως όταν την ακούνε.

Και αυτό είναι ακριβώς το πρόβλημα. Ότι όλοι το αναγνωρίζουν, αλλά λίγοι το λένε ανοιχτά. Ο κλάδος έχει ανάγκη από F&B managers που δεν απλώς εκτελεστικά εργαλεία, αλλά ηγούνται. Και για να το κάνουν αυτό, χρειάζονται δομή, υποστήριξη και μια διοίκηση που καταλαβαίνει ότι ο άνθρωπος πίσω από το τμήμα δεν είναι κόστος, είναι επένδυση.

Ο κλάδος που δεν φροντίζει αυτούς που φροντίζουν τους άλλους, δεν έχει μέλλον. Έχει απλώς επόμενη σεζόν. Γιατί οι άνθρωποι που κρατούν όρθιο ένα F&B τμήμα δεν είναι δεδομένοι, είναι επιλογή. Και όταν φύγουν, δεν παίρνουν μαζί τους μόνο την εμπειρία τους. Παίρνουν και ό,τι θα μπορούσε να χτιστεί.

Το άρθρο F&B Manager, ο ρόλος που μπορεί να γίνει ό,τι πραγματικά υποσχέθηκε εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Υπάρχει μια στιγμή που την ξέρουν καλά όσοι έχουν δουλέψει στον τουρισμό. Είναι αυτή η στιγμή το βράδυ, μετά από μια βάρδια οκτώ ή δέκα ωρών, όταν βγαίνεις από την πίσω πόρτα της κουζίνας ή της σάλας και αισθάνεσαι κυριολεκτικά ότι έχεις αδειάσει.

Δεν είναι κούραση γιατί αυτή έχεις μάθει να τη διαχειρίζεσαι αλλά κάτι βαθύτερο, που τις περισσότερες φορές δεν βρίσκεις λέξεις για να το περιγράψεις. Θέλεις να μιλήσεις γι αυτό αλλά δεν ξέρεις πως να περιγράψεις αυτά τα πoλλά μικρά “ουφ” που σε τρώνε κάθε μέρα.

Έδωσες χαμόγελα όλη μέρα. Άκουσες παράπονα με ψυχραιμία. Είπες “μάλιστα” όταν ήθελες να πεις κάτι τελείως διαφορετικό. Έκανες τον κόσμο να νιώσει ξεχωριστός, τη στιγμή που εσύ ένιωθες αόρατος.

Αυτες οι γραμμές δεν γράφονται για να κατηγορηθεί κάποιος. Είναι για να αναγνωρίσουμε κάτι που πολλοί στον κλάδο γνωρίζουν αλλά ελάχιστοι συζητούν ανοιχτά.

Η ευημερία των εργαζομένων στον τουρισμό δεν είναι ένα checkbox στη λίστα του γραφείου προσωπικού,  είναι το θεμέλιο πάνω στο οποίο χτίζεται κάθε εμπειρία του πελάτη.

Τι εννοούμε όταν λέμε “ευημερία εργαζομένων”

Ο όρος ευημερία εργαζομένων, ακούγεται συχνά σε παρουσιάσεις σεμιναρίων πριν την εκκίνηση της σεζόν. Μερικές φορές γίνεται κάποια αναφορά στον τρόπο που πρέπει να λειτουργεί η εταιρεία προς αυτή την κατεύθυνση, σπάνια όμως αναλύεται με ειλικρίνεια.

Η ευημερία των εργαζομένων δεν είναι ούτε φρούτο να το κόψεις από το δέντρο, ούτε μια κατάσταση που επιτυγχάνεται με φιλοφρονήσεις του στυλ “πάμε δυνατά”. Είναι η συνισταμένη τεσσάρων διαστάσεων που συνυπάρχουν και αλληλεπιδρούν:

• Σωματική ευημερία: Ένα σώμα που σηκώνει δίσκους, στέκεται όρθιο για ώρες, εργάζεται σε υψηλές θερμοκρασίες ή στο κρύο μιας κατάψυξης στις 7 το πρωί.
• Συναισθηματική ευημερία: Η ψυχολογική κατάσταση εκείνου που καλείται να διαχειριστεί τόσο τις δικές του εσωτερικές καταστάσεις όσο και τα συναισθήματα συναδέλφων και πελατών κάθε μέρα και σε κάθε βάρδια.
• Κοινωνική ευημερία: Η ποιότητα των σχέσεων μέσα στην ομάδα, η αίσθηση του ανήκειν, το αν ο εργαζόμενος νιώθει μέλος ή απλά εκτελεστής εντολών και αποδιοπομπαίος τράγος.
• Επαγγελματική ευημερία: Το αν ο άνθρωπος βλέπει κάπου μπροστά του ανάπτυξη, αναγνώριση και νόημα στη δουλειά που κάνει.

Όταν μία από αυτές τις διαστάσεις καταρρέει, οι υπόλοιπες ακολουθούν και στον κλάδο του τουρισμού, δυστυχώς, η κατάρρευση δεν είναι σπάνια.

Το κόστος του συναισθήματος

Το 1983, η κοινωνιολόγος Arlie Hochschild εισήγαγε στην επιστημονική κοινότητα έναν όρο που άλλαξε τον τρόπο που κατανοούμε ορισμένα επαγγέλματα: Μίλησε για το emotional labour η συναισθηματική εργασία.

Εmotional labour ορίζεται η διαδικασία διαχείρισης των συναισθημάτων κάποιου ώστε να παράγει τη συναισθηματική έκφραση που απαιτεί η εργασία του.

Με απλά λόγια, να χαμογελάς όταν δεν θέλεις. Να ηρεμείς έναν θυμωμένο πελάτη ενώ εσύ έχεις δικές σου σκοτούρες. Να δείχνεις υπέρτατο ενθουσιασμό ακόμα και στο 65ο “Καλημέρα!” της ημέρας.

Αυτό δεν είναι απλώς κόπωση. Είναι ένα είδος εργασίας που δεν αποτυπώνεται σε κανένα job description, δεν αμείβεται ξεχωριστά, και σπάνια αναγνωρίζεται. Κι όμως, για τον σερβιτόρο που χαμογελά στο πρωινό, τον bartender που ακούει ιστορίες πελατών για ώρες, ή τη Guest Relation που διαχειρίζεται τα παράπονα τo ένα μετά το άλλο, αυτό είναι η καθημερινή πραγματικότητα.

Έρευνες έχουν δείξει ότι το παρατεταμένο emotional labour, χωρίς επαρκή υποστήριξη, οδηγεί σε:

• Αύξηση των συμπτωμάτων επαγγελματικής εξουθένωσης (burnout)
• Μείωση της ικανοποίησης από την εργασία
• Αποσύνδεση από την ομάδα και την εταιρεία
• Αύξηση των απουσιών και της πρόθεσης αποχώρησης

Και εδώ έρχεται το παράδοξο που ελάχιστοι από εμάς έχουν σκεφτεί με αυτό τον τρόπο: ο εργαζόμενος που φαίνεται “καλά” μπορεί να είναι αυτός που κινδυνεύει περισσότερο. Διότι έχει μάθει όλα αυτά τα χρόνια να αφήνει τα προβλήματα έξω από τη δουλειά και να αφήνει τα προβλήματα από τη δουλειά έξω από την προσωπική ζωή του. Το “μπαμ” όταν θα γίνει θα είναι μεγάλο.

Turnover στη Φιλοξενία, ο αριθμός που τα λέει όλα

Αν το emotional labour είναι η αόρατη πλευρά του προβλήματος, ο δείκτης turnover είναι η ορατή και επώδυνη έκφρασή του.

Διεθνώς, ο κλάδος της φιλοξενίας παρουσιάζει από τους υψηλότερους ρυθμούς εναλλαγής προσωπικού μεταξύ όλων των υπόλοιπων κλάδων. Μελέτες από ξενοδοχειακές αγορές όπως οι ΗΠΑ και η Βρετανία καταγράφουν ετήσιο turnover rate στα ξενοδοχεία που αγγίζει ή ξεπερνά το 70-80%, με το F&B τμήμα να βρίσκεται συχνά στις πρώτες θέσεις. Στην Ελλάδα, παρότι δεν υπάρχουν επίσημα δεδομένα για τον κλάδο, η εμπειρία από ξενοδοχεία κάθε κατηγορίας επιβεβαιώνει ότι η εικόνα είναι παρόμοια, ιδίως στην εποχική εργασία.

Το πραγματικό κόστος ενός αποχωρούντος εργαζομένου, όπως το υπολογίζουν μελέτες, είναι μεγάλο αν συνυπολογίσει κανείς τα έξοδα στρατολόγησης, τα έξοδα εκπαίδευσης, την απώλεια παραγωγικότητας κατά τη μεταβατική περίοδο και την επιβάρυνση της υπόλοιπης ομάδας ώσπου να πιάσει ο νέος την απόδοση.

Ένας F&B Manager που χάνει δύο έμπειρους σερβιτόρους τον Ιούλιο την πιο κρίσιμη στιγμή της σεζόν δεν χάνει απλώς δύο χέρια. Χάνει γνώση, χάνει ποιότητα service, χάνει κομμάτι της συνοχής της ομάδας και αφήνει μέσα σε όλους μια αμφιβολία για το αν κάνουν καλά που είναι πιστοί.

Τα συμπτώματα που δεν βλέπουμε (ή δεν θέλουμε να δούμε)

Υπάρχει μια κουλτούρα στα ξενοδοχεία και αυτό δεν είναι αποκλειστικά ελληνικό φαινόμενο, που ενθαρρύνει την αντοχή και αποθαρρύνει την έκφραση αδυναμίας. “Ο κλάδος είναι έτσι.” “Πρέπει να έχεις στομάχι σε αυτή τη δουλειά.” “Όποιος δεν αντέχει, πάει σπίτι του.” “Τα προσωπικά σας εκτός ξενοδοχείου” “Ο πελάτης πληρώνει για να βλέπει χαμόγελο”

Αυτά τα μηνύματα, ρητά ή άρρητα, δημιουργούν ένα περιβάλλον όπου τα πρώιμα σημάδια επαγγελματικής εξουθένωσης παραμένουν αόρατα μέχρι να είναι πολύ αργά.

Ποια είναι αυτά τα σημάδια;

• Στον εργαζόμενο: Μειωμένος ενθουσιασμός, αυξημένες απουσίες, επιφανειακή εκτέλεση καθηκόντων χωρίς ουσιαστική επαφή με τον πελάτη, κυνισμός, εκνευρισμός από ασήμαντα, αποστασιοποίηση από τους συναδέλφους, εκνευρισμός ειδικά με τους repeaters.
• Στην ομάδα: Κλίμα παραπόνων, αυξημένες συγκρούσεις, μειωμένη συνεργασία, αίσθηση “ο καθένας για τον εαυτό του”, απουσία πρωτοβουλίας.
• Στο service: Μικρές παραλείψεις που συσσωρεύονται, πελάτες που νιώθουν ότι εξυπηρετούνται αλλά δεν νιώθουν αυθεντικότητα, scores που πέφτουν χωρίς κάποιον προφανή λόγο.

Αυτά τα τρία επίπεδα είναι άρρηκτα συνδεδεμένα. Ένας Manager που παρατηρεί πτώση στο TripAdvisor ή στα internal guest satisfaction scores, πολύ συχνά θα βρει την αιτία όχι στο μενού ή στις διαδικασίες, αλλά στο ανθρώπινο δυναμικό και στην κατάστασή του.

Τι κάνουμε λανθασμένα αρκετοί από εμάς;

Το πρόβλημα σπάνια είναι από κακή πρόθεση. Οφείλεται, τις περισσότερες φορές, σε ελλιπή εκπαίδευση πάνω στην ανθρωποκεντρική ηγεσία και ένα σύστημα που αξιολογεί μόνο αποτελέσματα χωρίς να προσμετρά τις συνθήκες εργασίας.

Η αναγνώριση που φτάνει πάντα αργά. Σε πόσα ξενοδοχεία ο εργαζόμενος ακούει παρατηρήσεις όταν κάτι πάει στραβά και αν δεν συμβεί κάτι αξιόποινο δεν ακούει τίποτα; Η απουσία αρνητικής ανατροφοδότησης κοινώς “κράξιμου” δεν είναι ισοδύναμη με θετική αναγνώριση. Ο άνθρωπος που δουλεύει σωστά κάθε μέρα χρειάζεται και να το ακούει οτι έκανε σωστή δουλειά.

Το briefing ως εντολές, όχι ως επαφή. Το pre-shift briefing είναι μια από τις σπάνιες στιγμές που ο Manager έχει την πλήρη προσοχή της ομάδας. Σε πολλά ξενοδοχεία αυτό χρησιμοποιείται αποκλειστικά για τη μετάδοση πληροφοριών και οδηγιών. Έχει ρωτήσει κανείς μας: “Πώς είστε σήμερα; Χρειάζεστε κάτι για τη δουλειά σας;”

Η ψευδαίσθηση της “ανοιχτής πόρτας”. “Η πόρτα μου είναι πάντα ανοιχτή” είναι μια φράση που ακούγεται συχνά και λειτουργεί λιγότερο συχνά. Διότι δεν φτάνει να είναι ανοιχτή η πόρτα. Πρέπει ο εργαζόμενος να νιώθει ότι μπορεί να μπει χωρίς συνέπειες, χωρίς να τον κρίνουν, χωρίς να φοβάται για τη θέση του.

Η ψευδαίσθηση της “οικογένειας”. Θα έχετε ακούσει κάποιες φορές την φράση “Εδώ να θυμάστε οτι είμαστε σαν μια οικογένεια” ενώ θα προτιμούσε επίσης ο υπάλληλος να θυμάται η επιχείρηση ότι έξω από τη δουλειά, υπάρχει και μια οικογένεια.

Η εποχικότητα ως άλλοθι. “Είναι σεζόν, όλοι είμαστε πιεσμένοι.” Αλήθεια είναι, αλλά το πιεστικό περιβάλλον της σεζόν είναι ακριβώς το σημείο που η ευημερία των εργαζομένων χρειάζεται περισσότερη και όχι λιγότερη προσοχή. Ο κλάδος έχει συνηθίσει να αντιμετωπίζει την εξουθένωση ως αναπόφευκτο κόστος. Δεν είναι όμως έτσι.

Τι μπορεί να αλλάξει και να μην κοστίσει μια περιουσία

Πολλές από τις παρεμβάσεις που κάνουν πραγματική διαφορά δεν απαιτούν budget.

Το briefing ως ανθρώπινη στιγμή. Αφιερώστε δύο λεπτά σε κάθε pre-shift briefing σε κάτι που δεν έχει να κάνει με οδηγίες ή πωλήσεις. Ένα ειλικρινές “πώς είστε σήμερα”, μια μικρή αναγνώριση της προηγούμενης βάρδιας, ένα ευχαριστώ που να φαίνεται ότι το εννοείτε, είναι δείγμα πραγματικού leadership.

Αναγνώριση σε πραγματικό χρόνο. Μην κρατάτε τα καλά λόγια για το τέλος της σεζόν ή την αξιολόγηση. Ένα “πολύ καλή δουλειά κάνετε σήμερα” στη μέση της βάρδιας αξίζει δέκα φορές περισσότερο από ένα “εξαιρετική χρονιά” στα τέλη Οκτωβρίου.

Ψυχολογική ασφάλεια και εμπιστοσύνη. Δημιουργήστε ένα περιβάλλον όπου ο εργαζόμενος μπορεί να πει “κουράστηκα” ή “χρειάζομαι βοήθεια” χωρίς να φοβάται. Αυτό δεν σημαίνει ανοχή στη χαλαρότητα, σημαίνει εμπιστοσύνη και ασφάλεια.

Σαφήνεια ρόλων και προοπτικής. Ένας εργαζόμενος που δεν ξέρει πως τα πάει στη δουλειά του, αισθάνεται αόρατος. Μικρές συνομιλίες για εξέλιξη, για εκπαίδευση, για επόμενα βήματα ακόμα και αν είναι ακαθόριστα στέλνουν σαφές μήνυμα ότι υπάρχει μέλλον.

Το σώμα δεν ψεύδεται. Ελέγξτε πόσο κουραστικές είναι οι βάρδιες στην πράξη. Υπάρχουν επαρκή διαλείμματα; Είναι το προσωπικό υπερφορτωμένο; Πόσα κουβέρ πέφτουν ανά σεβιτόρο, πόσα ποτά φτιάχνει ο κάθε bartender; Απλά πράγματα που συχνά παραβλέπονται στην πίεση της λειτουργίας.

Ευημερία εργαζομένων και εμπειρία επισκέπτη. Η σύνδεση που δεν αμφισβητείται πια

Αν και ο παραπάνω τίτλος φαίνεται σωστός αλλά δύσκολο να αποδειχθεί αριθμητικά, υπάρχουν πλέον αρκετά δεδομένα που τον τεκμηριώνουν.

Η Gallup, σε μια πολυετή μελέτη σε διάφορους ξενοδοχειακούς ομίλους παγκοσμίως, έχει δείξει ότι οι ομάδες με υψηλό employee engagement παρουσιάζουν έως και 10% υψηλότερο customer satisfaction σε σύγκριση με ομάδες χαμηλού engagement. Στον κλάδο της φιλοξενίας, όπου το service είναι άρρηκτα συνδεδεμένο με την ανθρώπινη αλληλεπίδραση, αυτός ο συσχετισμός είναι ακόμα πιο έντονος.

Η λογική είναι απλή, σχεδόν αυτονόητη όταν τη σκεφτείς.  Ένας εργαζόμενος που νιώθει ότι τον βλέπουν, που έχει σαφή ρόλο, που δεν εξαντλείται σε κάθε βάρδια χωρίς να του αναγνωρίζεται η προσπάθεια του, έχει κάτι να δώσει στον πελάτη. Έχει παρουσία. Έχει ουσιαστική επαφή.

Αντίθετα, ένας εργαζόμενος που απλά επιβιώνει, που μετράει τις ώρες να φύγει, που έχει αποσυνδεθεί και απλά εκτελεί. Δεν παρέχει φιλοξενία. Αυτή τη διαφορά, ο πελάτης την αισθάνεται, ακόμα κι αν δεν μπορεί να την περιγράψει ακριβώς κάποιες φορές.

Δυο λόγια για τους εργαζόμενους που το διαβάζουν

Αν είσαι σερβιτόρος, bartender, runner, captain, ή οτιδήποτε άλλο στο F&B ενός ξενοδοχείου και έχεις ήδη διαβάσει μέχρι εδώ, αυτή η παράγραφος είναι για σένα.

Η κούραση που νιώθεις δεν είναι αδυναμία. Η εξουθένωση δεν είναι αποτυχία. Το να παρέχεις φιλοξενία σε ανθρώπους είναι ένα από τα πιο απαιτητικά επαγγέλματα που υπάρχουν και από τα πιο υποτιμημένα επίσης, ακριβώς επειδή φαίνεται “εύκολο” από έξω και νομίζουν όλοι οτι μπορούν να το κάνουν.

Αξίζεις έναν χώρο εργασίας που να σε υπολογίζει. Αξίζεις αναγνώριση. Αξίζεις να ρωτηθείς “πώς είσαι;” και να το εννοούμε όσοι το λέμε.

Αν δεν είσαι καλά αυτή τη στιγμή στη δουλειά σου, πες το. Δώσε στους προϊσταμένους σου να καταλάβουν πως αισθάνεσαι. Αν ο χώρος εργασίας σου δεν αλλάξει, θυμήσου ότι η εμπειρία σου, οι δεξιότητές σου, και η ικανότητά σου να κάνεις τον κόσμο να νιώθει καλά είναι μια αξία που θα την κουβαλάς μαζί σου όπου κι αν πας.

Η ευημερία των εργαζομένων δεν είναι “nice to have” είναι αναγκαιότητα

Η ευημερία των εργαζομένων δεν είναι μια πολυτέλεια για ξενοδοχεία με πλήρες HR department και wellbeing budget. Είναι μια επιλογή ηγεσίας. Είναι πολιτισμός. Είναι η πεποίθηση ότι το service αρχίζει από μέσα, εξυπηρετώντας πρώτα τους “εσωτερικούς πελάτες” που είναι το προσωπικό.  Αρχίζει από τον τρόπο που ένα ξενοδοχείο φιλοξενεί πρώτα τους δικούς του ανθρώπους. Τους πελάτες με στολή.

Γιατί πώς να περιμένεις από κάποιον να δώσει στη δουλειά την ψυχή του, το φιλότιμο του, την αυθεντικότητα του αν ποτέ δεν ένιωσε ο ίδιος φιλοξενημένος στον χώρο εργασίας του; Όταν έρχεται από μακριά για να εργαστεί εποχιακά και η διαμονή του θεωρείται αναγκαίο κακό; Το εστιατόριο προσωπικού βρωμάει και τα φαγητά είναι ότι περίσσεψε από το μπουφέ. Αν νιώθει μετανάστης μέσα στη χώρα του; Όταν τον επιπλήττουν για κάθε κακό αποτέλεσμα και δεν τον επευφημούν στα καλά;

Κάθε βράδυ, σε χιλιάδες ξενοδοχεία, κάποιος βγάζει τη στολή του και αφήνει πίσω του μια βάρδια που κανείς δεν θα τη μετρήσει ποτέ πλήρως. Τα χαμόγελα που έδωσε. Τις καλημέρες και καλησπέρες που είπε. Τις εντάσεις που απορρόφησε. Τις στιγμές που έμεινε όρθιος όταν ήθελε απελπισμένα να καθίσει.

Η ποιότητα ενός ξενοδοχείου κρίνεται από το πόσο ζεστά αισθάνεται ο πελάτης. Αυτή η ζεστασιά δεν παράγεται από αερόθερμα. Παράγεται από ανθρώπους που νιώθουν πρώτα οι ίδιοι καλά εκεί που δουλεύουν. Όλα τα υπόλοιπα, κτίρια, μάρμαρα και χλιδή, είναι απλώς το σκηνικό που τους πλαισιώνει.

Το άρθρο Η ευημερία των εργαζομένων στα ξενοδοχεία είναι το παν εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Το γραφείο ως άλλοθι

Η διοίκηση έχει δουλειά, κανείς δεν το αμφισβητεί αυτό. Reports, meetings, επικοινωνία με ιδιοκτήτες, στρατηγικός προγραμματισμός, όλα έχουν τη θέση τους. Το πρόβλημα δεν είναι ότι ο General Manager κάθεται στο γραφείο του, είναι ότι σταδιακά το γραφείο γίνεται ο τόπος από όπου ερμηνεύει την πραγματικότητα αντί να τη ζει. Και η πραγματικότητα ενός ξενοδοχείου δεν βρίσκεται σε κανένα spreadsheet. Βρίσκεται στο πρόσωπο του επισκέπτη που περιμένει, στη ματιά του υπαλλήλου που δεν ξέρει πώς να διαχειριστεί μια δύσκολη κατάσταση, στη μικρή λεπτομέρεια που κανείς δεν πρόσεξε να διορθώσει γιατί κανείς με εμπειρία δεν ήταν εκεί.

Η σεζόν δεν συγχωρεί απουσία

Έξι με επτά μήνες συνεχούς έντασης, ομάδες που δοκιμάζονται καθημερινά, προσωπικό που μαθαίνει εν κινήσει σε πραγματικές συνθήκες με πραγματικούς επισκέπτες. Αυτός είναι ο μαραθώνιος της σεζόν στη φιλοξενία. Και σε αυτό το περιβάλλον, η παρουσία της διοίκησης στο floor δεν είναι χειρονομία καλής θέλησης, είναι λειτουργική ανάγκη.

Γιατί όταν η ομάδα βλέπει ότι κάποιος με εμπειρία και γνώση είναι δίπλα της, όχι για να ελέγξει αλλά για να συμμετέχει, αλλάζει κάτι ουσιαστικό. Η αντοχή επεκτείνεται, τα λάθη διορθώνονται πριν γίνουν κρίση, και το πιο σημαντικό, η ομάδα νιώθει ότι δεν είναι μόνη της. Όταν δεν βλέπει αυτό, αρχίζει να υπολογίζει, και οι καλύτεροι φεύγουν πρώτοι.

Η εικόνα ως επάγγελμα

Εδώ είναι που η κριτική γίνεται πιο δύσκολη να ειπωθεί, αλλά αναγκαία. Υπάρχει ένας τύπος διοίκησης που έχει μάθει να διαχειρίζεται την αφήγηση καλύτερα από τη λειτουργία. Οι σωστές λέξεις στις σωστές στιγμές, η παρουσία όταν υπάρχει κοινό και επισκέπτες να εντυπωσιαστούν, η στρατηγική απουσία όταν η δουλειά είναι δύσκολη και αόρατη. Ο τύπος που μιλάει για culture και guest experience στις συναντήσεις, αλλά δεν ξέρει το όνομα του νέου υπαλλήλου που δουλεύει τρεις εβδομάδες στη reception.

Αυτό δεν περνάει απαρατήρητο, ούτε από την ομάδα, ούτε τελικά από τον επισκέπτη. Η φιλοξενία είναι ένας κλάδος που αισθάνεσαι. Και όταν η διοίκηση απουσιάζει ουσιαστικά, το αισθάνεσαι παντού.

Η απόσταση έχει κόστος, απλώς δεν φαίνεται αμέσως

Το κόστος της αποστασιοποίησης δεν εμφανίζεται στα εβδομαδιαία reports. Εμφανίζεται αλλού, αργότερα, και συνήθως όταν είναι πια δύσκολο να αντιστραφεί.

• Ο έμπειρος υπάλληλος που φεύγει γιατί δεν νιώθει ότι ανήκει σε κάτι με κατεύθυνση και νόημα
• Ο νέος που δεν έχει κανέναν να του δείξει πώς γίνεται σωστά και μαθαίνει λάθος
• Ο επισκέπτης που φεύγει χωρίς να παραπονεθεί και απλώς δεν επιστρέφει
• Η ομάδα που με τον καιρό σταματά να προσπαθεί, γιατί έχει μάθει ότι κανείς δεν παρατηρεί τη διαφορά

Η λειτουργική κατάρρευση δεν έρχεται ξαφνικά. Χτίζεται αθόρυβα, μέρα με τη μέρα, σε κάθε στιγμή που η διοίκηση θα μπορούσε να είναι παρούσα και επέλεξε να μην είναι.

Τι σημαίνει πραγματικά να ηγείσαι στη φιλοξενία

Η ηγεσία σε αυτόν τον κλάδο δεν μετριέται σε τίτλους, presentations και στρατηγικά πλάνα. Μετριέται στο αν η ομάδα σου ξέρει ότι είσαι εκεί, και ότι νοιάζεσαι για αυτό που συμβαίνει στο floor, όχι μόνο για αυτό που φαίνεται από έξω. Ο General Manager που βγαίνει από το γραφείο του, που μαθαίνει τα ονόματα, που είναι παρών στις δύσκολες ώρες της σεζόν, που τσαλακώνεται  δεν χάνει κύρος. Το κερδίζει, με τον μοναδικό τρόπο που έχει αξία στη φιλοξενία, μέσα από την εμπιστοσύνη της ομάδας του.

Προσωπική οπτική

Μιλώ ανοιχτά για αυτό το ζήτημα γιατί το έχω ζήσει χρόνια. Έχω εργαστεί με managers που ήταν παρόντες, όχι μόνο διοικητικά αλλά ανθρώπινα. Που ήξεραν τι συνέβαινε στο floor, που έπαιρναν αποφάσεις με γνώση των πραγμάτων και που όταν η κατάσταση ήταν δύσκολη, ήταν εκεί. Από αυτούς πήρα πράγματα που δεν διδάσκονται σε καμία σχολή, και τους εκτιμώ ακόμα.

Έχω εργαστεί όμως και με την άλλη εκδοχή. Και δεν μιλώ απλώς για απουσία από το floor. Μιλώ για κάτι βαθύτερα προβληματικό, για managers που αντί να ενώνουν μια ομάδα, την διαιρούσαν. Που αντί να εντοπίζουν και να εξουδετερώνουν τις κλίκες, αυτή την αναπόφευκτη παθογένεια κάθε μεγάλης επιχείρησης, τις καλλιεργούσαν, συνειδητά ή όχι, γιατί μια διαιρεμένη ομάδα είναι πιο εύκολα ελεγχόμενη από μια ενωμένη. Ή τουλάχιστον έτσι νομίζουν. Που αντί να μπουν μπροστά ως ασπίδα για τα λάθη των υφισταμένων τους τους ‘’έδιναν’’ με απώτερο σκοπό να μην εκτεθούν αυτοί προσωπικά από ματαιοδοξία. Που ήταν φοβικοί απέναντι στους ιδιοκτήτες, που ήταν με το ρολόι στο χέρι και που αντί να έχουν παρουσία από νωρίς στο χώρο, που το operation είναι πιο έντονο, έφθαναν με ωράριο δημοσίου υπαλλήλου ή αργοπορημένου φοιτητή κατόπιν εορτής.

Το αποτέλεσμα ήταν προβλέψιμο. Αυτός ο τύπος διοίκησης δυσκολευόταν να σταθεροποιηθεί σε μια θέση πάνω από έναν χρόνο, και δυσκολευόταν ακόμα περισσότερο να βρει ανθρώπους πρόθυμους να τον ακολουθήσουν, γιατί η ομάδα θυμάται. Θυμάται ποιος ήταν εκεί όταν η δουλειά ήταν βαριά, ποιος δημιούργησε περιβάλλον εμπιστοσύνης και ποιος απλώς διαχειριζόταν εντυπώσεις. Η στήριξη στη διάρκεια μιας συνεργασίας δεν είναι ευγένεια, είναι επένδυση. Και η απουσία της έχει τίμημα που πληρώνεται αργά, αλλά πάντα σίγουρα.

Το άρθρο Απρόσωποι managers, χαμένες ομάδες και μια αλήθεια που ο κλάδος αποφεύγει να πει εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η τουριστική σεζόν έχει ήδη ξεκινήσει.
Τα ξενοδοχεία ανεβάζουν ρυθμό, τα τμήματα λειτουργούν καθημερινά και η πίεση στην ομάδα μεγαλώνει.

Σε αυτή τη φάση, πολλές επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται ότι βασικά κομμάτια της προετοιμασίας δεν ολοκληρώθηκαν όπως έπρεπε: συμφωνίες προμηθευτών, έλεγχος αποθεμάτων, διαδικασίες παραγγελιών, παρακολούθηση food & beverage cost.

Το ερώτημα που προκύπτει είναι απλό:

Μπορεί να σωθεί η κατάσταση όταν η σεζόν έχει ήδη ξεκινήσει;

Η απάντηση είναι ναι.
Ίσως όχι ιδανικά, αλλά σίγουρα αποτελεσματικά, αρκεί να γίνουν γρήγορες και στοχευμένες κινήσεις.

Case Study: Ξενοδοχείο στα Χανιά Κρήτης

• 4* Ξενοδοχειακή Μονάδα
• 140 Δωμάτια
• 2 Εστιατόρια + 1 Bar

Τέλος Μαΐου, η διοίκηση εντοπίζει:

• Food & Beverage Cost στο 37% (ο στόχος ήταν 32%)
• Αυξημένες έκτακτες αγορές
• Ασυμφωνίες σε παραγγελίες
• Υψηλές φύρες στο buffet
• Περιορισμένη εικόνα πραγματικού κόστους

Με απλά λόγια: η λειτουργία προχωρούσε, αλλά το κόστος είχε αρχίσει να ξεφεύγει.

Αποφασίστηκε πρόγραμμα 30 ημερών με στόχο άμεση επαναφορά ελέγχου.

5 άμεσες κινήσεις σε 30 ημέρες

1. Weekly Cost Review αντί για έλεγχο στο τέλος του μήνα

Το πρώτο βήμα ήταν η μετάβαση από μηνιαίο reporting σε εβδομαδιαία παρακολούθηση.

Κάθε εβδομάδα εξετάζονταν:

• Aγορές
• Kατανάλωση
• Food & Beverage cost ανά outlet
• Αποκλίσεις

Γιατί λειτούργησε

Όταν βλέπεις το πρόβλημα νωρίς, μπορείς να το διορθώσεις νωρίς.

2. Έλεγχος των 15 προϊόντων με τη μεγαλύτερη αξία αγορών

Αντί να ελεγχθούν όλα τα είδη, η ομάδα επικεντρώθηκε στα προϊόντα που επηρεάζουν περισσότερο το κόστος:

• Κρέατα
• Ψάρια
• Τυριά
• Έλαια
• Ποτά υψηλής κατανάλωσης/ροής

Αποτέλεσμα

Εντοπίστηκαν τιμολογιακές αποκλίσεις και υπερκατανάλωση σε λίγες μόνο κατηγορίες που δημιουργούσαν το μεγαλύτερο πρόβλημα.

3. Άμεση επαναδιαπραγμάτευση με βασικούς προμηθευτές

Ακόμη και μέσα στη σεζόν, υπήρχε περιθώριο βελτίωσης.

Έγιναν νέες συζητήσεις σε:

• σταθερές τιμές μήνα
• καλύτερους όρους παράδοσης με μείωση δρομολογίων/παραδόσεων
• εναλλακτικούς κωδικούς ίσης ποιότητας

Αποτέλεσμα

Μείωση κόστους 3% έως 5% σε βασικές κατηγορίες αγορών.

4. Έλεγχος buffet & παραγωγής κουζίνας

Ο buffet ήταν το βασικό σημείο απωλειών.

Εφαρμόζοντας ένα εβδομαδιαίο έλεγχο, με ζύγισμα των προϊόντων πριν βγούνε στον buffet και υπολογίζοντας την πραγματική κατανάλωση ανά πελάτη/guest.

Εντοπίστηκαν:

• Υπερπαραγωγή
• Μεγάλα refill χωρίς λόγο
• Λανθασμένες ποσότητες προετοιμασίας

Εφαρμόστηκαν:

• Παραγωγή μικρότερων μεριδών
• Refill ανά συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα
• Καταγραφή των leftovers

Αποτέλεσμα

Σημαντική μείωση φύρας από την πρώτη εβδομάδα.

5. Mini Training στο προσωπικό

Η καλύτερη διαδικασία δεν λειτουργεί χωρίς την ομάδα.

Πραγματοποιήθηκαν σύντομα trainings σε:

• Σωστή μερίδα
• Αποθήκευση προϊόντων
• Σημασία wastage
• Καθημερινή ευθύνη κόστους

Αποτέλεσμα

Το προσωπικό άρχισε να συμμετέχει ενεργά στη βελτίωση.

Τα αποτελέσματα μετά από 30 ημέρες

Μέσα σε έναν μήνα, η εικόνα άλλαξε αισθητά:

• Food Cost από 37% → 33,5%
• Καλύτερος έλεγχος παραγγελιών
• Λιγότερες έκτακτες αγορές
• Χαμηλότερες φύρες
• Καθαρότερη εικόνα P&L

Το εκτιμώμενο οικονομικό αποτέλεσμα θα είναι εξοικονόμηση για τη σεζόν:

€25.000 – €40.000

Τι πρέπει να κρατήσουν οι επαγγελματίες του κλάδου

Όταν η σεζόν έχει ξεκινήσει, δεν χρειάζονται πανικός και οριζόντιες περικοπές.

Χρειάζεται:

• Γρήγορη εικόνα δεδομένων
• Καθορισμός προτεραιοτήτων
• Έλεγχος βασικών κατηγοριών
• Συνεργασία ομάδων
• Καθημερινή συνέπεια

Η προετοιμασία του χειμώνα είναι σημαντική.
Όμως οποιαδήποτε στιγμή μπορούν να γίνουν κινήσεις που θα αλλάξουν το αποτέλεσμα.

Στον χώρο της φιλοξενίας, πολλές φορές 30 σωστές ημέρες αρκούν για να σώσουν μια ολόκληρη σεζόν.

Το άρθρο Η Σεζόν ξεκίνησε χωρίς σχέδιο; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Αυτή η εμπειρία δεν είναι πλέον εξαίρεση, αλλά αποτελεί συνειδητή επιλογή πολλών σύγχρονων ξενοδοχείων που επαναπροσδιορίζουν το ρόλο του front desk.

Γιατί το front desk θεωρείται εμπόδιο

Παραδοσιακά, ο πάγκος του front desk λειτουργεί ως σημείο ελέγχου και οργάνωσης. Ωστόσο, στην πράξη δημιουργεί συχνά ένα φυσικό και ψυχολογικό “φράγμα”, ένα εμπόδιο ανάμεσα στον επισκέπτη και το προσωπικό.

Γι’ αυτόν τον λόγο, πολλά ξενοδοχεία ενθαρρύνουν το προσωπικό να «παρακάμπτει» τον πάγκο – κάτι που συχνά εκπλήσσει ευχάριστα τους ταξιδιώτες. Οι βασικοί λόγοι είναι:

• Ανθρώπινη επαφή: Χωρίς το εμπόδιο του πάγκου, η επικοινωνία γίνεται πιο άμεση και φιλική.
• Ευελιξία: Το προσωπικό μπορεί να κινηθεί στον χώρο και να εξυπηρετήσει τον πελάτη όπου βρίσκεται.
• Ταχύτητα: Μειώνονται οι ουρές και οι καθυστερήσεις.
• Εμπειρία φιλοξενίας: Η υποδοχή θυμίζει περισσότερο «καλωσόρισμα στο σπίτι» παρά τυπική διαδικασία.

Πότε η παράκαμψη είναι απαραίτητη

Η απομάκρυνση ή παράκαμψη του front desk δεν είναι απλώς μία τάση, αλλά σε ορισμένες περιπτώσεις είναι σχεδόν επιβεβλημένη – ιδιαίτερα σε boutique ή smart ξενοδοχεία:

1. Όταν ο πελάτης εκφράζει ένα παράπονο. Παρακάμπτοντας τον πάγκο, μειώνεται η ένταση και η επιθετικότητα που τροφοδοτεί η απόσταση.
2. Όταν κυριαρχεί η αβεβαιότητα. Επιτρέπει στον υπάλληλο να δείξει κάτι στο tablet ή στον χάρτη δίπλα-δίπλα με τον πελάτη.
3. Όταν ο πελάτης είναι καταπονημένος. Μπορεί να κάτσει στον αναπαυτικό καναπέ με τον πελάτη κάνοντάς τον να νοιώσει φιλοξενούμενος.
4. Όταν η συζήτηση εκτιμάται ότι θα διαρκέσει μερικά λεπτά.

Ξενοδοχεία που το έχουν ήδη υιοθετήσει

Πολλά brands έχουν ήδη επενδύσει σε αυτή τη φιλοσοφία:

• Το citizenM hotels χρησιμοποιεί self check-in kiosks και “ambassadors” που κινούνται στο χώρο αντί για κλασικό πάγκο.
• Η αλυσίδα Ace Hotel έχει σχεδιάσει τα lobbies της σαν ζωντανούς χώρους συνάντησης, όπου το check-in γίνεται ανεπίσημα.
• Στα The Hoxton, η υποδοχή μοιάζει περισσότερο με μπαρ ή lounge, με προσωπικό που εξυπηρετεί χωρίς αυστηρό διαχωρισμό.
• Ακόμη και πολυτελή brands όπως το Aman Resorts προτιμούν προσωπική υποδοχή στο δωμάτιο αντί για front desk.

Editorial Note. Τελικά, ίσως το μέλλον της φιλοξενίας να μην βρίσκεται σε έναν πιο εντυπωσιακό πάγκο υποδοχής, αλλά στην απουσία του. Όσο τα ξενοδοχεία επενδύουν περισσότερο στην ανθρώπινη επαφή και λιγότερο στις τυπικές διαδικασίες, το front desk παύει να είναι το «κέντρο ελέγχου» και μετατρέπεται σε μια διακριτική υπηρεσία μέσα στην ίδια την εμπειρία φιλοξενίας. Γιατί ο σύγχρονος ταξιδιώτης δεν αναζητά απλώς ένα γρήγορο check-in· αναζητά να νιώσει ότι κάποιος τον περίμενε πραγματικά.

Το άρθρο Οταν το front desk θεωρείται εμπόδιο εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ένα Πρόβλημα με Βαθιές Ρίζες

Κάθε καλοκαίρι, επαναλαμβάνεται η ίδια εικόνα με ξενοδοχεία να ανοίγουν με ελλιπές προσωπικό, εστιατόρια να λειτουργούν υποστελεχωμένα, και αγγελίες παντού να ψάχνουν καταρτισμένο προσωπικό.

Η έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού στον ελληνικό τουρισμό δεν είναι πλέον εποχιακό αγκάθι είναι διαρθρωτική κρίση που απειλεί την ανταγωνιστικότητα ολόκληρου του κλάδου.
Γιατί δημιουργήθηκε, πώς αντιμετωπίστηκε σωστά ή λανθασμένα, τι ρόλο διαδραματίζουν οι μετακλητοί εργαζόμενοι από τρίτες χώρες, και πώς μπορεί να υπάρξει μια στρατηγική εξόδου από τον φαύλο αυτόν κύκλο.

Πώς φτάσαμε εδώ: Ποιες είναι οι πραγματικές αιτίες

Είναι εύκολο να αποδώσει κανείς την έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού σε έναν και μόνο παράγοντα. Στους νέους που δεν θέλουν να δουλέψουν, ή στους μισθούς που δεν φτάνουν, ή στην πανδημία που άλλαξε τα πάντα. Η αλήθεια όμως είναι πολυεπίπεδη και οι αιτίες αλληλοτροφοδοτούνται .

Η δημογραφική Αιμορραγία και το Brain Drain

Στα χρόνια της οικονομικής κρίσης (2010–2018), εκτιμάται ότι πάνω από 500.000 Έλληνες από τους οποίους  οι πιο πολλοί, νέοι με σπουδές στον τουρισμό, μετανάστευσαν στη Γερμανία, τη Βρετανία, την Αυστραλία και αλλού.

Αυτοί οι εργαζόμενοι δεν επέστρεψαν στη χώρα ξανά μετά τη λήξη της κρίσης. Ο τουρισμός έχασε μια ολόκληρη γενιά εξειδικευμένων επαγγελματιών.

Αποκλεισμός από την επαγγελματική αξιοπρέπεια

Η τουριστική απασχόληση στην Ελλάδα εξακολουθεί να λειτουργεί με εποχικότητα, σχετικά χαμηλές αποδοχές, ανασφάλεια εργασιακής συνέχειας και έλλειψη προοπτικής. Η αντίληψη ότι «το ξενοδοχείο κλείνει Οκτώβριο και ο υπάλληλος μένει ξεκρέμαστος» μέχρι να τον ενημερώσουν αν θα τον ξαναπάρουν, λειτουργεί ως ισχυρό αντικίνητρο για νέους που αποζητούν τη σταθερότητα. Το αποτέλεσμα είναι ότι πολλοί αποφεύγουν τον κλάδο και αυτοί που τον δοκίμασαν, ψάχνουν για κάτι καλύτερο.

Η «πληγή» της πανδημίας

Το 2020 και το 2021, δεκάδες χιλιάδες εργαζόμενοι στον τουρισμό βρέθηκαν ξαφνικά χωρίς εισόδημα ή με εισόδημα ασφαλείας. Πολλοί από αυτούς άλλαξαν επαγγελματικό κλάδο οριστικά, στρεφόμενοι στο λιανεμπόριο, τα logistics, ή διάφορα αορίστου χρόνου επαγγέλματα.

Όταν ο τουρισμός επανεκκίνησε το 2022, ανακάλυψε ότι ένα μεγάλο τμήμα του έμπειρου και ικανού προσωπικού είχε εξατμιστεί.

Ανεπαρκής επαγγελματική εκπαίδευση

Τα πιο πολλά ΙΕΚ τουριστικών επαγγελμάτων στην Ελλάδα είναι συνήθως ανεπαρκή τόσο σε αριθμό θέσεων όσο και σε αποτελεσματικότητα. Αποφοιτά χαμηλός αριθμός φοιτητών με υψηλές απαιτήσεις και χαμηλές δεξιότητες που σε πολλές περιπτώσεις δεν έχουν κάνει καθόλου εξάσκηση σε πραγματικές συνθήκες. Αντίθετα στο παρελθόν, οι Σχολές Τουριστικών Επαγγελμάτων εκπαίδευαν θεωρητικά και πρακτικά τους σπουδαστές σε όλη τη διάρκεια της φοίτησης τους.

Ανταγωνισμός από άλλους κλάδους

Η ανάπτυξη του e-commerce, των logistics, της πληροφορικής και της πράσινης ενέργειας δημιούργησε εναλλακτικές ευκαιρίες απασχόλησης στους νέους, συχνά με ίδιες αμοιβές αλλά για όλο τον χρόνο, με  σταθερό ωράριο και δυνατότητα τηλεργασίας σε κάποιες περιπτώσεις. Ο τουρισμός δεν μπορεί να ανταγωνιστεί αυτές τις συνθήκες με τα υφιστάμενα μοντέλα εργασίας.

Έλλειψη εσωτερικής γεωγραφικής κινητικότητας

Παρά το γεγονός ότι υπάρχει ανεργία σε κάποια τμήματα της ηπειρωτικής Ελλάδας, ο εργαζόμενος από τις Σέρρες ή την Πτολεμαΐδα δεν ταξιδεύει εύκολα στη Σαντορίνη ή τη Ρόδο αν δεν του διασφαλιστούν στέγαση, έξοδα μεταφοράς και επαρκείς αμοιβές. Ειδικά με τα παραδείγματα που έχουμε για κακές συνθήκες διαβίωσης και αμοιβές που δεν ανταποκρίνονται στα ωράρια, οι νέοι δεν παρακινούνται να το δοκιμάσουν.

Ο ελληνικός τουρισμός παρήγαγε ρεκόρ αφίξεων και εσόδων, αλλά δεν έχτισε παράλληλα την υποδομή ανθρώπινου δυναμικού που απαιτεί αυτή η ανάπτυξη.

Πώς αντιμετωπίστηκε ως τώρα το πρόβλημα;

Τι έγινε σωστά;

Μεμονωμένες επιχειρήσεις, κυρίως ξενοδοχεία 5 αστέρων και μεγάλες αλυσίδες, ανέπτυξαν στοχευμένες πρακτικές που απέδωσαν αποτελέσματα:

• Δημιούργησαν εσωτερικά προγράμματα εκπαίδευσης, όπου οι νεοεισερχόμενοι εργαζόμενοι εκπαιδεύονταν από senior staff πριν από κάθε σεζόν.
• Πρόσφεραν αξιοπρεπή οικήματα για στέγαση ως μέρος του συνολικού πακέτου αμοιβής. Αυτή η κίνηση αύξησε σημαντικά τη δεξαμενή υποψηφίων, ιδίως από εσωτερικό.
• Δημιούργησαν bonus παραγωγικότητας και παραμονής ώς το τέλος της σεζόν ώστε να διασφαλίσουν οτι θα έχουν το προσωπικό σε όλη τη διάρκεια των αναγκών τους.
• Δημιούργησαν bonus και κίνητρα επιστροφής για εργαζόμενους της προηγούμενης σεζόν (returning staff bonuses).
• Έκαναν αποκλειστικές συνεργασίες με σχολές τουριστικών επαγγελμάτων για προγράμματα πρακτικής άσκησης

Τι έγινε λάθος

Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων, ωστόσο, κινήθηκε αντιδραστικά και μη ανταποδοτικά.

• Αύξησαν τα ωράρια χωρίς ανάλογη αύξηση των αμοιβών, επιδεινώνοντας το burnout του υπάρχοντος προσωπικού και αυξάνοντας τον αριθμό των παραιτήσεων ή της μη επανόδου την επόμενη σεζόν.
• Χρήση προσωπικού χαμηλής εξειδίκευσης σε θέσεις που απαιτούν εμπειρία, με αποτέλεσμα πτώση ποιότητας υπηρεσιών και αρνητικές κριτικές.
• Απόδοση τίτλων χωρίς ανάλογα καθήκοντα ως μέσο προσέλκυσης προσωπικού για να καταγράψουν έναν τίτλο στο βιογραφικό τους ενώ τα καθήκοντα παρέμεναν βασικά.
• Εξάρτηση από ανεπίσημα δίκτυα πρόσληψης (ανάρτηση σε Facebook groups) αντί για δομημένη στρατηγική HR.
• Αδυναμία να αξιολογηθεί το πρόβλημα ποσοτικά και να επικοινωνηθεί συστηματικά στις αρχές και ως εκ τούτου  η αντίδραση του κράτους ήρθε αργά και αποσπασματικά.
• Έλλειψη δεδομένων: Υπάρχει καταγραφή των κενών θέσεων αλλά όχι ανά κλάδο, περιοχή και εξειδίκευση.

Η λύση των μετακλητών εργαζομένων

Η πολιτεία ανταποκρίθηκε στην έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού κυρίως μέσω της απλοποίησης της διαδικασίας μετάκλησης εργαζομένων από τρίτες χώρες (κυρίως Ινδία, Φιλιππίνες, Ουκρανία, Αίγυπτο, Νεπάλ). Η λύση αυτή έχει σίγουρα άμεσα θετικά αποτελέσματα αλλά και αρνητικά επίσης.

Πλεονεκτήματα	Μειονεκτήματα
Άμεση κάλυψη κενών θέσεων σε περιόδους αιχμής, αποτρέποντας πλήρη κατάρρευση της λειτουργίας	› Γραφειοκρατική καθυστέρηση: η ίδια η διαδικασία μετάκλησης διαρκεί μήνες
Ευελιξία στον αριθμό εισερχομένων ανά σεζόν, ανάλογα με τις ανάγκες της αγοράς	Γλωσσικό εμπόδιο που επηρεάζει άμεσα την ποιότητα εξυπηρέτησης στο guest-facing περιβάλλον
Χαμηλότερο σχετικό κόστος εργατικής δύναμης σε σύγκριση με ντόπιο προσωπικό υπό ορισμένες συνθήκες	Έλλειψη εκπαίδευσης στα service standards του ξενοδοχείου απαιτείται επένδυση σε onboarding
Συμπλήρωση συγκεκριμένων ρόλων (καμαριέρες, λάντζα) όπου η εγχώρια αγορά αδυνατεί να ανταποκριθεί	Κίνδυνος υπονόμευσης των μισθολογικών συνθηκών για τους Έλληνες εργαζόμενους μακροπρόθεσμα
Δυνατότητα δημιουργίας επαναλαμβανόμενης σχέσης εργασίας με αξιόπιστους επαναπροσλαμβανόμενους Μετακλητοί με ικανότητες Ορισμένοι μετακλητοί έχουν δεξιότητες που τους οδηγούν σε γρήγορη αναβάθμιση στην επιχείρηση.	Ανεπαρκείς υποδομές στέγασης για μετακλητούς σε νησιωτικές περιοχές κάποιες φορές. Φαινόμενα εκμετάλλευσης: ορισμένοι εργοδότες χρησιμοποιούν το καθεστώς μετάκλησης καταστρατηγώντας δικαιώματα

Η μετάκληση εργαζομένων είναι οι Α’ βοήθειες του ξενοδοχειακού κλάδου: αντιμετωπίζει τα συμπτώματα, αλλά δεν θεραπεύει την ασθένεια.

Προτάσεις για βελτίωση στην έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού

Μεταρρύθμιση της επαγγελματικής εκπαίδευσης

Ο αριθμός και η ποιότητα των τουριστικών σχολών πρέπει να αναβαθμιστεί δραστικά. Τα προγράμματα χρειάζονται ενημέρωση που να αντικατοπτρίζει τις σύγχρονες ανάγκες (revenue management, digital F&B, sustainability). Η συνεργασία ιδιωτικού τομέα και ΙΕΚ σε μοντέλο dual training όπως στη Γερμανία ή την Αυστρία μπορεί να δημιουργήσει ένα αξιόπιστο κανάλι εξειδικευμένου προσωπικού.

Αντιμετώπιση της εποχικότητας στο επάγγελμα

Δεν μπορεί να υπάρξει σταθερό εργατικό δυναμικό σε έναν κλάδο που κλείνει 5-6  μήνες τον χρόνο. Ο τουρισμός 12 μηνών δεν είναι κάτι φανταστικό. Αυτό που λείπει είναι μια στρατηγική για τις περιοχές μαζικού τουρισμού, που θα συμπεριλαμβάνει χειμερινά πακέτα διακοπών, συνεδριακό τουρισμό, δημιουργία wellness retreats και εναλλακτικές μορφές τουρισμού για τον χειμώνα. Παράλληλα, η ύπαρξη επιδομάτων τουρισμού εκτός σεζόν και επιδοτούμενα προγράμματα επανακατάρτισης μπορουν να κρατήσουν ανθρώπους στον κλάδο.

Επαναφορά της αίγλης του επαγγέλματος

Στο παρελθόν όταν μας ρωτούσαν τι επάγγελμα κάνουμε, απαντούσαμε με καμάρι οτι ήμασταν σερβιτόροι ή bartenders σε ξενοδοχεία. Το επάγγελμα του σερβιτόρου, του μπάρμαν, του υπάλληλου υποδοχής ή του γκρουμ χρειάζονται νέα αφήγηση. Χώρες όπως η Ιταλία και η Ισπανία αντιμετωπίζουν αυτά τα επαγγέλματα ως τέχνη και επιστήμη. Η Ελλάδα χρειάζεται καμπάνιες και παραδείγματα επαγγελματικής εξέλιξης που να αποδεικνύουν ότι υπάρχει σταδιοδρομία στον τουρισμό όχι απλώς μια καλοκαιρινή δουλειά ή χαρτζηλίκι του φοιτητή για καινούργιο κινητό τηλέφωνο.

Εθνικό σύστημα καταγραφής αναγκών

Δεν υπάρχει αξιόπιστο εθνικό σύστημα που να αποτυπώνει σε πραγματικό χρόνο τις κενές θέσεις, τα επαγγέλματα και τις περιοχές ανάγκης. Η δημιουργία ενός Tourism Workforce Observatory σε συνεργασία ΙΝΣΕΤΕ, ΟΑΕΔ, και φορέων εργοδοτών θα επιτρέψει μια τεκμηριωμένη πολιτική αντί για σπασμωδικές κινήσεις

Κίνητρα μακράς παραμονής και νομιμοποίησης

Για τους μετακλητούς εργαζόμενους που αποδεικνύουν αξιοπιστία και συνέπεια, η Ελλάδα πρέπει να αναπτύξει κάποιες σαφείς διαδρομές νομιμοποίησης και μόνιμης παραμονής που να δημιουργούν κίνητρο για επένδυση στην εκμάθηση της γλώσσας και τη βελτίωση δεξιοτήτων. Αυτό μετατρέπει ένα έκτακτο εργαλείο σε στρατηγικό κεφάλαιο για τη χώρα.

Στρατηγική για τη στέγαση των εργαζομένων

Σε νησιά και απομακρυσμένες τουριστικές περιοχές, η μη διαθεσιμότητα οικονομικής στέγασης αποτελεί κυριολεκτικό εμπόδιο για την προσέλκυση εργαζομένων τόσο ντόπιων όσο και αλλοδαπών. Η ανάπτυξη staff villages ή worker housing hubs, με τη συνεργασία της τοπικής αυτοδιοίκησης αλλά και ιδιωτικών επενδυτών, αποτελεί αναγκαία υποδομή για τον κλάδο. Επίσης όπως αδειοδοτούνται μέσω ελέγχου από τον ΕΟΤ τα καταλλύματα για τους τουρίστες, καλό θα ήταν να υπάρχει και έλεγχος για τα καταλύματα που διατίθενται στο προσωπικό.

Για την έλλειψη καταρτισμένου προσωπικούπαιτούνται στρατηγικές, όχι απλά κινήσεις.

Η έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού στον Ελληνικό τουρισμό είναι η αντανάκλαση βαθύτερων αποτυχιών που έλαβαν χώρα τις τελευταίες δεκαετίες. Αστοχίες εκπαίδευσης, σχεδιασμού εργασιακών σχέσεων, της στέγασης, και της αδυναμίας όλων μας όσων ζουν από τον τουρισμό, να αφηγηθούμε ελκυστικά το τουριστικό επάγγελμα.

Η μετάκληση αλλοδαπών εργαζομένων είναι ένα απαραίτητο εργαλείο βραχυπρόθεσμης ανακούφισης αλλά δεν μπορεί να είναι η μόνη απάντηση σε ένα τόσο σοβαρό πρόβλημα.
Χρειαζόμαστε μια δεκαετή τουλάχιστον στρατηγική, με μετρήσιμους στόχους, σαφή κατανομή ρόλων μεταξύ κράτους, επιχειρήσεων και εκπαιδευτικών φορέων, καθώς και δέσμευση να μεταχειριστούμε τον εργαζόμενο στον τουρισμό ως επαγγελματία και όχι ως εποχιακό δούλο.

Το ζητούμενο δεν είναι απλώς να γεμίσουν τα ξενοδοχεία με προσωπικό. Είναι να χτίσουμε έναν κλάδο που να αξίζει να δουλεύεις σε αυτόν.

Το άρθρο Η έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού στον Ελληνικό Τουρισμό εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ο πελάτης που κάνει check-in σε ένα ξενοδοχείο στην Κρήτη ή στη Ρόδο φέρνει μαζί του κάποιες συνήθειες. Πρωινά με smoothies πρωτεΐνης, γεύματα χωρίς γλουτένη, διαλειμματικές ή keto δίαιτες κλπ. Αν το ξενοδοχείο του δεν καταλαβαίνει τη γλώσσα του, τότε θα ψάξει να εξυπηρετηθεί αλλού.

Τι είναι το Functional Food και πως εμπλέκει τα ξενοδοχεία;

Με τον όρο functional food εννοούμε τρόφιμα που πέρα από τη βασική διατροφική αξία τους προσφέρουν επιπλέον οφέλη για την υγεία όπως αντιφλεγμονώδη δράση, ρύθμιση μικροβιώματος του εντέρου, βελτίωση του ύπνου, ενίσχυση του ανοσοποιητικού, υποστήριξη του νευρικού συστήματος.

Παραδείγματα τέτοιων ουσιών είναι κουρκουμάς, τζίντζερ, chia, ashwagandha, matcha, κεφίρ, tempeh, μαύρο σκόρδο. Αυτά δεν είναι απλώς «υγιεινά» τρόφιμα αλλά πλέον όλο και περισσότερο, θεωρούνται τρόφιμα ενσωματωμένα στο lifestyle του σύγχρονου τουρίστα. Και αυτός είναι ο λόγος που τα ξενοδοχεία πρέπει να τα παίρνουν σοβαρά.

Ο πελάτης έρχεται για χαλάρωση και αναζωογόνηση

Ο wellness τουρισμός παγκοσμίως διακινεί πάνω από 800 δισεκατομμύρια ευρώ ετησίως, και η Ελλάδα έχει τη δυνατότητα να διεκδικήσει το δικό της μερίδιο σε αυτή την αγορά. Ο ήλιος, η μεσογειακή διατροφή, τα τοπικά αρωματικά βότανα είναι ακριβώς αυτά που αναζητά ο σύγχρονος επισκέπτης που τον ενδιαφέρει η υγιεινή διατροφή και η ευεξία.

Το πρόβλημα είναι ότι πολλά ξενοδοχεία αντιμετωπίζουν ακόμα το wellness σαν ένα προϊόν που απευθύνεται αποκλειστικά στα spa και στα wellness retreats. Είναι όμως έτσι;

Αν στο μπουφέ του πρωινού δεν δίνουμε επιλογές υψηλής πρωτεϊνης,  αν δεν υπάρχουν τρόφιμα χωρίς γλουτένη, αν δεν διατίθενται plant-based γαλακτοκομικά, vegetarian και vegan πιάτα, τότε το ξενοδοχείο έχει ήδη χάσει τη μάχη.

Το Functional Food δεν απαιτεί απαραίτητα ακριβές πρώτες ύλες. Απαιτεί στρατηγική και εκπαίδευση. Είναι η μετάβαση από το «ταΐζω τον πελάτη» στο «φροντίζω τον πελάτη»

Στρατηγικές για τον F&B Director ως προς το Wellness & Functional food

Η εφαρμογή μιας wellness F&B στρατηγικής δεν απαιτεί ολική αναθεώρηση των πάντων . Απαιτεί στοχευμένες παρεμβάσεις υψηλής ορατότητας. Τέτοιες παρεμβάσεις που φαίνονται αμέσως είναι οι παρακάτω:

Προϊόντα wellness με ενισχυμένη προβολή
Δεν χρειάζεται να μειωθεί το κλασσικό πρωινό. Χρειάζεται να δημιουργηθούν κάποιες περιοχές στο μπουφέ με wellness επιλογές που να τυγχάνουν ιδιαίτερης προβολής. Ταμπέλες, ειδικά σκεύη παρουσίασης κλπ.

Το storytelling της τοπικής παραγωγής
Ο wellness ταξιδιώτης εκτιμά βαθιά την προέλευση. Δεν είναι τρικ του μάρκετινγκ, έτσι λειτουργούμε ως άνθρωποι. Ένα γιαούρτι από τοπικό παραγωγό των Χανίων στο Ελληνικό πρωινό, μαζί με μια μικρή ετικέτα που λέει ποιος το έφτιαξε και για ποιον λόγο είναι ευεργετικό στο μικροβίωμα του εντέρου φτάνει και ξεπερνάει οποιαδήποτε premium ταμπέλα.

Functional drinks το πιο εύκολο πρώτο βήμα
Ο χώρος των functional beverages είναι ίσως το ευκολότερο σημείο εισόδου ενός ξενοδοχείου στον τομέα αυτόν . Golden milk, matcha latte, kombucha, turmeric shots, cold-pressed juices με adaptogens, όλα αυτά έχουν χαμηλό κόστος παραγωγής, υψηλή αξία και αφήνουν φοβερή εντύπωση στον πελάτη. Ένα healthy bar, ένα pool bar, μια gelateria στο ξενοδοχείο με απλές και χαμηλού κόστους υγιεινές επιλογές μπορεί να ανεβάσουν την αξία του ξενοδοχείου πολύ. Ακόμα κι αν όλα είναι included κι όχι με χρέωση.

Staff training το αδύνατο σημείο που οι περισσότεροι ξεχνάμε
Δεν αρκεί να έχετε τα τέλεια προϊόντα. Αν ο υπάλληλος δεν μπορεί να εξηγήσει τι κάνει το το detox smoothie σας ή γιατί το νερό με ginger και δυόσμο είναι ένα καλό φυσικό ποτό ευεξίας δεν κάνουμε τίποτα. Η εκπαίδευση του προσωπικού στη γλώσσα του wellness δεν είναι πολυτέλεια είναι ο καταλύτης που μετατρέπει τον “σχεδιασμό επι χάρτου” σε εμπειρία του πελάτη.

All Inclusive και Wellness, το χρονικό μιας παρεξήγησης.

Το all inclusive και το wellness ακούγονται να βρίσκονται σε αντίθεση. Το ένα φέρνει στο μυαλό μας μπουφέ παντού με μέτρια ή χαμηλού κόστους προϊόντα, πισίνες με animation και pool bar με γρανίτες και ζαχαρώδη ποτά. Το άλλο θυμίζει detox retreats στη Σαντορίνη με τιμές από €500 την ημέρα. Η αλήθεια είναι ότι αυτή η αντίφαση είναι περισσότερο στο μυαλό μας και τα ξενοδοχεία που το καταλαβαίνουν πρώτα θα έχουν σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Το all inclusive μοντέλο έχει μια μοναδική δύναμη που σπάνια αξιοποιείται με γνώμονα το wellness. Το ξενοδοχείο μπορεί σχετικά εύκολα να εισάγει ένα «Wellness Corner» στο buffet του πρωινού. Μια ξεχωριστή ζώνη με superfoods, Ελληνικά παραδοσιακά τρόφιμα, functional spreads (hummus με κουρκουμά, tahini με μαύρο σουσάμι), φρέσκα χόρτα με ετικέτες που εξηγούν τα οφέλη τους. Το κόστος εφαρμογής είναι χαμηλό έως μέτριο ενώ ο αντίκτυπος στην αντίληψη της ποιότητας πολύ υψηλός.

Κάποια ξενοδοχεία ξεκίνησαν το Wellness Upgrade Program. Μια ιδέα που αρχίζει να κερδίζει έδαφος σε all inclusive resort του εξωτερικού. Αυτό είναι ένα opt-in wellness πρόγραμμα μέσα στο πλαίσιο του all inclusive. Ο πελάτης που ενδιαφέρεται, μπορεί να συμμετάσχει σε ένα wellness journey με πρωινό που ακολουθεί συγκεκριμένο πρωτόκολο ευεξίας, βραδινό με μενού για καταπολέμηση του μεταβολικού συνδρόμου, ή αντίστασης στην ινσουλίνη, προσθέτοντας συμβουλές από τον chef ή τον διαιτολόγο του ομίλου. Δεν χρειάζεται να πληρώσει extra κανείς, είναι ήδη μέσα στο πακέτο του. Όμως η αντίληψη του πελάτη είναι ότι «αυτό το ξενοδοχείο φρόντισε να με βοηθήσει να φύγω καλύτερα απ’ ότι ήρθα» και αυτό δεν πληρώνεται με καμία διαφήμιση.

Το Food Waste και το Wellness, συνδέονται άρρηκτα και είναι ένα επιπλέον κρυφό κέρδος που έχουν τα ξενοδοχεία. Υπάρχει και μια ακόμα διάσταση που σπάνια συζητείται. Οι πελάτες με wellness προσέγγιση καταναλώνουν λιγότερο σε ποσότητες και έτσι έχουν και λιγότερο food waste. Κάποιος που επιλέγει συνειδητά τι τρώει και πόσο πρέπει να τρώει σπαταλά λιγότερο φαγητό. Τα wellness προϊόντα έχουν συνήθως υψηλότερο food cost ανά συστατικό, αλλά χαμηλότερη συνολική κατανάλωση και waste αντίστοιχα, πράγμα που αλλάζει ελαφρώς το κόστος.

Αντικαθιστώντας επίσης τα ζαχαρούχα αναψυκτικά με ποτά με βότανα (infusions)δίνει κανείς επιλογές που προσθέτουν αξία και μειώνουν το κόστος. Πέρα όμως από το οτι το κόστος παραμένει χαμηλά, η αισθητική αναβαθμίζεται και το μήνυμα προς τον πελάτη είναι «σε προσέχουμε».

Όταν σε διάφορα σημεία τα ταμπελάκια του μπουφέ ξεφεύγουν από την αναφορά μόνο των αλλεργιογόνων και παρουσιάζουν και χρηστικές πληροφορίες διεγείρουν τον εγκέφαλο θετικά. Μια σήμανση που εξηγεί τις ιδιότητες του κάθε ξηρού καρπού που προσφέρουμε δίνει αμέσως προστιθέμενη αξία στο προϊόν.

Τα ξενοδοχεία που επενδύουν στο wellness F&B έχουν πλέον στη διάθεσή τους εργαλεία που πριν 5-6 χρόνια δεν υπήρχαν:

• QR menus με διατροφικές πληροφορίες
• AI-powered dietary preference engines που μαθαίνουν τις προτιμήσεις του πελάτη από την πρώτη μέρα
• wearable integrations που συνδέουν τα βήματα του πελάτη με τις θερμίδες στο μενού.

Αυτά δεν είναι μελλοντολογία. Είναι ήδη πραγματικότητα σε κάποια ξενοδοχεία στις ΗΠΑ. Ο λόγος που αναφέρονται εδώ δεν είναι για να δημιουργηθεί άγχος σε εμάς που δεν τα διαθέτουμε αλλά για να γίνει κατανοητό ότι το το οικοσύστημα που αφορά την ευεξία επεκτείνεται γρήγορα, και αυτοί που δεν θα ξεκινήσουν να στρέφονται ομαλά με μικρά βήματα προς τα εκεί, θα πρέπει να κάνουν τεράστια άλματα στο μέλλον.

Απλές ενέργειες που μπορεί να κάνει κάποιος F&B Director για να εισάγει το wellness στο ξενοδοχείο του.

• Έλεγχος του τρέχοντος μενού ώστε να δούμε τι είναι ήδη ‘wellness’ χωρίς να το υπολογίζουμε
• Εισαγωγή 3-5 functional food στο πρωινό με storytelling και ιδιότητες στην υγεία
• Εκπαίδευση του προσωπικού στη γλώσσα του wellness
• Δημιουργία κάποιου Wellness Corner στο buffet του πρωινού.
• Προσθήκη μερικών functional drinks σε κάποιο τμήμα ή κάποιο station
• Μέτρηση της ικανοποίησης των πελατών και αναπροσαρμογή των ενεργειών.

Η τάση αυτή δεν θα φύγει. Ο σύγχρονος τουρίστας κάνει διακοπές από την καθημερινότητα του αλλά όχι από τον εαυτό του. Τον εαυτό του τον φέρνει μαζί του. Ο εαυτός του ίσως είναι κάποιος που τον ενδιαφέρουν οι ιδιότητες των φαγητών, ακολουθεί detox protocols, παρακολουθεί τον ύπνο του με smart watch και αναζητά κάποιο νόημα στις διατροφικές επιλογές που κάνει.

Τα ξενοδοχεία που θα μιλήσουν αυτή τη γλώσσα αυθεντικά, με τοπική ταυτότητα, με υποστήριξη των αλλεργικών πελατών σε όλο το stay, με επικέντρωση στην υγεία και ευεξία χωρίς ιδιαίτερες επενδύσεις, θα κερδίσουν κάτι πολύ σημαντικό. Θα δημιουργήσουν πελάτες που επιστρέφουν ή που μιλούν θερμά για αυτά.
Και αυτό, στον τουρισμό, είναι το τελικό KPI.

ΠΗΓΕΣ & ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Global Wellness Institute (2025). Global Wellness Economy Monitor 2025. Miami: GWI. https://globalwellnessinstitute.org/industry-research/the-global-wellness-economy/ 

Global Wellness Institute (2024). Global Wellness Economy Monitor 2024: Wellness Tourism Chapter. Miami: GWI. Διαθέσιμο στο: https://globalwellnessinstitute.org/industry-research/2024-global-wellness-economy-monitor/ — Βλ. επίσης: Green Lodging News (2024). «New Report Details Size of Global Wellness Economy, Related Tourism». https://www.greenlodgingnews.com

Food N Hotel Asia (2025). «Functional Foods Market Insights 2024». Διαθέσιμο στο: https://www.foodnhotelasia.com/blog/fnb/functional-foods-market/

Six Senses Hotels Resorts Spas (2024). «Eat With Six Senses — Our Food and Drinks Philosophy». Διαθέσιμο στο: https://www.sixsenses.com/en/wellness-spa/eat-with-six-senses/ — Βλ. επίσης: Hospitality Net (2018). «Six Senses Hotels Resorts Spas to Launch Eat With Six Senses». https://www.hospitalitynet.org/news/4086197.html

EHL Hospitality Insights (2025). «Key Hospitality Data & Industry Statistics to Watch for 2025». Διαθέσιμο στο: https://hospitalityinsights.ehl.edu/hospitality-industry-statistics

EHL Hospitality Insights (2025). «The Food & Beverage Industry: A Comprehensive Overview». Ενδεικτικά: «F&B accounts for about 30–50% of revenue in many hotels». Διαθέσιμο στο: https://hospitalityinsights.ehl.edu/food-and-beverage-industry

Το άρθρο Wellness & Functional food στα ξενοδοχεία εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ενώ όμως η ζήτηση είναι δεδομένη, η αξιοποίηση της ευκαιρίας σπάνια είναι αντίστοιχη. Οι περισσότερες επιχειρήσεις στηρίζονται στο “θα γεμίσει έτσι κι αλλιώς” και σπάνια σχεδιάζουν σε βάθος.

Η Πασχαλινή εμπειρία δεν είναι απλώς μια άλλη περίοδος. Μπορεί και πρέπει να είναι ένα ολοκληρωμένο προϊόν εμπειρίας. Όπως κάθε προϊόν, αν δεν το σχεδιάσεις και δεν το επικοινωνήσεις σωστά, συνήθως αποτυγχάνει να φέρει δυνατά αποτελέσματα.

Το Πάσχα δεν είναι απλή εκδήλωση.

Το Πάσχα δεν είναι απλή εκδήλωση. Αν το δεις σφαιρικά, έχεις διαθέσιμα όλα όσα ψάχνει ένας σύγχρονος ταξιδιώτης. Παράδοση, συναίσθημα, τελετουργία, φαγητό, σύνδεση με τον τόπο. Κι όμως, το πιο συχνό λάθος στον σχεδιασμό της εμπειρίας είναι ότι τα αντιμετωπίζουμε σαν ξεχωριστά κομμάτια που λειτουργούν παράλληλα αλλά όχι μαζί.

Το μενού είναι μια συνιστώσα. Το service μια άλλη. Η εμπειρία κάτι πιο αόριστο, που υποτίθεται ότι «θα προκύψει». Στην πράξη όμως, τίποτα δεν προκύπτει τυχαία. Αν δεν υπάρξει ενιαία σκέψη, αν δεν δεθούν όλα σε μια κοινή αφήγηση, τότε χάνεται η ουσία. Ο επισκέπτης δεν βιώνει μια ολοκληρωμένη εμπειρία, αλλά μια σειρά από μεμονωμένες στιγμές που δεν συνδέονται μεταξύ τους. Και εκεί είναι που χάνεται η πραγματική αξία του Πάσχα ως εμπειρία φιλοξενίας.

Πασχαλινή εμπειρία, δύο όψεις του ίδιου νομίσματος.

Συχνά μιλάμε για “πασχαλινό κοινό” σαν να είναι ένα. Δεν είναι όμως. Έλληνες και ξένοι μοιράζονται την ίδια εμπειρία αλλά τη βιώνουν με διαφορετικό τρόπο. Ο Έλληνας τα τελετουργικά τα θεωρεί αυτονόητα. Δεν χρειάζεται εξηγήσεις. Ο ξένος, από την άλλη, δεν μπορεί να τα κατανοήσει χωρίς επεξηγήσεις.

• Ο Έλληνας λοιπόν αγοράζει παραδοσιακή ανάμνηση.
• Ο ξένος αγοράζει παραδοσιακή εμπειρία.

Ο Έλληνας πελάτης δεν έρχεται για να δοκιμάσει κάτι καινούργιο. Έρχεται για να ξαναζήσει κάτι γνώριμο. Θέλει να τον πας πίσω στο οικογενειακό τραπέζι, στην παιδική ηλικία, στη μυρωδιά της κουζίνας της γιαγιάς.

Εδώ είναι που γίνονται συνήθως και τα περισσότερα λάθη.

Fusion μαγειρίτσες, “πειραγμένα” έθιμα, υπερβολική δημιουργικότητα εκεί που δεν χρειάζεται. Όλα αυτά μπορεί να δουλεύουν σε άλλες περιόδους. Όχι όμως το Πάσχα.

Ο ξένος πελάτης από την άλλη πλευρά τα αλλάζει όλα. Ο ξένος δεν έχει συναισθηματική σύνδεση με το Πάσχα όπως το ζούμε εμείς. Δεν κουβαλάει αναμνήσεις. Άρα δεν μπορείς να βασιστείς σε αυτές.

Πρέπει να του “χτίσουμε” την εμπειρία από την αρχή. Για εκείνον, το τσούγκρισμα των αυγών είναι κάτι περίεργο. Η Ανάσταση τα μεσάνυχτα είναι κάτι εντυπωσιακό. Το αρνί στη σούβλα είναι κάτι που θέλει εξήγηση.

Χωρίς επεξηγήσεις και αφηγήσεις, είναι απλώς εικόνες. Αν τα εξηγήσεις σωστά, δένουν όλα σε μια ιστορία και μια παράδοση. Η ιστορία η παράδοση προσθέτουν αξία και η αξία προσθέτει τιμή.

Συνήθως πουλάμε μενού αντί για ιστορία.

Πώς επικοινωνούνται συνήθως τα πακέτα του Πάσχα:

“Τετραήμερο στην ….. με Πασχαλινό μενού 45€ / άτομο” Ούτε συναίσθημα, ούτε διαφοροποίηση, ούτε λόγος να σε επιλέξει κάποιος συγκεκριμένα.

Αν όμως το σκεφτούμε αλλιώς: “Ανάσταση & Πασχαλινή εμπειρία, από το πρώτο κερί μέχρι το κυριακάτικο τραπέζι” ξαφνικά αλλάζει όλη η ψυχολογία.

Παύεις να πουλάς πιάτα και να συζητάς τιμές. Ξεκινάς να πουλάς μια ολοκληρωμένη Πασχαλινή εμπειρία.

Αυτό δίνει τη δυνατότητα να ανεβάσεις το perceived value, να στοχεύσεις πιο συγκεκριμένο κοινό και να χτίσεις κάτι που θα θυμούνται.

Το service είναι ο πρωταγωνιστής.

Το Πάσχα, το service δεν πρέπει να είναι απλώς εξυπηρέτηση. Πρέπει να είναι κομμάτι της εμπειρίας.

• Ο τρόπος που θα πεις “Χριστός Ανέστη”.
• Η στιγμή που θα σερβιριστεί η μαγειρίτσα.
• Το πώς θα εξηγηθεί ένα έθιμο σε έναν ξένο.

Ένα τυπικό, βιαστικό service μπορεί να ακυρώσει όλη την προσπάθεια της κουζίνας.
Ένα σωστά εκπαιδευμένο service μπορεί να απογειώσει ακόμα και ένα απλό μενού.

Η αξία δεν είναι στον τζίρο των ημερών του Πάσχα

Είναι πολύ εύκολο να εγκλωβιστεί κανείς στους αριθμούς. Να δει το Πάσχα σαν μια “καλή εβδομάδα”, για μια ανάσα στον τζίρο, σαν ένα peak που απλώς πρέπει να περάσει χωρίς λάθη.

Η Πασχαλινή εμπειρία πρέπει να είναι στιγμές.

Είναι εκείνη η πρώτη κουταλιά μαγειρίτσας μετά την Ανάσταση.
Το τσούγκρισμα των αυγών με ανθρώπους που γελάνε πραγματικά.
Το τραπέζι της Κυριακής που δεν είναι απλώς γεύμα, αλλά τελετουργία.

Μέσα σε όλα αυτά, υπάρχει το εστιατόριο, η κουζίνα, η επιχείρηση. Μπαίνουμε, έστω για λίγο, σε κάτι προσωπικό που θα τους κάνει να μας θυμούνται.

Στο τέλος, κανείς δεν θυμάται ακριβώς τι έφαγε.

• Θυμάται ποιον είχε απέναντί του.
• Θυμάται τι άκουγε γύρω του.
• Θυμάται πώς ένιωθε.

Η επιχείρηση που θα καταφέρει να γίνει μέρος αυτής της ανάμνησης, έχει χτίσει κάτι πολύ πιο δύσκολο από ένα γεμάτο μαγαζί. Έχεις χτίσει λόγους για να την ξαναδιαλέξουν.

Το άρθρο Πως προωθείς την Πασχαλινή εμπειρία σε Έλληνες και ξένους εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.