Ένα Πρόβλημα με Βαθιές Ρίζες

Κάθε καλοκαίρι, επαναλαμβάνεται η ίδια εικόνα με ξενοδοχεία να ανοίγουν με ελλιπές προσωπικό, εστιατόρια να λειτουργούν υποστελεχωμένα, και αγγελίες παντού να ψάχνουν καταρτισμένο προσωπικό.

Η έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού στον ελληνικό τουρισμό δεν είναι πλέον εποχιακό αγκάθι είναι διαρθρωτική κρίση που απειλεί την ανταγωνιστικότητα ολόκληρου του κλάδου.
Γιατί δημιουργήθηκε, πώς αντιμετωπίστηκε σωστά ή λανθασμένα, τι ρόλο διαδραματίζουν οι μετακλητοί εργαζόμενοι από τρίτες χώρες, και πώς μπορεί να υπάρξει μια στρατηγική εξόδου από τον φαύλο αυτόν κύκλο.

Πώς φτάσαμε εδώ: Ποιες είναι οι πραγματικές αιτίες

Είναι εύκολο να αποδώσει κανείς την έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού σε έναν και μόνο παράγοντα. Στους νέους που δεν θέλουν να δουλέψουν, ή στους μισθούς που δεν φτάνουν, ή στην πανδημία που άλλαξε τα πάντα. Η αλήθεια όμως είναι πολυεπίπεδη και οι αιτίες αλληλοτροφοδοτούνται .

Η δημογραφική Αιμορραγία και το Brain Drain

Στα χρόνια της οικονομικής κρίσης (2010–2018), εκτιμάται ότι πάνω από 500.000 Έλληνες από τους οποίους  οι πιο πολλοί, νέοι με σπουδές στον τουρισμό, μετανάστευσαν στη Γερμανία, τη Βρετανία, την Αυστραλία και αλλού.

Αυτοί οι εργαζόμενοι δεν επέστρεψαν στη χώρα ξανά μετά τη λήξη της κρίσης. Ο τουρισμός έχασε μια ολόκληρη γενιά εξειδικευμένων επαγγελματιών.

Αποκλεισμός από την επαγγελματική αξιοπρέπεια

Η τουριστική απασχόληση στην Ελλάδα εξακολουθεί να λειτουργεί με εποχικότητα, σχετικά χαμηλές αποδοχές, ανασφάλεια εργασιακής συνέχειας και έλλειψη προοπτικής. Η αντίληψη ότι «το ξενοδοχείο κλείνει Οκτώβριο και ο υπάλληλος μένει ξεκρέμαστος» μέχρι να τον ενημερώσουν αν θα τον ξαναπάρουν, λειτουργεί ως ισχυρό αντικίνητρο για νέους που αποζητούν τη σταθερότητα. Το αποτέλεσμα είναι ότι πολλοί αποφεύγουν τον κλάδο και αυτοί που τον δοκίμασαν, ψάχνουν για κάτι καλύτερο.

Η «πληγή» της πανδημίας

Το 2020 και το 2021, δεκάδες χιλιάδες εργαζόμενοι στον τουρισμό βρέθηκαν ξαφνικά χωρίς εισόδημα ή με εισόδημα ασφαλείας. Πολλοί από αυτούς άλλαξαν επαγγελματικό κλάδο οριστικά, στρεφόμενοι στο λιανεμπόριο, τα logistics, ή διάφορα αορίστου χρόνου επαγγέλματα.

Όταν ο τουρισμός επανεκκίνησε το 2022, ανακάλυψε ότι ένα μεγάλο τμήμα του έμπειρου και ικανού προσωπικού είχε εξατμιστεί.

Ανεπαρκής επαγγελματική εκπαίδευση

Τα πιο πολλά ΙΕΚ τουριστικών επαγγελμάτων στην Ελλάδα είναι συνήθως ανεπαρκή τόσο σε αριθμό θέσεων όσο και σε αποτελεσματικότητα. Αποφοιτά χαμηλός αριθμός φοιτητών με υψηλές απαιτήσεις και χαμηλές δεξιότητες που σε πολλές περιπτώσεις δεν έχουν κάνει καθόλου εξάσκηση σε πραγματικές συνθήκες. Αντίθετα στο παρελθόν, οι Σχολές Τουριστικών Επαγγελμάτων εκπαίδευαν θεωρητικά και πρακτικά τους σπουδαστές σε όλη τη διάρκεια της φοίτησης τους.

Ανταγωνισμός από άλλους κλάδους

Η ανάπτυξη του e-commerce, των logistics, της πληροφορικής και της πράσινης ενέργειας δημιούργησε εναλλακτικές ευκαιρίες απασχόλησης στους νέους, συχνά με ίδιες αμοιβές αλλά για όλο τον χρόνο, με  σταθερό ωράριο και δυνατότητα τηλεργασίας σε κάποιες περιπτώσεις. Ο τουρισμός δεν μπορεί να ανταγωνιστεί αυτές τις συνθήκες με τα υφιστάμενα μοντέλα εργασίας.

Έλλειψη εσωτερικής γεωγραφικής κινητικότητας

Παρά το γεγονός ότι υπάρχει ανεργία σε κάποια τμήματα της ηπειρωτικής Ελλάδας, ο εργαζόμενος από τις Σέρρες ή την Πτολεμαΐδα δεν ταξιδεύει εύκολα στη Σαντορίνη ή τη Ρόδο αν δεν του διασφαλιστούν στέγαση, έξοδα μεταφοράς και επαρκείς αμοιβές. Ειδικά με τα παραδείγματα που έχουμε για κακές συνθήκες διαβίωσης και αμοιβές που δεν ανταποκρίνονται στα ωράρια, οι νέοι δεν παρακινούνται να το δοκιμάσουν.

Ο ελληνικός τουρισμός παρήγαγε ρεκόρ αφίξεων και εσόδων, αλλά δεν έχτισε παράλληλα την υποδομή ανθρώπινου δυναμικού που απαιτεί αυτή η ανάπτυξη.

Πώς αντιμετωπίστηκε ως τώρα το πρόβλημα;

Τι έγινε σωστά;

Μεμονωμένες επιχειρήσεις, κυρίως ξενοδοχεία 5 αστέρων και μεγάλες αλυσίδες, ανέπτυξαν στοχευμένες πρακτικές που απέδωσαν αποτελέσματα:

• Δημιούργησαν εσωτερικά προγράμματα εκπαίδευσης, όπου οι νεοεισερχόμενοι εργαζόμενοι εκπαιδεύονταν από senior staff πριν από κάθε σεζόν.
• Πρόσφεραν αξιοπρεπή οικήματα για στέγαση ως μέρος του συνολικού πακέτου αμοιβής. Αυτή η κίνηση αύξησε σημαντικά τη δεξαμενή υποψηφίων, ιδίως από εσωτερικό.
• Δημιούργησαν bonus παραγωγικότητας και παραμονής ώς το τέλος της σεζόν ώστε να διασφαλίσουν οτι θα έχουν το προσωπικό σε όλη τη διάρκεια των αναγκών τους.
• Δημιούργησαν bonus και κίνητρα επιστροφής για εργαζόμενους της προηγούμενης σεζόν (returning staff bonuses).
• Έκαναν αποκλειστικές συνεργασίες με σχολές τουριστικών επαγγελμάτων για προγράμματα πρακτικής άσκησης

Τι έγινε λάθος

Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων, ωστόσο, κινήθηκε αντιδραστικά και μη ανταποδοτικά.

• Αύξησαν τα ωράρια χωρίς ανάλογη αύξηση των αμοιβών, επιδεινώνοντας το burnout του υπάρχοντος προσωπικού και αυξάνοντας τον αριθμό των παραιτήσεων ή της μη επανόδου την επόμενη σεζόν.
• Χρήση προσωπικού χαμηλής εξειδίκευσης σε θέσεις που απαιτούν εμπειρία, με αποτέλεσμα πτώση ποιότητας υπηρεσιών και αρνητικές κριτικές.
• Απόδοση τίτλων χωρίς ανάλογα καθήκοντα ως μέσο προσέλκυσης προσωπικού για να καταγράψουν έναν τίτλο στο βιογραφικό τους ενώ τα καθήκοντα παρέμεναν βασικά.
• Εξάρτηση από ανεπίσημα δίκτυα πρόσληψης (ανάρτηση σε Facebook groups) αντί για δομημένη στρατηγική HR.
• Αδυναμία να αξιολογηθεί το πρόβλημα ποσοτικά και να επικοινωνηθεί συστηματικά στις αρχές και ως εκ τούτου  η αντίδραση του κράτους ήρθε αργά και αποσπασματικά.
• Έλλειψη δεδομένων: Υπάρχει καταγραφή των κενών θέσεων αλλά όχι ανά κλάδο, περιοχή και εξειδίκευση.

Η λύση των μετακλητών εργαζομένων

Η πολιτεία ανταποκρίθηκε στην έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού κυρίως μέσω της απλοποίησης της διαδικασίας μετάκλησης εργαζομένων από τρίτες χώρες (κυρίως Ινδία, Φιλιππίνες, Ουκρανία, Αίγυπτο, Νεπάλ). Η λύση αυτή έχει σίγουρα άμεσα θετικά αποτελέσματα αλλά και αρνητικά επίσης.

Πλεονεκτήματα	Μειονεκτήματα
Άμεση κάλυψη κενών θέσεων σε περιόδους αιχμής, αποτρέποντας πλήρη κατάρρευση της λειτουργίας	› Γραφειοκρατική καθυστέρηση: η ίδια η διαδικασία μετάκλησης διαρκεί μήνες
Ευελιξία στον αριθμό εισερχομένων ανά σεζόν, ανάλογα με τις ανάγκες της αγοράς	Γλωσσικό εμπόδιο που επηρεάζει άμεσα την ποιότητα εξυπηρέτησης στο guest-facing περιβάλλον
Χαμηλότερο σχετικό κόστος εργατικής δύναμης σε σύγκριση με ντόπιο προσωπικό υπό ορισμένες συνθήκες	Έλλειψη εκπαίδευσης στα service standards του ξενοδοχείου απαιτείται επένδυση σε onboarding
Συμπλήρωση συγκεκριμένων ρόλων (καμαριέρες, λάντζα) όπου η εγχώρια αγορά αδυνατεί να ανταποκριθεί	Κίνδυνος υπονόμευσης των μισθολογικών συνθηκών για τους Έλληνες εργαζόμενους μακροπρόθεσμα
Δυνατότητα δημιουργίας επαναλαμβανόμενης σχέσης εργασίας με αξιόπιστους επαναπροσλαμβανόμενους Μετακλητοί με ικανότητες Ορισμένοι μετακλητοί έχουν δεξιότητες που τους οδηγούν σε γρήγορη αναβάθμιση στην επιχείρηση.	Ανεπαρκείς υποδομές στέγασης για μετακλητούς σε νησιωτικές περιοχές κάποιες φορές. Φαινόμενα εκμετάλλευσης: ορισμένοι εργοδότες χρησιμοποιούν το καθεστώς μετάκλησης καταστρατηγώντας δικαιώματα

Η μετάκληση εργαζομένων είναι οι Α’ βοήθειες του ξενοδοχειακού κλάδου: αντιμετωπίζει τα συμπτώματα, αλλά δεν θεραπεύει την ασθένεια.

Προτάσεις για βελτίωση στην έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού

Μεταρρύθμιση της επαγγελματικής εκπαίδευσης

Ο αριθμός και η ποιότητα των τουριστικών σχολών πρέπει να αναβαθμιστεί δραστικά. Τα προγράμματα χρειάζονται ενημέρωση που να αντικατοπτρίζει τις σύγχρονες ανάγκες (revenue management, digital F&B, sustainability). Η συνεργασία ιδιωτικού τομέα και ΙΕΚ σε μοντέλο dual training όπως στη Γερμανία ή την Αυστρία μπορεί να δημιουργήσει ένα αξιόπιστο κανάλι εξειδικευμένου προσωπικού.

Αντιμετώπιση της εποχικότητας στο επάγγελμα

Δεν μπορεί να υπάρξει σταθερό εργατικό δυναμικό σε έναν κλάδο που κλείνει 5-6  μήνες τον χρόνο. Ο τουρισμός 12 μηνών δεν είναι κάτι φανταστικό. Αυτό που λείπει είναι μια στρατηγική για τις περιοχές μαζικού τουρισμού, που θα συμπεριλαμβάνει χειμερινά πακέτα διακοπών, συνεδριακό τουρισμό, δημιουργία wellness retreats και εναλλακτικές μορφές τουρισμού για τον χειμώνα. Παράλληλα, η ύπαρξη επιδομάτων τουρισμού εκτός σεζόν και επιδοτούμενα προγράμματα επανακατάρτισης μπορουν να κρατήσουν ανθρώπους στον κλάδο.

Επαναφορά της αίγλης του επαγγέλματος

Στο παρελθόν όταν μας ρωτούσαν τι επάγγελμα κάνουμε, απαντούσαμε με καμάρι οτι ήμασταν σερβιτόροι ή bartenders σε ξενοδοχεία. Το επάγγελμα του σερβιτόρου, του μπάρμαν, του υπάλληλου υποδοχής ή του γκρουμ χρειάζονται νέα αφήγηση. Χώρες όπως η Ιταλία και η Ισπανία αντιμετωπίζουν αυτά τα επαγγέλματα ως τέχνη και επιστήμη. Η Ελλάδα χρειάζεται καμπάνιες και παραδείγματα επαγγελματικής εξέλιξης που να αποδεικνύουν ότι υπάρχει σταδιοδρομία στον τουρισμό όχι απλώς μια καλοκαιρινή δουλειά ή χαρτζηλίκι του φοιτητή για καινούργιο κινητό τηλέφωνο.

Εθνικό σύστημα καταγραφής αναγκών

Δεν υπάρχει αξιόπιστο εθνικό σύστημα που να αποτυπώνει σε πραγματικό χρόνο τις κενές θέσεις, τα επαγγέλματα και τις περιοχές ανάγκης. Η δημιουργία ενός Tourism Workforce Observatory σε συνεργασία ΙΝΣΕΤΕ, ΟΑΕΔ, και φορέων εργοδοτών θα επιτρέψει μια τεκμηριωμένη πολιτική αντί για σπασμωδικές κινήσεις

Κίνητρα μακράς παραμονής και νομιμοποίησης

Για τους μετακλητούς εργαζόμενους που αποδεικνύουν αξιοπιστία και συνέπεια, η Ελλάδα πρέπει να αναπτύξει κάποιες σαφείς διαδρομές νομιμοποίησης και μόνιμης παραμονής που να δημιουργούν κίνητρο για επένδυση στην εκμάθηση της γλώσσας και τη βελτίωση δεξιοτήτων. Αυτό μετατρέπει ένα έκτακτο εργαλείο σε στρατηγικό κεφάλαιο για τη χώρα.

Στρατηγική για τη στέγαση των εργαζομένων

Σε νησιά και απομακρυσμένες τουριστικές περιοχές, η μη διαθεσιμότητα οικονομικής στέγασης αποτελεί κυριολεκτικό εμπόδιο για την προσέλκυση εργαζομένων τόσο ντόπιων όσο και αλλοδαπών. Η ανάπτυξη staff villages ή worker housing hubs, με τη συνεργασία της τοπικής αυτοδιοίκησης αλλά και ιδιωτικών επενδυτών, αποτελεί αναγκαία υποδομή για τον κλάδο. Επίσης όπως αδειοδοτούνται μέσω ελέγχου από τον ΕΟΤ τα καταλλύματα για τους τουρίστες, καλό θα ήταν να υπάρχει και έλεγχος για τα καταλύματα που διατίθενται στο προσωπικό.

Για την έλλειψη καταρτισμένου προσωπικούπαιτούνται στρατηγικές, όχι απλά κινήσεις.

Η έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού στον Ελληνικό τουρισμό είναι η αντανάκλαση βαθύτερων αποτυχιών που έλαβαν χώρα τις τελευταίες δεκαετίες. Αστοχίες εκπαίδευσης, σχεδιασμού εργασιακών σχέσεων, της στέγασης, και της αδυναμίας όλων μας όσων ζουν από τον τουρισμό, να αφηγηθούμε ελκυστικά το τουριστικό επάγγελμα.

Η μετάκληση αλλοδαπών εργαζομένων είναι ένα απαραίτητο εργαλείο βραχυπρόθεσμης ανακούφισης αλλά δεν μπορεί να είναι η μόνη απάντηση σε ένα τόσο σοβαρό πρόβλημα.
Χρειαζόμαστε μια δεκαετή τουλάχιστον στρατηγική, με μετρήσιμους στόχους, σαφή κατανομή ρόλων μεταξύ κράτους, επιχειρήσεων και εκπαιδευτικών φορέων, καθώς και δέσμευση να μεταχειριστούμε τον εργαζόμενο στον τουρισμό ως επαγγελματία και όχι ως εποχιακό δούλο.

Το ζητούμενο δεν είναι απλώς να γεμίσουν τα ξενοδοχεία με προσωπικό. Είναι να χτίσουμε έναν κλάδο που να αξίζει να δουλεύεις σε αυτόν.

Το άρθρο Η έλλειψη καταρτισμένου προσωπικού στον Ελληνικό Τουρισμό εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ο πελάτης που κάνει check-in σε ένα ξενοδοχείο στην Κρήτη ή στη Ρόδο φέρνει μαζί του κάποιες συνήθειες. Πρωινά με smoothies πρωτεΐνης, γεύματα χωρίς γλουτένη, διαλειμματικές ή keto δίαιτες κλπ. Αν το ξενοδοχείο του δεν καταλαβαίνει τη γλώσσα του, τότε θα ψάξει να εξυπηρετηθεί αλλού.

Τι είναι το Functional Food και πως εμπλέκει τα ξενοδοχεία;

Με τον όρο functional food εννοούμε τρόφιμα που πέρα από τη βασική διατροφική αξία τους προσφέρουν επιπλέον οφέλη για την υγεία όπως αντιφλεγμονώδη δράση, ρύθμιση μικροβιώματος του εντέρου, βελτίωση του ύπνου, ενίσχυση του ανοσοποιητικού, υποστήριξη του νευρικού συστήματος.

Παραδείγματα τέτοιων ουσιών είναι κουρκουμάς, τζίντζερ, chia, ashwagandha, matcha, κεφίρ, tempeh, μαύρο σκόρδο. Αυτά δεν είναι απλώς «υγιεινά» τρόφιμα αλλά πλέον όλο και περισσότερο, θεωρούνται τρόφιμα ενσωματωμένα στο lifestyle του σύγχρονου τουρίστα. Και αυτός είναι ο λόγος που τα ξενοδοχεία πρέπει να τα παίρνουν σοβαρά.

Ο πελάτης έρχεται για χαλάρωση και αναζωογόνηση

Ο wellness τουρισμός παγκοσμίως διακινεί πάνω από 800 δισεκατομμύρια ευρώ ετησίως, και η Ελλάδα έχει τη δυνατότητα να διεκδικήσει το δικό της μερίδιο σε αυτή την αγορά. Ο ήλιος, η μεσογειακή διατροφή, τα τοπικά αρωματικά βότανα είναι ακριβώς αυτά που αναζητά ο σύγχρονος επισκέπτης που τον ενδιαφέρει η υγιεινή διατροφή και η ευεξία.

Το πρόβλημα είναι ότι πολλά ξενοδοχεία αντιμετωπίζουν ακόμα το wellness σαν ένα προϊόν που απευθύνεται αποκλειστικά στα spa και στα wellness retreats. Είναι όμως έτσι;

Αν στο μπουφέ του πρωινού δεν δίνουμε επιλογές υψηλής πρωτεϊνης,  αν δεν υπάρχουν τρόφιμα χωρίς γλουτένη, αν δεν διατίθενται plant-based γαλακτοκομικά, vegetarian και vegan πιάτα, τότε το ξενοδοχείο έχει ήδη χάσει τη μάχη.

Το Functional Food δεν απαιτεί απαραίτητα ακριβές πρώτες ύλες. Απαιτεί στρατηγική και εκπαίδευση. Είναι η μετάβαση από το «ταΐζω τον πελάτη» στο «φροντίζω τον πελάτη»

Στρατηγικές για τον F&B Director ως προς το Wellness & Functional food

Η εφαρμογή μιας wellness F&B στρατηγικής δεν απαιτεί ολική αναθεώρηση των πάντων . Απαιτεί στοχευμένες παρεμβάσεις υψηλής ορατότητας. Τέτοιες παρεμβάσεις που φαίνονται αμέσως είναι οι παρακάτω:

Προϊόντα wellness με ενισχυμένη προβολή
Δεν χρειάζεται να μειωθεί το κλασσικό πρωινό. Χρειάζεται να δημιουργηθούν κάποιες περιοχές στο μπουφέ με wellness επιλογές που να τυγχάνουν ιδιαίτερης προβολής. Ταμπέλες, ειδικά σκεύη παρουσίασης κλπ.

Το storytelling της τοπικής παραγωγής
Ο wellness ταξιδιώτης εκτιμά βαθιά την προέλευση. Δεν είναι τρικ του μάρκετινγκ, έτσι λειτουργούμε ως άνθρωποι. Ένα γιαούρτι από τοπικό παραγωγό των Χανίων στο Ελληνικό πρωινό, μαζί με μια μικρή ετικέτα που λέει ποιος το έφτιαξε και για ποιον λόγο είναι ευεργετικό στο μικροβίωμα του εντέρου φτάνει και ξεπερνάει οποιαδήποτε premium ταμπέλα.

Functional drinks το πιο εύκολο πρώτο βήμα
Ο χώρος των functional beverages είναι ίσως το ευκολότερο σημείο εισόδου ενός ξενοδοχείου στον τομέα αυτόν . Golden milk, matcha latte, kombucha, turmeric shots, cold-pressed juices με adaptogens, όλα αυτά έχουν χαμηλό κόστος παραγωγής, υψηλή αξία και αφήνουν φοβερή εντύπωση στον πελάτη. Ένα healthy bar, ένα pool bar, μια gelateria στο ξενοδοχείο με απλές και χαμηλού κόστους υγιεινές επιλογές μπορεί να ανεβάσουν την αξία του ξενοδοχείου πολύ. Ακόμα κι αν όλα είναι included κι όχι με χρέωση.

Staff training το αδύνατο σημείο που οι περισσότεροι ξεχνάμε
Δεν αρκεί να έχετε τα τέλεια προϊόντα. Αν ο υπάλληλος δεν μπορεί να εξηγήσει τι κάνει το το detox smoothie σας ή γιατί το νερό με ginger και δυόσμο είναι ένα καλό φυσικό ποτό ευεξίας δεν κάνουμε τίποτα. Η εκπαίδευση του προσωπικού στη γλώσσα του wellness δεν είναι πολυτέλεια είναι ο καταλύτης που μετατρέπει τον “σχεδιασμό επι χάρτου” σε εμπειρία του πελάτη.

All Inclusive και Wellness, το χρονικό μιας παρεξήγησης.

Το all inclusive και το wellness ακούγονται να βρίσκονται σε αντίθεση. Το ένα φέρνει στο μυαλό μας μπουφέ παντού με μέτρια ή χαμηλού κόστους προϊόντα, πισίνες με animation και pool bar με γρανίτες και ζαχαρώδη ποτά. Το άλλο θυμίζει detox retreats στη Σαντορίνη με τιμές από €500 την ημέρα. Η αλήθεια είναι ότι αυτή η αντίφαση είναι περισσότερο στο μυαλό μας και τα ξενοδοχεία που το καταλαβαίνουν πρώτα θα έχουν σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Το all inclusive μοντέλο έχει μια μοναδική δύναμη που σπάνια αξιοποιείται με γνώμονα το wellness. Το ξενοδοχείο μπορεί σχετικά εύκολα να εισάγει ένα «Wellness Corner» στο buffet του πρωινού. Μια ξεχωριστή ζώνη με superfoods, Ελληνικά παραδοσιακά τρόφιμα, functional spreads (hummus με κουρκουμά, tahini με μαύρο σουσάμι), φρέσκα χόρτα με ετικέτες που εξηγούν τα οφέλη τους. Το κόστος εφαρμογής είναι χαμηλό έως μέτριο ενώ ο αντίκτυπος στην αντίληψη της ποιότητας πολύ υψηλός.

Κάποια ξενοδοχεία ξεκίνησαν το Wellness Upgrade Program. Μια ιδέα που αρχίζει να κερδίζει έδαφος σε all inclusive resort του εξωτερικού. Αυτό είναι ένα opt-in wellness πρόγραμμα μέσα στο πλαίσιο του all inclusive. Ο πελάτης που ενδιαφέρεται, μπορεί να συμμετάσχει σε ένα wellness journey με πρωινό που ακολουθεί συγκεκριμένο πρωτόκολο ευεξίας, βραδινό με μενού για καταπολέμηση του μεταβολικού συνδρόμου, ή αντίστασης στην ινσουλίνη, προσθέτοντας συμβουλές από τον chef ή τον διαιτολόγο του ομίλου. Δεν χρειάζεται να πληρώσει extra κανείς, είναι ήδη μέσα στο πακέτο του. Όμως η αντίληψη του πελάτη είναι ότι «αυτό το ξενοδοχείο φρόντισε να με βοηθήσει να φύγω καλύτερα απ’ ότι ήρθα» και αυτό δεν πληρώνεται με καμία διαφήμιση.

Το Food Waste και το Wellness, συνδέονται άρρηκτα και είναι ένα επιπλέον κρυφό κέρδος που έχουν τα ξενοδοχεία. Υπάρχει και μια ακόμα διάσταση που σπάνια συζητείται. Οι πελάτες με wellness προσέγγιση καταναλώνουν λιγότερο σε ποσότητες και έτσι έχουν και λιγότερο food waste. Κάποιος που επιλέγει συνειδητά τι τρώει και πόσο πρέπει να τρώει σπαταλά λιγότερο φαγητό. Τα wellness προϊόντα έχουν συνήθως υψηλότερο food cost ανά συστατικό, αλλά χαμηλότερη συνολική κατανάλωση και waste αντίστοιχα, πράγμα που αλλάζει ελαφρώς το κόστος.

Αντικαθιστώντας επίσης τα ζαχαρούχα αναψυκτικά με ποτά με βότανα (infusions)δίνει κανείς επιλογές που προσθέτουν αξία και μειώνουν το κόστος. Πέρα όμως από το οτι το κόστος παραμένει χαμηλά, η αισθητική αναβαθμίζεται και το μήνυμα προς τον πελάτη είναι «σε προσέχουμε».

Όταν σε διάφορα σημεία τα ταμπελάκια του μπουφέ ξεφεύγουν από την αναφορά μόνο των αλλεργιογόνων και παρουσιάζουν και χρηστικές πληροφορίες διεγείρουν τον εγκέφαλο θετικά. Μια σήμανση που εξηγεί τις ιδιότητες του κάθε ξηρού καρπού που προσφέρουμε δίνει αμέσως προστιθέμενη αξία στο προϊόν.

Τα ξενοδοχεία που επενδύουν στο wellness F&B έχουν πλέον στη διάθεσή τους εργαλεία που πριν 5-6 χρόνια δεν υπήρχαν:

• QR menus με διατροφικές πληροφορίες
• AI-powered dietary preference engines που μαθαίνουν τις προτιμήσεις του πελάτη από την πρώτη μέρα
• wearable integrations που συνδέουν τα βήματα του πελάτη με τις θερμίδες στο μενού.

Αυτά δεν είναι μελλοντολογία. Είναι ήδη πραγματικότητα σε κάποια ξενοδοχεία στις ΗΠΑ. Ο λόγος που αναφέρονται εδώ δεν είναι για να δημιουργηθεί άγχος σε εμάς που δεν τα διαθέτουμε αλλά για να γίνει κατανοητό ότι το το οικοσύστημα που αφορά την ευεξία επεκτείνεται γρήγορα, και αυτοί που δεν θα ξεκινήσουν να στρέφονται ομαλά με μικρά βήματα προς τα εκεί, θα πρέπει να κάνουν τεράστια άλματα στο μέλλον.

Απλές ενέργειες που μπορεί να κάνει κάποιος F&B Director για να εισάγει το wellness στο ξενοδοχείο του.

• Έλεγχος του τρέχοντος μενού ώστε να δούμε τι είναι ήδη ‘wellness’ χωρίς να το υπολογίζουμε
• Εισαγωγή 3-5 functional food στο πρωινό με storytelling και ιδιότητες στην υγεία
• Εκπαίδευση του προσωπικού στη γλώσσα του wellness
• Δημιουργία κάποιου Wellness Corner στο buffet του πρωινού.
• Προσθήκη μερικών functional drinks σε κάποιο τμήμα ή κάποιο station
• Μέτρηση της ικανοποίησης των πελατών και αναπροσαρμογή των ενεργειών.

Η τάση αυτή δεν θα φύγει. Ο σύγχρονος τουρίστας κάνει διακοπές από την καθημερινότητα του αλλά όχι από τον εαυτό του. Τον εαυτό του τον φέρνει μαζί του. Ο εαυτός του ίσως είναι κάποιος που τον ενδιαφέρουν οι ιδιότητες των φαγητών, ακολουθεί detox protocols, παρακολουθεί τον ύπνο του με smart watch και αναζητά κάποιο νόημα στις διατροφικές επιλογές που κάνει.

Τα ξενοδοχεία που θα μιλήσουν αυτή τη γλώσσα αυθεντικά, με τοπική ταυτότητα, με υποστήριξη των αλλεργικών πελατών σε όλο το stay, με επικέντρωση στην υγεία και ευεξία χωρίς ιδιαίτερες επενδύσεις, θα κερδίσουν κάτι πολύ σημαντικό. Θα δημιουργήσουν πελάτες που επιστρέφουν ή που μιλούν θερμά για αυτά.
Και αυτό, στον τουρισμό, είναι το τελικό KPI.

ΠΗΓΕΣ & ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Global Wellness Institute (2025). Global Wellness Economy Monitor 2025. Miami: GWI. https://globalwellnessinstitute.org/industry-research/the-global-wellness-economy/ 

Global Wellness Institute (2024). Global Wellness Economy Monitor 2024: Wellness Tourism Chapter. Miami: GWI. Διαθέσιμο στο: https://globalwellnessinstitute.org/industry-research/2024-global-wellness-economy-monitor/ — Βλ. επίσης: Green Lodging News (2024). «New Report Details Size of Global Wellness Economy, Related Tourism». https://www.greenlodgingnews.com

Food N Hotel Asia (2025). «Functional Foods Market Insights 2024». Διαθέσιμο στο: https://www.foodnhotelasia.com/blog/fnb/functional-foods-market/

Six Senses Hotels Resorts Spas (2024). «Eat With Six Senses — Our Food and Drinks Philosophy». Διαθέσιμο στο: https://www.sixsenses.com/en/wellness-spa/eat-with-six-senses/ — Βλ. επίσης: Hospitality Net (2018). «Six Senses Hotels Resorts Spas to Launch Eat With Six Senses». https://www.hospitalitynet.org/news/4086197.html

EHL Hospitality Insights (2025). «Key Hospitality Data & Industry Statistics to Watch for 2025». Διαθέσιμο στο: https://hospitalityinsights.ehl.edu/hospitality-industry-statistics

EHL Hospitality Insights (2025). «The Food & Beverage Industry: A Comprehensive Overview». Ενδεικτικά: «F&B accounts for about 30–50% of revenue in many hotels». Διαθέσιμο στο: https://hospitalityinsights.ehl.edu/food-and-beverage-industry

Το άρθρο Wellness & Functional food στα ξενοδοχεία εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ενώ όμως η ζήτηση είναι δεδομένη, η αξιοποίηση της ευκαιρίας σπάνια είναι αντίστοιχη. Οι περισσότερες επιχειρήσεις στηρίζονται στο “θα γεμίσει έτσι κι αλλιώς” και σπάνια σχεδιάζουν σε βάθος.

Η Πασχαλινή εμπειρία δεν είναι απλώς μια άλλη περίοδος. Μπορεί και πρέπει να είναι ένα ολοκληρωμένο προϊόν εμπειρίας. Όπως κάθε προϊόν, αν δεν το σχεδιάσεις και δεν το επικοινωνήσεις σωστά, συνήθως αποτυγχάνει να φέρει δυνατά αποτελέσματα.

Το Πάσχα δεν είναι απλή εκδήλωση.

Το Πάσχα δεν είναι απλή εκδήλωση. Αν το δεις σφαιρικά, έχεις διαθέσιμα όλα όσα ψάχνει ένας σύγχρονος ταξιδιώτης. Παράδοση, συναίσθημα, τελετουργία, φαγητό, σύνδεση με τον τόπο. Κι όμως, το πιο συχνό λάθος στον σχεδιασμό της εμπειρίας είναι ότι τα αντιμετωπίζουμε σαν ξεχωριστά κομμάτια που λειτουργούν παράλληλα αλλά όχι μαζί.

Το μενού είναι μια συνιστώσα. Το service μια άλλη. Η εμπειρία κάτι πιο αόριστο, που υποτίθεται ότι «θα προκύψει». Στην πράξη όμως, τίποτα δεν προκύπτει τυχαία. Αν δεν υπάρξει ενιαία σκέψη, αν δεν δεθούν όλα σε μια κοινή αφήγηση, τότε χάνεται η ουσία. Ο επισκέπτης δεν βιώνει μια ολοκληρωμένη εμπειρία, αλλά μια σειρά από μεμονωμένες στιγμές που δεν συνδέονται μεταξύ τους. Και εκεί είναι που χάνεται η πραγματική αξία του Πάσχα ως εμπειρία φιλοξενίας.

Πασχαλινή εμπειρία, δύο όψεις του ίδιου νομίσματος.

Συχνά μιλάμε για “πασχαλινό κοινό” σαν να είναι ένα. Δεν είναι όμως. Έλληνες και ξένοι μοιράζονται την ίδια εμπειρία αλλά τη βιώνουν με διαφορετικό τρόπο. Ο Έλληνας τα τελετουργικά τα θεωρεί αυτονόητα. Δεν χρειάζεται εξηγήσεις. Ο ξένος, από την άλλη, δεν μπορεί να τα κατανοήσει χωρίς επεξηγήσεις.

• Ο Έλληνας λοιπόν αγοράζει παραδοσιακή ανάμνηση.
• Ο ξένος αγοράζει παραδοσιακή εμπειρία.

Ο Έλληνας πελάτης δεν έρχεται για να δοκιμάσει κάτι καινούργιο. Έρχεται για να ξαναζήσει κάτι γνώριμο. Θέλει να τον πας πίσω στο οικογενειακό τραπέζι, στην παιδική ηλικία, στη μυρωδιά της κουζίνας της γιαγιάς.

Εδώ είναι που γίνονται συνήθως και τα περισσότερα λάθη.

Fusion μαγειρίτσες, “πειραγμένα” έθιμα, υπερβολική δημιουργικότητα εκεί που δεν χρειάζεται. Όλα αυτά μπορεί να δουλεύουν σε άλλες περιόδους. Όχι όμως το Πάσχα.

Ο ξένος πελάτης από την άλλη πλευρά τα αλλάζει όλα. Ο ξένος δεν έχει συναισθηματική σύνδεση με το Πάσχα όπως το ζούμε εμείς. Δεν κουβαλάει αναμνήσεις. Άρα δεν μπορείς να βασιστείς σε αυτές.

Πρέπει να του “χτίσουμε” την εμπειρία από την αρχή. Για εκείνον, το τσούγκρισμα των αυγών είναι κάτι περίεργο. Η Ανάσταση τα μεσάνυχτα είναι κάτι εντυπωσιακό. Το αρνί στη σούβλα είναι κάτι που θέλει εξήγηση.

Χωρίς επεξηγήσεις και αφηγήσεις, είναι απλώς εικόνες. Αν τα εξηγήσεις σωστά, δένουν όλα σε μια ιστορία και μια παράδοση. Η ιστορία η παράδοση προσθέτουν αξία και η αξία προσθέτει τιμή.

Συνήθως πουλάμε μενού αντί για ιστορία.

Πώς επικοινωνούνται συνήθως τα πακέτα του Πάσχα:

“Τετραήμερο στην ….. με Πασχαλινό μενού 45€ / άτομο” Ούτε συναίσθημα, ούτε διαφοροποίηση, ούτε λόγος να σε επιλέξει κάποιος συγκεκριμένα.

Αν όμως το σκεφτούμε αλλιώς: “Ανάσταση & Πασχαλινή εμπειρία, από το πρώτο κερί μέχρι το κυριακάτικο τραπέζι” ξαφνικά αλλάζει όλη η ψυχολογία.

Παύεις να πουλάς πιάτα και να συζητάς τιμές. Ξεκινάς να πουλάς μια ολοκληρωμένη Πασχαλινή εμπειρία.

Αυτό δίνει τη δυνατότητα να ανεβάσεις το perceived value, να στοχεύσεις πιο συγκεκριμένο κοινό και να χτίσεις κάτι που θα θυμούνται.

Το service είναι ο πρωταγωνιστής.

Το Πάσχα, το service δεν πρέπει να είναι απλώς εξυπηρέτηση. Πρέπει να είναι κομμάτι της εμπειρίας.

• Ο τρόπος που θα πεις “Χριστός Ανέστη”.
• Η στιγμή που θα σερβιριστεί η μαγειρίτσα.
• Το πώς θα εξηγηθεί ένα έθιμο σε έναν ξένο.

Ένα τυπικό, βιαστικό service μπορεί να ακυρώσει όλη την προσπάθεια της κουζίνας.
Ένα σωστά εκπαιδευμένο service μπορεί να απογειώσει ακόμα και ένα απλό μενού.

Η αξία δεν είναι στον τζίρο των ημερών του Πάσχα

Είναι πολύ εύκολο να εγκλωβιστεί κανείς στους αριθμούς. Να δει το Πάσχα σαν μια “καλή εβδομάδα”, για μια ανάσα στον τζίρο, σαν ένα peak που απλώς πρέπει να περάσει χωρίς λάθη.

Η Πασχαλινή εμπειρία πρέπει να είναι στιγμές.

Είναι εκείνη η πρώτη κουταλιά μαγειρίτσας μετά την Ανάσταση.
Το τσούγκρισμα των αυγών με ανθρώπους που γελάνε πραγματικά.
Το τραπέζι της Κυριακής που δεν είναι απλώς γεύμα, αλλά τελετουργία.

Μέσα σε όλα αυτά, υπάρχει το εστιατόριο, η κουζίνα, η επιχείρηση. Μπαίνουμε, έστω για λίγο, σε κάτι προσωπικό που θα τους κάνει να μας θυμούνται.

Στο τέλος, κανείς δεν θυμάται ακριβώς τι έφαγε.

• Θυμάται ποιον είχε απέναντί του.
• Θυμάται τι άκουγε γύρω του.
• Θυμάται πώς ένιωθε.

Η επιχείρηση που θα καταφέρει να γίνει μέρος αυτής της ανάμνησης, έχει χτίσει κάτι πολύ πιο δύσκολο από ένα γεμάτο μαγαζί. Έχεις χτίσει λόγους για να την ξαναδιαλέξουν.

Το άρθρο Πως προωθείς την Πασχαλινή εμπειρία σε Έλληνες και ξένους εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Δεν είναι γιορτή. Είναι τεστ χωρίς δεύτερη ευκαιρία.

Από τη Μεγάλη Παρασκευή μέχρι την Κυριακή του Πάσχα, όλα λειτουργούν στα όρια. Οι κρατήσεις ανεβαίνουν, τα τραπέζια γεμίζουν ασφυκτικά, οι πελάτες έρχονται με πολύ συγκεκριμένες προσδοκίες και το προσωπικό καλείται να αποδώσει στο 100%, σε συνθήκες που σπάνια συναντά μέσα στη χρονιά.

Δεν είναι το πόσο καλό είναι το μενού. Είναι το πόσο σωστά εκτελείται. Το αρνί μπορεί να είναι άψογα ψημένο, αλλά αν φτάσει στο τραπέζι χλιαρό ή με καθυστέρηση, η εμπειρία καταρρέει. Η μαγειρίτσα μπορεί να είναι εξαιρετική, αλλά αν δεν εξηγηθεί σωστά σε έναν ξένο επισκέπτη, μετατρέπεται από “παράδοση” σε “ρίσκο”.

Το Πάσχα δεν συγχωρεί λάθη, γιατί δεν είναι μια απλή έξοδος. Είναι περίσταση. Και οι πελάτες δεν έρχονται απλώς να φάνε. Έρχονται να ζήσουν κάτι.

Ο πραγματικός ρόλος του F&B είναι εδώ

Η εμπειρία δεν χτίζεται μόνο στην κουζίνα. Χτίζεται κυρίως στο service. Στο χαμόγελο που παρά την κούραση πρέπει να είναι αληθινό. Στον σωστό ρυθμό. Στην αίσθηση ότι όλα κυλάνε ομαλά, ακόμη κι όταν από πίσω επικρατεί χάος. Γιατί είναι σίγουρο οτι πάντα επικρατεί χάος.

Ταυτόχρονα, υπάρχει ένας παράγοντας που συχνά υποτιμάται: η ομάδα. Το Πάσχα είναι ίσως η πιο δύσκολη περίοδος για το προσωπικό. Είναι οι μέρες που όλοι θα ήθελαν να είναι αλλού. Κι όμως, καλούνται να δώσουν τον καλύτερό τους εαυτό.

Που φαίνεται η καλή διοίκηση;

Μια ομάδα που νιώθει ότι την σέβονται, που έχει σωστή προετοιμασία και ξεκάθαρη καθοδήγηση, μπορεί να αντέξει την πίεση και να τη μετατρέψει σε αποτέλεσμα. Αντίθετα, μια ομάδα που απλώς “βγαίνει στη βάρδια” θα καταρρεύσει πριν τελειώσει το service.

Ένα σωστό πασχαλινό setup δεν πρέπει να περιλαμβάνει υπερβολή. Πρέπει να έχει ισορροπία. Menu που μπορεί να υποστηριχθεί σωστά, όχι εντυπωσιασμός χωρίς ουσία. Ροή στο service, χωρίς αυτοσχεδιασμούς πανικού. Μικρές λεπτομέρειες που δείχνουν φροντίδα, όχι πρόχειρες κινήσεις της τελευταίας στιγμής.

Αυτό που μένει στον πελάτη δεν είναι μόνο το φαγητό. Είναι το σύνολο. Το πώς ένιωσε και αν με αυτό που έζησε θα το ξαναεπιλέξει.

Το Πάσχα είναι η ιδανική ευκαιρία για να το πετύχεις ή να το χάσεις.

Γι’ αυτό και δεν είναι απλώς μια γιορτή για το F&B Operation. Είναι το πιο απαιτητικό crash test της φιλοξενίας. Ένα τεστ που δείχνει, χωρίς φίλτρα, τι πραγματικά μπορεί να προσφέρει μια επιχείρηση.

Στο τέλος της ημέρας, το αποτέλεσμα είναι ξεκάθαρο. Δεν το κρίνεις όμως εσύ. Το κρίνει ο πελάτης που θα φύγει από το τραπέζι και θα αποφασίσει αν αυτό που έζησε άξιζε ή όχι.

Το άρθρο Το Πάσχα στο F&B είναι crash test εμπειρίας εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η λύση δεν μπορεί να είναι μία. Είναι ένα σύνολο από κινήσεις που αν γίνουν, αλλάζουν την εμπειρία της εργασίας από την πρώτη επαφή μέχρι την τελευταία μέρα. Όσοι το κάνουν ήδη, δεν ψάχνουν για προσωπικό, συνήθως τους βρίσκει αυτό.

1. Προβολή του εργοδότη ως ιδανικό μέρος για εργασία

Τι σημαίνει αυτό στην πράξη; Σημαίνει να δείχνει κανείς τον εσωτερικό του κόσμο. Να κάνει ένα branding όχι απευθυνόμενος στον υποψήφιο πελάτη αλλά στον υποψήφιο εργαζόμενο. Να δράσει μια επιχείρηση με σκοπό την παρουσίαση της εργοδοτικής της εικόνας προς τους ανθρώπους που ψάχνουν εργασία.

Τέτοιες κινήσεις που θα μπορούσαν να φέρουν την εικόνα της επιχείρησης στο κοινό και τις οποίες βλέπουμε σε ξενοδοχειακούς ομίλους του εξωτερικού είναι:

Βίντεο από τους εργαζομένους

Ένα reel 60 δευτερολέπτων από έναν bartender που εξηγεί γιατί επέλεξε το συγκεκριμένο ξενοδοχείο αξίζει περισσότερο από οποιαδήποτε διαφήμιση.

Αφήγηση εργοδότη – H.R.

Αφήγηση για το εργασιακό περιβάλλον με ορισμό των αξιών, της εργασιακής κουλτούρας και με μια σαφή υπόσχεση προς τον υποψήφιο.

Ανθρώπινη διαδικασία πρόσληψης

Γρήγορη επικοινωνία, ουσιαστική συνέντευξη, σαφής ενημέρωση. Η εμπειρία υποψηφίου είναι η πρώτη εντύπωση για τον εργοδότη εργοδότη.

2. Μισθός που δεν “συζητιέται” στη συνέντευξη αλλά ανακοινώνεται

Οι αγγελίες χωρίς μισθό, ως επί το πλείστον δεν δουλεύουν πλέον. Ξενοδοχεία που δηλώνουν ξεκάθαρα αποδοχές και έξτρα παροχές, βλέπουν άμεση αύξηση στα αιτήματα από αγγελίες. Οι πιο πολλοί φοβούνται οτι αυτό θα ανοίξει τα χαρτιά τους και θα μετατραπεί ο χώρος σε μια πλειοδοσία για την απόκτηση του προσωπικού. Στην πράξη όμως, αυτό συμβαίνει και τώρα. Το βασικό δεν είναι μόνο το ύψος του μισθού. Είναι η διαφάνεια. Όταν ο υποψήφιος νιώθει ότι δεν θα χρειαστεί να κάνει τηλέφωνα ή συναντήσεις για να φτάσει στο οικονομικό σκέλος, η επιχείρηση ξεκινάει ήδη με πλεονέκτημα.

3. Στέγαση που θυμίζει ομαλή διαβίωση, όχι μια λύση ανάγκης

Η στέγαση δεν είναι πλέον “extra benefit”. Είναι βασικό εργαλείο προσέλκυσης. Υπάρχουν πολλά ξενοδοχεία που οδηγούνται στην παροχή διαμονής μόνο και μόνο επειδή δεν βρίσκουν προσωπικό.

Όμως υπάρχει τεράστια διαφορά ανάμεσα στο να παρέχεται διαμονή και στο να παρέχεται αξιοπρεπής διαμονή. Είναι χιλιάδες τα παραδείγματα που έχουμε από χώρους διαμονής που ήταν χειρότεροι από δομές στέγασης προσφύγων. Είναι ξεκάθαρο οτι ξενοδοχεία που επενδύουν σε σύγχρονους χώρους διαμονής του προσωπικού τους μειώνουν δραστικά τις αποχωρήσεις μέσα στη σεζόν.

4. Ρεαλιστικά ωράρια που κι αν δεν είναι τέλεια να είναι δίκαια

Κανείς δεν περιμένει πρωινό ωράριο 9-5 στη σεζόν. Όλοι όμως θέλουν να ξέρουν τι ακριβώς τους περιμένει. Να γνωρίζουν με απόλυτη σαφήνεια όλες τις λεπτομέρειες που αφορούν την εργασία τους.

• Αν θα έχουν τα ρεπό που συμφώνησαν
• Να υπάρχει προγραμματισμός της εβδομάδας τους
• Αποφυγή ή μείωση των εξαντλητικών σπαστών ωραρίων
• Κυκλικά ωράρια που να βολεύουν όλους
• Κυκλικά ρεπό σε ημέρες με καλύτερες αποδοχές

Κάποιες μικρές αλλαγές στον τομέα των ωραρίων έχουν μεγαλύτερη απήχηση κάποιες φορές από μια μικρή αύξηση του μισθού. Ο υπάλληλος πλέον μετράει και την ποιότητα της εργασίας του όταν δεν μπορεί να έχει καλύτερα χρήματα.

5. Onboarding που δεν αφήνει τον νέο “στο έλεος του Θεού”

Από τον τρόπο που θα υποδεχτεί κανείς έναν νέο υπάλληλο, μέχρι το πόσο ξεκάθαρα θα του δείξει τον ρόλο του μέσα στην ομάδα, χτίζεται είτε η αίσθηση ασφάλειας και επαγγελματισμού που χρειάζεται είτε η αβεβαιότητα που οδηγεί σε γρήγορη αποχώρηση.

Ένα σωστά δομημένο onboarding κι όχι αυτό που τελειώνει τη 2η μέρα, μεταφράζεται σε καλύτερη εξυπηρέτηση, λιγότερα λάθη και μεγαλύτερη συνέπεια. Δεν είναι κόστος ούτε χάσιμο χρόνου αλλά επένδυση που επιστρέφει καθημερινά, μέσα από πιο δεμένους και πιο αφοσιωμένους εργαζομένους.

6. Managers που ξέρουν να διοικούν, όχι μόνο να δουλεύουν

Ένας καλός εργαζόμενος δεν γίνεται αυτόματα καλός προϊστάμενος. Αν βάλεις στη θέση προϊσταμένου έναν πολύ καλό υπάλληλο, χωρίς να του έχεις δώσει τα εφόδια για να το πράξει θα αποτύχει. Η αποτυχία θα βλάψει και τον ίδιο και το προσωπικό και την επιχείρηση. Εδώ όμως στον τομέα που συζητάμε, το μεγαλύτερο κόστος θα είναι η αποχώρηση του προσωπικού.

Ξενοδοχεία που επενδύουν σε εκπαίδευση των προίσταμένων τους βλέπουν λιγότερες διαμάχες, μεγαλύτερη δέσμευση του προσωπικού και καλύτερη απόδοση της ομάδας

7. Μικρές παροχές με μεγάλο αντίκτυπο

Δεν χρειάζονται τεράστια budget. Δεν είναι πάντα οι μεγάλες αυξήσεις που κάνουν τη διαφορά, αλλά οι μικρές, ουσιαστικές παροχές που δείχνουν σεβασμό προς τον εργαζόμενο. Ένα σωστό γεύμα προσωπικού, ευελιξία στα ρεπό όταν υπάρχει ανάγκη, μεταφορά από και προς το ξενοδοχείο ή ακόμη και μια ειλικρινής αναγνώριση μπροστά στην ομάδα μπορούν να αλλάξουν εντελώς το κλίμα.

Αυτές οι λεπτομέρειες χτίζουν εμπιστοσύνη, ενισχύουν τη δέσμευση και δημιουργούν μια αίσθηση ότι ο εργαζόμενος δεν είναι απλώς “ένα ακόμα χέρι”, αλλά κομμάτι μιας ομάδας που τον υπολογίζει. Και τελικά, αυτό είναι που μένει περισσότερο από οποιοδήποτε bonus.

• ποιοτικό εστιατόριο προσωπικού
• νόστιμα γεύματα προσωπικού
• μεταφορά προς/από εργασία
• πιθανώς κάποια κουπόνια για supermarket ή καύσιμα
• εκπτώσεις σε mini market του ξενοδοχείου
• bonus απόδοσης με το μήνα όχι μόνο στο τέλος

8. Καθαρή εικόνα καριέρας με παραδείγματα

Οι περισσότεροι δεν ψάχνουν απλά δουλειά. Ψάχνουν και εξέλιξη μέσα από αυτή. Η “εξέλιξη” δεν μπορεί να μένει όμως ως μια γενική υπόσχεση ή να στηρίζεται μόνο στο μέγεθος της επιχείρησης ως ένδειξη προοπτικής. Πρέπει να γίνεται συγκεκριμένη και είναι ορατή και με παραδείγματα.

Ένας νέος receptionist, για παράδειγμα, θέλει να ξέρει ότι σε 2 σεζόν μπορεί να εξελιχθεί σε shift leader, με σαφή κριτήρια: απόδοση, εκπαίδευση, αξιολόγηση. Ένας σερβιτόρος θέλει να μάθει πώς μπορεί να περάσει σε θέση captain. Ακόμη και σε πιο entry-level ρόλους, όπως το housekeeping, η ξεκάθαρη διαδρομή προς supervisor αλλάζει εντελώς την οπτική της δουλειάς.

Όταν μια επιχείρηση δείχνει αυτή τη διαδρομή με πραγματικά παραδείγματα ανθρώπων που εξελίχθηκαν εσωτερικά, παύει να μιλά θεωρητικά και αποκτά αξιοπιστία. Δεν είναι θέμα μεγέθους, αλλά δομής και συνέπειας:

• ποια είναι τα επόμενα βήματα
• τι απαιτείται για να φτάσεις εκεί
• σε πόσο χρόνο είναι ρεαλιστικό να συμβεί.

Αυτή η καθαρή εικόνα καριέρας λειτουργεί σαν κίνητρο από την πρώτη μέρα και συχνά είναι πιο ισχυρή από οποιοδήποτε αρχικό πακέτο αποδοχών για όσους νοιάζονται για να ανέβουν.

9. Pulse surveys αντί για Exit interviews

Τα exit interviews έχουν πάψε να δουλεύουν. Όταν το προσωπικό έχει πάρει απόφαση να φύγει, δεν θα αφήσει κακή εικόνα πίσω του λέγοντας πράγματα που μπορεί να θυμώσουν κάποιους, που ενδέχεται να τους ξανασυναντήσουν αλλού ή να επηρεάσουν επόμενους εργοδότες. Το πιο αποδοτικό μέσο αυτή την περίοδο είναι τα pulse surveys τα οποία είναι ανώνυμα και δεν περιμένει κανείς ώς το τέλος για να τα υποβάλει.

Για να είναι πραγματικά ανώνυμα, μπορεί να χρησιμοποιήσει κανείς απλά εργαλεία (π.χ. Google Forms χωρίς να ζητά email), να κρατάει τις ερωτήσεις λίγες και συγκεκριμένες και να δείξει ότι κάτι αλλάζει μετά. Αν δεν υπάρξει καμία αλλαγή, οι εργαζόμενοι σταματούν να απαντούν.

Παράδειγμα:

«Πόσο πιθανό είναι να προτείνεις αυτό το ξενοδοχείο ως εργοδότη;»
«Τι θα σε έκανε να βάλεις +1 βαθμό;»

Αυτές είναι ανοιχτές ερωτήσεις που επιτρέπουν να γράψει ο καθένας ότι θέλει και όπως το αισθάνεται. Από εκεί και μετά, αυτό που θα κάνει τη διαφορά είναι τι θα πράξει κανείς με την πληροφορία αυτή. Ο εργαζόμενος δεν θα πει την αλήθεια αν νιώθει ότι κρίθηκε μετά έστω και σαν ομάδα, οτι αγνοήθηκε η πληροφορία του ή οτι του γύρισε μπούμερανγκ. Άρα το ζητούμενο δεν είναι απλά να ρωτάει κανείς αλλά να δείχνει ότι αντέχει να ακούσει.

10. Stay interviews τουλάχιστον για τους καινούργιους

Αντί να ρωτάμε γιατί φεύγουν, είναι καλύτερα να ρωτήσουμε γιατί μένουν. Αν θέλει η επιχείρηση να ακούσει τη γνώμη τους νωρίτερα, πρέπει να δημιουργήσει ένα περιβάλλον όπου δεν έχουν τίποτα να φοβηθούν όσο ακόμα δουλεύουν.

Μία σύντομη φόρμα μέσα στη σεζόν με 3 ερωτήσεις:

«Τι σου αρέσει περισσότερο εδώ;»
«Τι σε κάνει να το ξανασκέφτεσαι αν θα μείνεις;»
«Τι θα σε έκανε να μείνεις και του χρόνου;»

Εδώ παίρνει κανείς την πιο χρήσιμη πληροφορία πριν καν να γίνει πρόβλημα. Ακόμα και μικρές αλλαγές (π.χ. βελτίωση staff meal, καλύτερη κατανομή ρεπό, λιγότερα σπαστά ωράρια, όχι μετακινήσεις από τμήμα σε τμήμα) αν επικοινωνηθούν σωστά χτίζουν εμπιστοσύνη και μετά το feedback αρχίζει να ρέει πια μόνο του.

Η απόφαση του να μείνει κάποιος σε μια εταιρεία παίρνεται από την κάθε μέρα του εκεί. Τα ξενοδοχεία που συνεχίζουν να ψάχνουν “λύσεις” την τελευταία στιγμή, θα συνεχίσουν να ψάχνουν και προσωπικό. Τα ξενοδοχεία που χτίζουν καθημερινά ένα καλύτερο περιβάλλον που δεν σε κάνει να θες να φύγεις, θα αναπληρώνουν ελάχιστα ποσοστά του συνολικού δυναμικού. Τον υπάλληλο δεν τον κερδίζει η προσφορά που μοιάζει πιο φανταχτερή, αλλά αυτή που του δίνει λόγους για να μην θέλει να πάει αλλού.

Το άρθρο Πώς τα ξενοδοχεία θα ξαναγίνουν ελκυστικά για εργασία; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Οι μισθοί έχουν πλέον διαμορφωθεί σε ένα σχετικά σταθερό επίπεδο, ιδιαίτερα στην εποχική αγορά, γεγονός που σημαίνει ότι οι διαφορές μεταξύ επιχειρήσεων δεν είναι πάντα αρκετές ώστε να καθορίσουν την τελική επιλογή ενός επαγγελματία. Οι έμπειροι επαγγελματίες δεν αξιολογούν πλέον μόνο το οικονομικό σκέλος, αλλά δίνουν ολοένα και μεγαλύτερη σημασία στο περιβάλλον λειτουργίας, στη δομή και στη συνολική ποιότητα της καθημερινότητας που καλούνται να διαχειριστούν.

Όταν οι θέσεις ευθύνης χάνουν την αξία τους

Ένα από τα πιο έντονα φαινόμενα των τελευταίων ετών είναι η σταδιακή αλλοίωση των managerial ρόλων, ιδιαίτερα σε εποχικές επιχειρήσεις, όπου θέσεις που παλαιότερα συνδέονταν με εξέλιξη και επαγγελματική προοπτική, πλέον συχνά μετατρέπονται σε ρόλους αυξημένης πίεσης και περιορισμένης υποστήριξης.

Η ευθύνη αυξάνεται, χωρίς όμως να ακολουθεί αντίστοιχη υποστήριξη, ενώ οι απαιτήσεις εντείνονται χωρίς να ενισχύεται ανάλογα η στελέχωση, η οργάνωση ή τα διαθέσιμα εργαλεία. Ως αποτέλεσμα, ο manager δεν λειτουργεί ως συντονιστής και καθοδηγητής της ομάδας, αλλά καλείται να καλύψει πολλαπλά λειτουργικά κενά, κάτι που δημιουργεί ένα περιβάλλον συνεχούς πίεσης και έλλειψης ισορροπίας. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την ψυχική και σωματική κούραση, τις καθημερινές εντάσεις και αντεκλίσεις και, ακόμα χειρότερα, την έλλειψη κινήτρου.

Σε αυτό το πλαίσιο, η ίδια η θέση χάνει την αξία της, όχι επειδή είναι απαιτητική, αλλά επειδή δεν είναι λειτουργική, γεγονός που αποθαρρύνει τους επαγγελματίες που επιθυμούν να αποδώσουν ουσιαστικά.

Η εποχικότητα και το όριο της αντοχής

Η εποχικότητα αποτελεί από τη φύση της ένα απαιτητικό περιβάλλον, με έντονους ρυθμούς, υψηλή πίεση και περιορισμένο χρονικό ορίζοντα, στοιχεία που είναι σε μεγάλο βαθμό αποδεκτά από όσους επιλέγουν να δραστηριοποιηθούν σε αυτό το πλαίσιο.

Αυτό που δεν είναι πλέον αποδεκτό, όμως, είναι η έλλειψη δομής και οργάνωσης, καθώς όταν ένας επαγγελματίας γνωρίζει εκ των προτέρων ότι θα κληθεί να λειτουργήσει χωρίς ξεκάθαρους ρόλους, χωρίς επαρκή στελέχωση και χωρίς ουσιαστική υποστήριξη, τότε η απόφασή του δεν βασίζεται στην αντοχή ή στη διάθεση, αλλά στην επαγγελματική βιωσιμότητα της επιλογής του.

Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, ακόμη και ένα ανταγωνιστικό οικονομικό πακέτο δεν είναι αρκετό για να αντισταθμίσει μια καθημερινότητα που οδηγεί σταθερά σε εξουθένωση και απώλεια ελέγχου.

Η κακή διαχείριση ως βασικός παράγοντας

Σε πολλές περιπτώσεις, το πρόβλημα δεν εντοπίζεται στην αγορά, αλλά στον τρόπο λειτουργίας της ίδιας της επιχείρησης, καθώς η έλλειψη ορθολογικής διαχείρισης αποτελεί τον βασικότερο παράγοντα που επηρεάζει την απόδοση και τη σταθερότητα μιας ομάδας. Όταν η λειτουργία δεν είναι ορθολογικά δομημένη, τότε ακόμα και το καλύτερο hiring δεν μπορεί να αποδώσει.

Αυτό αποτυπώνεται σε επαναλαμβανόμενα μοτίβα, όπως:

• απουσία ξεκάθαρης δομής και ρόλων
• κακή κατανομή ευθυνών
• έλλειψη προγραμματισμού
• ανύπαρκτο training
• συνεχής λειτουργία σε καθεστώς πίεσης

Σε τέτοιες συνθήκες, η ομάδα δεν λειτουργεί με συνέπεια, καθώς οι άνθρωποι καλούνται να προσαρμοστούν σε ένα περιβάλλον που δεν τους επιτρέπει να αποδώσουν σωστά, με αποτέλεσμα να αποχωρούν όχι επειδή δεν μπορούν, αλλά επειδή δεν βρίσκουν πλαίσιο να λειτουργήσουν.

Case insight: Όταν το πρόβλημα δεν είναι οι άνθρωποι

Σε μια εποχική μονάδα όπου για δύο συνεχόμενες χρονιές παρατηρήθηκε υψηλό turnover σε θέσεις ευθύνης στο F&B, η αρχική εκτίμηση ήταν ότι δεν υπήρχαν κατάλληλοι υποψήφιοι στην αγορά.

Ωστόσο, μέσα από μια πιο προσεκτική αξιολόγηση της λειτουργίας, διαπιστώθηκε ότι το πρόβλημα δεν εντοπιζόταν στο ανθρώπινο δυναμικό, αλλά στη δομή. Συγκεκριμένα:

• οι ρόλοι δεν ήταν ξεκάθαρα ορισμένοι
• οι managers κάλυπταν λειτουργικά κενά αντί να ασκούν διοίκηση
• η στελέχωση σε βασικά πόστα ήταν ανεπαρκής
• η διοίκηση ήταν ‘‘ωσεί παρών’’

Την επόμενη χρονιά, χωρίς ουσιαστική μεταβολή στο επίπεδο των αποδοχών, πραγματοποιήθηκαν αλλαγές στη δομή και στον τρόπο λειτουργίας, με σαφή ορισμό ρόλων και ενίσχυση της ομάδας, γεγονός που οδήγησε όχι μόνο σε βελτίωση της απόδοσης, αλλά και σε σημαντική αύξηση της σταθερότητας του προσωπικού.

Η διαχείριση προσωπικού ως στρατηγική

Η μεγαλύτερη παρεξήγηση στη φιλοξενία είναι ότι το ανθρώπινο δυναμικό συνεχίζει να αντιμετωπίζεται ως λειτουργικό κομμάτι και όχι ως στρατηγικός άξονας, με αποτέλεσμα πολλές επιχειρήσεις να λειτουργούν αντιδραστικά, καλύπτοντας ανάγκες της στιγμής χωρίς να δημιουργούν συνθήκες συνέχειας και σταθερότητας.

Η στρατηγική διαχείριση προσωπικού αφορά τον σχεδιασμό του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο καλείται να λειτουργήσει ο επαγγελματίας, δίνοντας έμφαση στη σαφήνεια, στη σωστή κατανομή ευθυνών, στην ύπαρξη υποστήριξης και στη μετάβαση από τη συνεχή “πυρόσβεση” σε μια πιο δομημένη και προβλέψιμη λειτουργία.

Μέσα σε αυτό τον άξονα, η διατήρηση προσωπικού παύει να προκύπτει από πίεση και γίνεται αποτέλεσμα μιας σωστής και ισορροπημένης λειτουργίας, ενώ πρακτικές όπως η διατήρηση βασικών στελεχών και εκτός σεζόν ενισχύουν τη συνοχή, δημιουργούν σχέσεις εμπιστοσύνης και προσδίδουν συνέχεια στην επιχείρηση.

Συμπέρασμα, προτάσεις και προσωπική άποψη

Αν θέλουμε να προσεγγίσουμε ουσιαστικά το ζήτημα του hiring, είναι απαραίτητο να ξεφύγουμε από τη μονοδιάστατη εστίαση στους μισθούς, καθώς οι αποδοχές, αν και σημαντικές, δεν αποτελούν τον καθοριστικό παράγοντα για τη βιωσιμότητα μιας συνεργασίας.

Το πραγματικό σημείο διαφοροποίησης βρίσκεται στον τρόπο λειτουργίας, δηλαδή στη δομή, στη σαφήνεια και στη στρατηγική προσέγγιση της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.

Προσωπικά πιστεύω ότι οι επιχειρήσεις που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια δεν θα είναι απαραίτητα αυτές που προσφέρουν τις υψηλότερες αποδοχές, αλλά εκείνες που δημιουργούν ένα περιβάλλον στο οποίο οι άνθρωποι μπορούν να αποδώσουν με συνέπεια, χωρίς να φθείρονται, μέσα από έναν συνδυασμό σωστού σχεδιασμού, ρεαλιστικών απαιτήσεων και ουσιαστικής υποστήριξης. Όταν οι ομάδες μένουν σταθερές, σε ένα μεγάλο βαθμό, είναι συνταγή επιτυχίας. Σε ένα νέο εργαζόμενο αρέσει η ιδέα πως γίνεται μέλος σε μια σταθερή ομάδα. Μεταφράζεται συνήθως σε τάξη και ύπαρξη διακριτών ρόλων.

Γιατί στο τέλος της ημέρας, το ζητούμενο δεν είναι απλώς η κάλυψη θέσεων, αλλά η δημιουργία ενός πλαισίου μέσα στο οποίο αξίζει να εργάζεται και να παραμένει κανείς.

Food for thought:
Στη φιλοξενία, δεν είναι οι άνθρωποι που “λείπουν” από την αγορά. Είναι οι συνθήκες που δεν τους δίνουν λόγο να επιλέξουν, και κυρίως να παραμείνουν.

Το άρθρο Hiring στη Φιλοξενία – Το κόστος της κακής διαχείρισης εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η αποτελεσματικότητα των Standard Operating Procedures αποτελεί συχνά μια βολική ψευδαίσθηση που συντηρείται αποκλειστικά σε περιβάλλοντα γραφείου. Η πραγματικότητα όμως δεν κρίνεται στην ηρεμία του σχεδιασμού αλλά στην αιχμή της πίεσης. Εκεί η θεωρητική ιδανικότητα υποχωρεί μπροστά στη βιολογική και ψυχολογική εξάντληση του ανθρώπινου παράγοντα. Η αστοχία των συστημάτων τον Αύγουστο δεν αποτελεί τεχνικό έλλειμμα.

Η πίεση δεν δοκιμάζει απλώς τις αντοχές. Είναι ο παράγοντας που διαλύει τη συγκρότηση του εργαζόμενου και θολώνει την κρίση του την ώρα της απόφασης.

Το Βιολογικό Φράγμα της Διαδικασίας

Τα περισσότερα εγχειρίδια λειτουργίας αγνοούν επιδεκτικά τη Θεωρία του Γνωστικού Φόρτου. Όταν ένας εργαζόμενος στην πρώτη γραμμή καλείται να διαχειριστεί ταυτόχρονα τις απαιτήσεις του πελάτη, τους χρόνους της κουζίνας και την αυστηρότητα του πρωτοκόλλου, ο εγκέφαλος εισέρχεται σε κατάσταση επιλεκτικής εστίασης. Σε αυτό το σημείο η τήρηση του SOP παύει να είναι προτεραιότητα και γίνεται αντιληπτή ως πολυτέλεια. Η διοίκηση συχνά ερμηνεύει αυτή την υποχώρηση ως αδιαφορία ή έλλειψη επαγγελματισμού. Η πραγματικότητα όμως είναι διαφορετική. Πρόκειται για έναν αυτόματο μηχανισμό οικονομίας δυνάμεων.

Ο εργαζόμενος δεν επιλέγει να αποτύχει. Το σύστημα επιλέγει να αγνοήσει τα όρια της ανθρώπινης επεξεργασίας δεδομένων υπό συνθήκες στρες.

Εκπτώσεις Ποιότητας ως Μηχανισμός Άμυνας

Σε κατάσταση εξάντλησης, η απόκλιση από τα πρότυπα ξεκινά από τις αδιόρατες λεπτομέρειες. Μια παράκαμψη στους κανόνες υγιεινής για να κερδηθεί χρόνος. Μια πλημμελής εφαρμογή του σερβιρίσματος επειδή η ταχύτητα προηγείται της ακρίβειας. Αυτές οι μικρές εκπτώσεις δεν είναι τυχαίες. Είναι το αποτέλεσμα μιας ασυνείδητης στάθμισης μεταξύ της επιβίωσης στο πεδίο και της προσκόλλησης σε μια θεωρητική τελειότητα. Όταν το σύστημα απαιτεί το ανέφικτο, ο εργαζόμενος αναπτύσσει μια δική του, παράλληλη μεθοδολογία λειτουργίας. Η διοίκηση που βασίζεται αποκλειστικά στον έλεγχο και όχι στην κατανόηση αυτών των μηχανισμών, καταλήγει να διαχειρίζεται μια εικονική πραγματικότητα μέχρι τη στιγμή της οριστικής κρίσης.

Το Χάσμα μεταξύ Κατάρτισης και Εφαρμογής

Η κλασική αντίδραση στην επιχειρησιακή αστοχία είναι η επιβολή επιπλέον ωρών εκπαίδευσης. Πρόκειται για μια εσφαλμένη διάγνωση που διογκώνει το πρόβλημα. Η αποτυχία της σεζόν δεν πηγάζει από την άγνοια των κανόνων. Πηγάζει από την αδυναμία εφαρμογής τους σε περιβάλλον υψηλής έντασης. Η συσσώρευση πληροφοριών σε έναν ήδη υπερφορτωμένο εγκέφαλο δεν παράγει αποτέλεσμα. Παράγει σύγχυση.

Η λύση δεν βρίσκεται στην ποσότητα της πληροφορίας αλλά στην ποιότητα της υποστήριξης. Χρειαζόμαστε συστήματα που προβλέπουν τη φθορά και διαδικασίες που μετασχηματίζονται ανάλογα με την ένταση της ροής.

Επιχειρησιακή Αναπροσαρμογή και Διαχείριση Συμπεριφοράς

Η μετάβαση σε μια λειτουργική διοίκηση απαιτεί τη χρήση εργαλείων που χαρτογραφούν την ανθρώπινη συμπεριφορά πριν την κρίση. Απαιτεί τη χρήση ψυχομετρικών δεδομένων για τη σωστή τοποθέτηση του δυναμικού εκεί που η ιδιοσυγκρασία του αντέχει τη συγκεκριμένη πίεση. Απαιτεί την ενσωμάτωση της νευροδιαφορετικότητας ως στρατηγικό πλεονέκτημα για εργασίες που απαιτούν απόλυτη προσήλωση σε επαναλαμβανόμενα πρότυπα.

Κυρίως όμως απαιτεί τη μετατροπή του Manager σε Mentor που αντιλαμβάνεται την ψυχολογία της ομάδας του ως το κρισιμότερο SOP.

Η αξιοπιστία ενός συστήματος διοίκησης δεν κρίνεται στη θεωρητική του αρτιότητα. Κρίνεται αποκλειστικά στην επιχειρησιακή του αντοχή. Όταν τα πρότυπα λειτουργίας αποτυγχάνουν στην πίεση, η διοίκηση παύει να παράγει αποτέλεσμα και καθίσταται διακοσμητική. Σε αυτό το σημείο, η γραπτή διαδικασία δεν αποτελεί πλέον εργαλείο ελέγχου. Αποτελεί την επίσημη καταγραφή μιας επιχειρησιακής αυταπάτης.

Η απόκλιση από αυτή την παραδοχή ακυρώνει το Management στην πράξη. Η εναλλακτική δεν είναι η διοίκηση, αλλά η παθητική παρακολούθηση μιας προδιαγεγραμμένης λειτουργικής φθοράς.

Το άρθρο SOPs vs Human Reality εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Δεν είναι ότι δεν έχουν σημασία. Φυσικά και έχουν. Απλώς δεν αρκούν για να μας πουν αν η επιχείρηση λειτουργεί σωστά ή αν απλώς “κρατιέται” όρθια.

Η πληρότητα μπορεί να είναι στο 95% και το RevPAR να φαίνεται εντυπωσιακό. Αυτό όμως δεν σημαίνει απαραίτητα ότι η ομάδα δουλεύει αποδοτικά ή ότι το προϊόν μας αξιοποιείται στο μέγιστο. Κι εδώ είναι που αρχίζουμε να χάνουμε την ουσία.

Σκέψου, για παράδειγμα, την παραγωγικότητα ανά επισκέπτη. Πόσες εργατοώρες ξοδεύουμε για κάθε πελάτη; Πόσο μας κοστίζει πραγματικά η εξυπηρέτησή του; Σε πολλά ξενοδοχεία νιώθουμε συνεχώς ότι “λείπει προσωπικό”, αλλά όταν κάτσεις να δεις τα νούμερα, το θέμα δεν είναι πάντα η ποσότητα. Είναι η οργάνωση, η εκπαίδευση, η σωστή κατανομή. Αυτά δεν φαίνονται στο RevPAR. Φαίνονται όμως στο αποτέλεσμα στο τέλος της σεζόν.

Σε πολλά ξενοδοχεία νιώθουμε συνεχώς ότι “λείπει προσωπικό”, αλλά όταν κάτσεις να δεις τα νούμερα, το θέμα δεν είναι πάντα η ποσότητα.

Έπειτα υπάρχει ο διαθέσιμος χώρος και η αξιοποίηση του. Τετραγωνικά που τα έχουμε πληρώσει ακριβά για να χτιστούν, να διακοσμηθούν, να συντηρηθούν και τα αφήνουμε να λειτουργούν στο 30% των δυνατοτήτων τους. Ένα bar που ανοίγει λίγες ώρες, μία αίθουσα που μένει ανεκμετάλλευτη, ένα σημείο στην παραλία που θα μπορούσε να γίνει premium εμπειρία. Το revenue per square meter σε αναγκάζει να δεις το ξενοδοχείο σαν επιχειρηματικό οικοσύστημα και όχι μόνο σαν σύνολο δωματίων. Και αυτή η ματιά αλλάζει πολλά.

Και μετά έρχονται οι repeaters. Τους αγαπάμε, τους αναγνωρίζουμε, τους περιμένουμε κάθε χρόνο. Είναι κομμάτι της ιστορίας μας. Αλλά έχουμε αναρωτηθεί ποτέ πόσο κοστίζει αυτή η σχέση; Τα upgrades, τα κεράσματα, οι μικρές εξαιρέσεις που γίνονται “κανόνας”. Δεν μιλάω για να σταματήσουμε να φροντίζουμε τους πιστούς μας πελάτες. Μιλάω για να ξέρουμε τι επενδύουμε και τι παίρνουμε πίσω. Γιατί κάποιοι repeaters αυξάνουν τις καταναλώσεις και χτίζουν φήμη. Άλλοι απλώς γνωρίζουν πολύ καλά πώς να αξιοποιούν το σύστημα εις βάρος του ξενοδοχείου.

Σε έναν κόσμο όπου η εικόνα μας διαμορφώνεται σε πλατφόρμες όπως το Tripadvisor και το Google Reviews, η διαχείριση ενός λάθους μπορεί να αξίζει περισσότερο από την απουσία του.

Και τέλος, τα παράπονα. Συνήθως μετράμε πόσα είχαμε. Σπάνια μετράμε πόσα καταφέραμε να μετατρέψουμε σε θετική εμπειρία. Σε έναν κόσμο όπου η εικόνα μας διαμορφώνεται σε πλατφόρμες όπως το Tripadvisor και το Google Reviews, η διαχείριση ενός λάθους μπορεί να αξίζει περισσότερο από την απουσία του. Ένα παράπονο που το διαχειριστήκαμε σωστά, μπορεί να γίνει η πιο δυνατή μας διαφήμιση.

Ίσως, τελικά, το θέμα δεν είναι να πετάξουμε τα κλασικά KPI. Είναι να σταματήσουμε να τα θεωρούμε αρκετά. Να κοιτάξουμε λίγο πιο βαθιά, λίγο πιο ανθρώπινα, λίγο πιο ουσιαστικά γιατί πίσω από κάθε νούμερο υπάρχει μια διαδικασία. Πίσω από κάθε διαδικασία, μια ομάδα.

Κι εκεί, συνήθως, κρύβεται η πραγματική εικόνα της επιχείρησης.

Μετάφραση κειμένου: Hellenic Hotels Team

Το άρθρο RevPAR, Occupancy, Food Cost… και μετά τι; εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Μπορεί να δουλεύει κανείς με 90% occupancy. Μπορεί να έχει «κλειδώσει» καλές συμφωνίες με tour operators. Αν όμως δεν συντάξει μια στρατηγική ancillary revenue, μάλλον στο άμεσο μέλλον θα δει οτι πρέπει να αναθεωρηθούν κάποια πράγματα.

Τι σημαίνει ancillary revenue;

Ancillary revenue είναι όλα εκείνα τα έσοδα που δεν προέρχονται από την απλή πώληση του πακέτου. Ό,τι πληρώνει δηλαδή ο πελάτης πέρα από τη βασική του διαμονή.

Δεν μιλάμε για «δευτερεύοντα» έσοδα. Μιλάμε για έσοδα που σε πολλές περιπτώσεις είναι αυτά που καθορίζουν αν στο τέλος της σεζόν θα μείνει ουσιαστικό κέρδος ή απλώς θα έχει καλυφθεί το κόστος.

Ο πελάτης έχει ήδη φτάσει στο ξενοδοχείο. Έχει ήδη προπληρώσει για να μείνει κι αν μιλάμε για All inclusive, έχει πληρώσει τα πάντα για να φάει και να πιει. Το acquisition cost έχει ήδη απορροφηθεί. Κάθε επιπλέον υπηρεσία που αγοράζει, είναι ένας πολλαπλασιαστής κέρδους  εφόσον έχει γίνει και σωστή κοστολόγηση των επιπλέον παροχών.

Ένα πρόβλημα που συνήθως δεν παραδεχόμαστε στα All inclusive

• Υπάρχει ένα spa, αλλά δεν υπάρχει στόχος πωλήσεων per occupied room.
• Υπάρχουν επί πληρωμή κρασιά, αλλά δεν κάνουμε εκπαίδευση για wine upselling.
• Υπάρχει late check-out, αλλά δεν προτείνεται από όλους συστηματικά.
• Υπάρχουν gazebo, αλλά μένουν άδεια ή δεν παρέχονται με αμοιβή.
• Υπάρχει παραλία και κοντινή υποστηρικτική υποδομή αλλά δεν πουλάμε candlelight dinners, barefoot beach dinners κλπ
• Υπάρχουν προτάσεις γάμου ή επέτειοι αλλά δεν προτείνονται προτιμολογημένα πακέτα.

Δεν φταίει η αγοραστική δύναμη του πελάτη. Δεν φταίει το all inclusive. Φταίει το ότι κάποιες φορές λόγω της πίεσης της σαιζόν δεν το οργανώνουμε και δεν το προσπαθούμε αρκετά.

Αν ρωτήσει κανείς το προσωπικό στα περισσότερα τμήματα αν υπάρχει μηνιαίος στόχος ancillary revenue, δεν θα πάρει ξεκάθαρη απάντηση, ενώ σε κάποιες περιπτώσεις θα ψάξουν μετά στο Google να δουν τι είναι αυτό. Το ίδιο κι αν ρωτήσει κανείς πόσο είναι το ancillary revenue per occupied room, λίγοι θα ξέρουν.

Η εποχικότητα ως άλλοθι

Η έντονη εποχικότητα της ελληνικής αγοράς δημιουργεί από μόνη της ένα περιβάλλον πίεσης:

Τρεις-τέσσερις μήνες υπερλειτουργίας και μετά κλείσιμο ή χαμηλή κίνηση. Αυτό οδηγεί όπως είναι λογικό σε ένα mindset επιβίωσης, όχι βελτιστοποίησης. Όταν όμως οι μήνες αιχμής είναι αυτοί που παράγουν το μεγαλύτερο κεφάλαιο, τότε εκεί ακριβώς πρέπει να χτίζεται η στρατηγική μεγιστοποίησης του εσόδου ανά πελάτη.

Ακόμα και στα all inclusive κρύβεται μια τεράστια ευκαιρία

Υπάρχει μια γενική πεποίθηση ότι στα all inclusive «όλα είναι δικαιούμενα» άρα δεν υπάρχει περιθώριο για επιπλέον έσοδο. Πολλοί από εμάς το πιστεύουμε ακόμα.

Η πραγματικότητα όμως δείχνει να είναι ακριβώς αντίθετη.

Ο πελάτης στα all inclusive έχει ήδη προπληρώσει την εμπειρία του. Αυτό σε κάποιες περιπτώσεις του δημιουργεί μια ψυχολογική άνεση. Αν του προτείνεις κάτι που ανεβάζει πραγματικά την εμπειρία του, ίσως να είναι πολύ πιο δεκτικός από ό,τι αν το πρότεινες σε έναν άλλον που μένει σε εμάς σαν B&B .

Παραδείγματα που δουλεύουν στην πράξη:

• Στην παραλία, private gazebo με premium service, ποικιλία με φρούτα, σαμπάνια ή prosecco, mini fridge με αναψυκτικά και μπύρες ή διάφορα ποτά μέσα σε μεγάλες σαμπανιέρες. Δεν πουλάς σκιά εκεί. Πουλάς ιδιωτικότητα, πουλάς ευκαιρία για instagram story, πουλάς εμπειρία βασικής και προσιτής πολυτέλειας.
• Στο F&B, θεματικά δείπνα (π.χ. Lobster night) με περιορισμένες θέσεις, wine pairing βραδιές, signature cocktails που δεν περιλαμβάνονται στο δωρεάν πακέτο. Δεν πουλάς απλώς ποτό. Πουλάς μια διαφορά.
• Στο Front Office, room upgrades εξηγώντας τα πλεονεκτήματα, late check-out σε πελάτες με βραδινή πτήση, celebration packages για επετείους και γενέθλια. Δεν πουλάς παραπάνω ώρες διαμονής ή καλύτερο δωμάτιο. Πουλάς άνεση για την οικογένεια του πελάτη, πουλάς “σκέφτηκα τη/τον σύντροφο” μου.

Η λάθος αντίληψη περί “ενοχλητικής πώλησης”

Μπορεί να έχεις σχεδιάσει τα τέλεια πακέτα. Αν το προσωπικό δεν πιστεύει σε αυτά, τότε απλά δεν θα πουληθούν.

Το ancillary revenue δεν ανεβαίνει με έναν τιμοκατάλογο. Ανεβαίνει όταν:

1. Το Front Office προτείνει room upgrade με αυτοπεποίθηση.
2. Ο σερβιτόρος γνωρίζει το κρασί και μπορεί να εξηγήσει γιατί αξίζει.
3. O Captain βλέπει πόσο τους άρεσε το δικαιούμενο a la carte και τους προτείνει να ξαναέλθουν (με χρέωση)
4. Ο Maitre δέχεται το αίτημα για μια τούρτα anniversary και προτείνει να αναβαθμίσουν την εμπειρία με Candlelight Dinner
5. Η Guest relation ξέρει να «πουλήσει» την ιδιωτικότητα ενός gazebo χωρίς να γίνει πιεστική.
6. Ο spa therapist προτείνει μια δεύτερη θεραπεία βασισμένη στην ανάγκη του πελάτη.

Αν το προσωπικό φοβάται ότι «ενοχλεί», τότε το πρόβλημα είναι διοικητικό. Θα πρέπει να εκπαιδευτεί στο πώς να προτείνει σωστά.

Το upselling δεν χρειάζεται να θεωρηθεί σαν πίεση. Είναι καθοδήγηση. Πρέπει να απενοχοποιηθεί μέσα στον κάθε υπάλληλο η ενημέρωση για στοχευμένες έξτρα παροχές. Όταν γίνεται με διακριτικότητα και με εκπαίδευση, μοιάζει περισσότερο σαν consulting παρά σαν upselling.

Η απουσία training πωλήσεων στο προσωπικό

Στην Ελλάδα επενδύουμε αρκετά στην τεχνική εκπαίδευση του προσωπικού μας αλλά λιγότερο στην εκπαίδευση πωλήσεων.

• Ο receptionist μαθαίνει το Protel, το Fidelio, το Opera κλπ.
• Ο σερβιτόρος μαθαίνει το menu, τις αλλεργίες κλπ.
• H Guest relation μαθαίνει διαχείριση παραπόνων κλπ

Πόσοι όμως εκπαιδεύονται στο πώς να προτείνουν με φυσικό τρόπο ένα upgrade σε μια υπηρεσία;
Πόσοι γνωρίζουν πώς να “διαβάζουν” το  κοινωνικό προφίλ του πελάτη;
Πόσοι έχουν στα χέρια τους κείμενα που να μη μοιάζουν με πώληση αλλά με προσωποποιημένη συμβουλή;

Η δομή που χρειάζεται για να επιτύχει το ancillary revenue

Επειδή σιγά σιγά δείχνουμε οτι θέλουμε να πάρουμε στα σοβαρά το ancillary revenue, χρειάζονται συγκεκριμένα βήματα.

Πρώτον, πλήρης καταγραφή όλων των πιθανών χρεώσιμων υπηρεσιών ανά τμήμα. Ακόμα και αυτών που σήμερα δίνονται δωρεάν χωρίς λόγο.

Δεύτερον, κοστολόγηση με ξεκάθαρο στόχο περιθωρίου κέρδους. Όχι τιμές «στο περίπου» ή γιατί τόσο το έχει και ο διπλανός.

Τρίτον, διαμόρφωση κάποιων συναφών KPI

• Ancillary revenue per occupied room.
• Ancillary revenue per guest.
• Conversion rate upgrades στο check-in.
• Average spend ανά κουβέρ στο a la carte.

Τέταρτον, εκπαίδευση και παρακολούθηση.

• Role playing.
• Σενάρια.
• Παραδείγματα φράσεων.
• Feedback στο πεδίο.

Και τέλος, κίνητρα. Όχι απαραίτητα μόνο χρηματικά αλλά και δείγματα αναγνώρισης. Μικρές εσωτερικές επιβραβεύσεις. Το ancillary revenue μπορεί να ανέβει από όλους ανεξαιρέτως και δεν τροφοδοτείται μόνο από προμήθειες και bonus αλλά και από επιβραβεύσεις.

Ας το δούμε λίγο βαθύτερα στην πράξη

Δημιουργία στόχων ανά τμήμα

Όχι ένα γενικό “πάμε να κάνουμε upsell”. Πρέπει για παράδειγμα να δει κανείς ποιο ποσό στόχου ορίζεται από τη διοίκηση για τα F&B τμήματα μέσα στην επερχόμενη σαιζόν. Με λογική και ρεαλισμό, πρέπει να σπάσει αυτός ο στόχος ανά μήνα και ανά τμήμα. Λαμβάνοντας υπόψιν, την ευκολία ή τη δυσκολία του τμήματος και τις διανυκτερεύσεις του κάθε μήνα θα πρέπει να μοιραστεί κατάλληλα. Διαφορετική ευκολία έχει να πουλήσει ένα a la carte που κάνει 70-80 κουβέρ και διαφορετική ένα κεντρικό εστιατόριο με μπουφέ που βομβαρδίζεται κυριολεκτικά.

Δημιουργία κατάλληλων scripts

Δημιουργία κάποιων λεκτικών προσεγγίσεων βασισμένων σε σενάρια. Το προσωπικό θα χρειαστεί δομή, κανόνες εμπλοκής και εκπαίδευση όχι απλή έμπνευση της στιγμής. Πρέπει να υπάρχουν στοιχεία που να ξέρει ο υπάλληλος οτι μόλις τα δει, ή τα ακούσει, υπάρχει περιθώριο για πρόταση.

• Οικογένειες
• Honeymooners
• Repeaters
• High spenders
• High tier loyalty members
• OTA booking.

Σύνδεση κάποιων bonus με ancillary αποδοτικότητα

Ακόμη και ένα μικρό αντιστάθμισμα αλλάζει τη συμπεριφορά. Ό,τι επιβραβεύεται, επαναλαμβάνεται. Η κάθε επιχείρηση μπορεί να συνυπολογίσει ηθικές και οικονομικές επιβραβεύσεις των εμπλεκομένων και να κρίνει πως θα κινηθεί σε αυτόν τον τομέα.

Μέτρηση και δημοσίευση των αποτελεσμάτων εσωτερικά.

Μια εβδομαδιαία ανασκόπηση απόδοσης μπορεί να δημιουργήσει άμιλλα ανάμεσα στα τμήματα και να προσπαθήσουν κάποιοι να πάρουν την πρωτιά.

Εκπαίδευση του τρόπου σκέψης, όχι μόνο των διαλόγων. Αν ο εργαζόμενος καταλάβει ότι ταυτόχρονα βοηθά τον πελάτη να αναβαθμίσει την εμπειρία του και όχι να του πάρει απλά περισσότερα χρήματα τότε αλλάζει όλη η προσέγγιση.

Η λεπτή γραμμή που δεν πρέπει να ξεπερνάμε

Αν ο πελάτης νιώσει ότι του ζητάς συνεχώς κάτι επιπλέον, θα κουραστεί. Η εμπειρία θα υποβαθμιστεί.

Το ancillary revenue δεν πρέπει να λειτουργεί με τη λογική «πάμε να πάρουμε ό,τι μπορούμε». Πρέπει να λειτουργεί με λογική «τι θα είχε πραγματική αξία για αυτόν τον πελάτη».

Όταν η πρόταση είναι στοχευμένη και προσωποποιημένη, ο πελάτης δεν τη βιώνει ως πώληση. Τη βιώνει ως φροντίδα, ως συμβουλή.

Το ancillary revenue θα μας διαφοροποιήσει

Σε μια αγορά όπου τα περισσότερα ξενοδοχεία μοιάζουν μεταξύ τους, το ancillary revenue είναι ίσως το πιο υποτιμημένο εργαλείο διαφοροποίησης. Δεν είναι «έξτρα έσοδο». Είναι μια σαφής απόδειξη ότι το ξενοδοχείο λειτουργεί με επιχειρηματική συνείδηση και όχι απλώς με μια διεκπεραιωτική ρουτίνα.

Η Ελληνική πραγματικότητα δείχνει ότι πολλά ξενοδοχεία λειτουργούν με πολύ υψηλές πληρότητες στην high season και πολύ χαμηλές πληρότητες στη low season. Αυτό δημιουργεί ένα περιβάλλον όπου η έμφαση δίνεται περισσότερο στο να πουληθεί το ίδιο το δωμάτιο κι όχι στο να πουληθεί ένα upgrade, μια έξτρα υπηρεσία ή άλλες ancillary πωλήσεις, ειδικά αν δεν υπάρχει συστηματικός τρόπος να οργανωθούν και να μετρηθούν αυτές οι πρόσθετες πωλήσεις.

Με την έντονη εποχικότητα, την υψηλή εξάρτηση από Τουριστικούς πράκτορες και online πλατφόρμες, τη συνεχή αύξηση του payroll και του ράλυ του κόστους των πρώτων υλών και ενέργειας, χρειάζεται πλέον μια στροφή στην εκπαίδευση για upselling, επενδύσεις σε εργαλεία και τεχνολογία, και πάνω από όλα μια στροφή σιγά σιγά στο πώς βλέπουμε τα έσοδα πέρα από το ADR και το RevPAR.

Το άρθρο Ancillary revenue, ένα υποτιμημένο μέσο κερδοφορίας εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η αποζημίωση είναι χρήσιμη και έχει ρόλο. Τα τελευταία χρόνια, όμως, ειδικά σε περιβάλλοντα πίεσης, υποστελέχωσης και αυξημένων απαιτήσεων, πολλοί οργανισμοί τη μετέτρεψαν σε γρήγορη λύση εκτόνωσης. Έτσι αποφεύγεται η σύγκρουση και δημιουργείται η αίσθηση ότι το ζήτημα αντιμετωπίστηκε.

Το πρόβλημα ξεκινά όταν αυτή η λογική γίνεται συνήθεια. Τότε εμφανίζονται τρεις παρενέργειες που δεν φαίνονται αμέσως.

Πρώτον, εκπαιδεύεις λάθος τον πελάτη.
Όταν το μοτίβο είναι σταθερό (παράπονο → αντάλλαγμα), ένα ποσοστό πελατών θα μάθει να το χρησιμοποιεί. Δεν το κάνουν όλοι, αλλά αρκεί ένα μικρό ποσοστό για να διαμορφώσει συμπεριφορές και να αυξήσει το λειτουργικό κόστος.

Δεύτερον, αποδυναμώνεις την ομάδα.
Το προσωπικό καταλήγει να νιώθει ότι «ό,τι κι αν κάνουμε, θα πληρώσουμε». Η αποζημίωση συχνά γίνεται μήνυμα αμφισβήτησης, όχι στήριξης. Αυτό μειώνει την αυτοπεποίθηση, δημιουργεί αίσθηση αδικίας και φθείρει τα στελέχη που διαχειρίζονται καθημερινά την πίεση.

Τρίτον, κρύβεις το πραγματικό operational πρόβλημα.
Η αποζημίωση μπορεί να κλείσει τη στιγμή, αλλά αν δεν αγγίξεις τη ρίζα, το ίδιο θέμα θα επιστρέψει. Τότε είναι πιθανό να απαιτηθεί μεγαλύτερο gesture, επειδή θα υπάρχει πλέον ιστορικό.

Το μεγάλο λάθος: αποζημιώνουμε για το λάθος πράγμα

Οι περισσότεροι πελάτες δεν εκνευρίζονται μόνο για το πρόβλημα αυτό καθαυτό. Θυμώνουν για το πώς το χειρίστηκε η ομάδα. Θυμώνουν για την αβεβαιότητα, την καθυστερημένη ενημέρωση και την αίσθηση ότι κανείς δεν έχει σαφή εικόνα και ευθύνη ή επίσης πως δεν έσκυψε πάνω από το ζήτημα πραγματικά.

Σκέψου δύο περιπτώσεις. Ένα δωμάτιο καθυστερεί 40 λεπτά, αλλά ο πελάτης ενημερώνεται έγκαιρα, έχει καθαρή εικόνα για το πότε θα παραδοθεί και υπάρχει ένα άτομο που το αναλαμβάνει. Συνήθως η ένταση παραμένει ελεγχόμενη. Αντίθετα, ένα δωμάτιο καθυστερεί 15 λεπτά, αλλά δεν υπάρχει ενημέρωση και η απάντηση είναι αόριστη. Εκεί γεννιέται το complaint.

Γι’ αυτό, πριν τεθεί το ερώτημα «τι θα δώσουμε», πρέπει να τεθεί το βασικό: τι χρειάζεται για να αποκατασταθεί η εμπιστοσύνη; Η εμπιστοσύνη χτίζεται πρώτα με σαφήνεια, ownership και συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα. Η αποζημίωση έρχεται μετά, μόνο όταν εξυπηρετεί πραγματικά την αποκατάσταση και όχι ως έσχατη λύση απλώς για να αποφύγουμε να το αντιμετωπίσουμε face to face.

Μικρό case: το “κερασμένο” που άνοιξε δεύτερο κύκλο

Βραδινό service, υψηλή πληρότητα. Η κουζίνα πιέζεται και οι χρόνοι ανοίγουν. Το service κινείται γρήγορα, αλλά δεν ενημερώνει σωστά. Ο πελάτης δυσαρεστείται, δικαίως. Ο manager, για να αποκλιμακώσει τη στιγμή, στέλνει ένα ποτό κερασμένο.

Το τραπέζι ηρεμεί. Την επόμενη μέρα, όμως, στο checkout, ο πελάτης επαναφέρει το θέμα: «Χθες περιμέναμε πολύ». Αυτή τη φορά αναμένει νέο gesture. Ο λόγος είναι απλός. Το ποτό δεν έκλεισε την εμπειρία. Έλειψε η ανάληψη ευθύνης, η καθαρή ενημέρωση και η αίσθηση ότι υπήρχε πραγματικός έλεγχος.

Το συμπέρασμα είναι σαφές. Η αποζημίωση χωρίς σωστό χειρισμό δεν κλείνει complaint. Σε ορισμένες περιπτώσεις μάλιστα το ζήτημα οξύνεται.

Πότε αποζημιώνεις και πότε όχι (χωρίς να γίνεσαι άκαμπτος)

Η πιο ισχυρή κουλτούρα δεν είναι «πάντα δίνουμε» ή «ποτέ δεν δίνουμε». Είναι δίκαιη και προβλέψιμη. Ο πελάτης, αλλά και η ομάδα, πρέπει να καταλαβαίνουν ότι οι αποφάσεις βασίζονται σε κριτήρια και όχι σε πίεση της στιγμής.

Η αποζημίωση έχει νόημα όταν υπάρχει σαφές λάθος που επηρεάζει την εμπειρία, όταν η “ζημιά” είναι μετρήσιμη (χρόνος, άνεση, ποιότητα) και όταν η διόρθωση από μόνη της δεν αρκεί για να κλείσει η εμπειρία. Εκεί το gesture λειτουργεί ως στοιχείο αποκατάστασης.

Αντίθετα, η αποζημίωση γίνεται παγίδα όταν δίνεται για να αποφευχθεί η διαχείριση, όταν δίνεται επειδή «έτσι κάνουμε πάντα», ή όταν δίνεται χωρίς να έχει προηγηθεί ενημέρωση, ευθύνη και καθαρό σχέδιο λύσης.

Η λύση είναι policy, empowerment και briefing

Για να ξεφύγει ένας οργανισμός από την κουλτούρα της αποζημίωσης, χρειάζεται τρία πρακτικά στοιχεία που αλλάζουν τη λειτουργία.

1) Ξεκάθαρη policy (για συνέπεια, όχι για αυστηρότητα).
Πρέπει να είναι σαφές τι επιτρέπεται να προσφέρει κάθε επίπεδο (supervisor, HOD, GM) και σε ποιες περιπτώσεις. Στόχος δεν είναι να μειωθεί η γενναιοδωρία, αλλά να μην γίνεται τυχαία και κατά το δοκούν.

2) Empowerment της πρώτης γραμμής.
Το πιο ακριβό complaint είναι αυτό που παρατείνεται επειδή κανείς δεν παίρνει απόφαση. Όταν η πρώτη γραμμή έχει όρια και εργαλεία, λύνει το ζήτημα γρήγορα πριν κλιμακωθεί.

3) Καθημερινό briefing μεταξύ τμηματαρχών.
Πολλά complaints γεννιούνται στα κενά επικοινωνίας. Ένα ουσιαστικό και καθημερινό daily briefing δημιουργεί κοινή εικόνα, προτεραιότητες και σημεία προσοχής. Έτσι όταν είμαστε pro-active, αρκετά παράπονα προλαμβάνονται πριν εμφανιστούν.

Επίλογος: Από το gesture στη διοίκηση

Η φιλοξενία είναι γενναιοδωρία, αλλά η γενναιοδωρία χωρίς πλαίσιο μετατρέπεται σε κόστος. Το πραγματικό premium δεν είναι το upgrade. Είναι η αίσθηση ελέγχου, συνέπειας και επαγγελματισμού, ακόμη κι όταν προκύπτει πρόβλημα. Εκεί κρίνεται η ποιότητα ενός οργανισμού, όχι στο αν θα υπάρξει λάθος, αλλά στο πώς θα αντιμετωπιστεί.

Αν θέλουμε να ξεφύγουμε από την κουλτούρα της αποζημίωσης, το ζητούμενο δεν είναι να δίνουμε λιγότερα. Είναι να δίνουμε ορθολογικά και να λύνουμε τη ρίζα. Αυτό σημαίνει ότι κάθε complaint πρέπει να έχει ownership και συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα, ότι η αποζημίωση πρέπει να ακολουθεί κριτήρια και επίπεδα έγκρισης, και ότι ο κύκλος πρέπει να κλείνει με briefing και διορθωτική ενέργεια, ώστε το ίδιο πρόβλημα να μη γίνεται επαναλαμβανόμενη “κανονικότητα”.

Όταν η αποζημίωση χρησιμοποιείται στρατηγικά, στηρίζει την εμπειρία. Όταν χρησιμοποιείται χωρίς πλαίσιο, αποδυναμώνει το operation και φθείρει την ομάδα. Η μετάβαση από το «δώσε κάτι» στο «διόρθωσε σωστά» είναι μετάβαση από την αντίδραση στη διοίκηση. Και αυτή η αλλαγή χτίζει αξιοπιστία σε βάθος χρόνου.

Το άρθρο “Service recovery’’ με κανόνες εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.