Το σύμπτωμα ενός φόβου που δεν ομολογείται εύκολα: του φόβου απέναντι στον ιδιοκτήτη.

Η λογική πίσω από τον έλεγχο

Κανείς δεν ξυπνάει μια μέρα αποφασισμένος να γίνει μικροδιαχειριστής. Το micromanagement χτίζεται σταδιακά, σαν άμυνα, σε περιβάλλοντα όπου η διοίκηση αισθάνεται ότι δεν έχει πραγματική εξουσία, παρά μόνο τον τίτλο. Ο ιδιοκτήτης ρωτάει, απαιτεί αναφορές, παρεμβαίνει σε αποφάσεις που θα έπρεπε να είναι επιχειρησιακές, και η διοίκηση, αντί να θέσει όρια με βάση την τεχνογνωσία της, υποχωρεί. Και επειδή δεν μπορεί να ελέγξει την πίεση που δέχεται από πάνω, την ασκεί προς τα κάτω. Ελέγχει ό,τι μπορεί να ελέγξει: το προσωπικό.

Είναι μια μετατόπιση, όχι λύση. Ο φόβος του απολογισμού στον ιδιοκτήτη μεταφράζεται σε καχυποψία προς τη γενικό προϊστάμενο, τον σεφ, τον υπεύθυνο υποδοχής. Κάθε απόφαση περνάει από ένα επιπλέον φίλτρο, όχι επειδή προσθέτει αξία, αλλά επειδή προσφέρει στη διοίκηση μια ψευδαίσθηση ασφάλειας: αν κάτι πάει στραβά, τουλάχιστον θα το ήξερα.

Η ρίζα είναι η ανασφάλεια, όχι η λεπτομέρεια

Υπάρχει διαφορά ανάμεσα στην προσοχή στη λεπτομέρεια, που είναι αρετή στη φιλοξενία, και στον έλεγχο από ανασφάλεια, που είναι φθορά. Η πρώτη πηγάζει από τεχνογνωσία και εμπειρία. Η δεύτερη πηγάζει από την απουσία τους, ή τουλάχιστον από την απουσία της πεποίθησης ότι κατέχεις τη δουλειά σου αρκετά καλά ώστε να την υπερασπιστείς.

Μια διοίκηση που έχει επιβληθεί μέσα από τη δουλειά της, μέσα από αποτελέσματα, μέσα από αποφάσεις που δικαιώθηκαν στην πράξη, δεν χρειάζεται να ελέγχει κάθε βήμα. Έχει κερδίσει το δικαίωμα να εμπιστεύεται και να εμπιστεύεται με τη σειρά της. Μια διοίκηση που δεν έχει περάσει από αυτή τη διαδικασία, που τοποθετήθηκε στη θέση χωρίς να χτίσει αξιοπιστία απέναντι στον ιδιοκτήτη, αναγκάζεται να αντικαταστήσει την αξιοπιστία με έλεγχο. Και ο έλεγχος, σε αντίθεση με την αξιοπιστία, δεν χτίζεται μία φορά. Πρέπει να ασκείται συνεχώς, εξαντλητικά, σε κάθε νέα κρίση.

Αυτό εξηγεί και κάτι που φαίνεται αντιφατικό με την πρώτη ματιά: γιατί οι πιο ανασφαλείς διοικήσεις είναι συχνά και οι πιο επιθετικές στο micromanagement, ενώ οι πιο έμπειρες, αυτές με τα περισσότερα χρόνια στη δουλειά, αφήνουν συχνά περισσότερο χώρο. Δεν είναι θέμα προσωπικότητας. Είναι θέμα του πόσο ασφαλείς αισθάνονται στη σχέση τους με την ιδιοκτησία.

Η αναβλητικότητα ως στρατηγική επιβίωσης

Πέρα από τον έλεγχο, η ανασφαλής διοίκηση καλλιεργεί συχνά και μια δεύτερη συνήθεια, εξίσου φθοροποιό: την αναβλητικότητα. Αποφάσεις που απαιτούν ρίσκο ή έκθεση αναβάλλονται συστηματικά, όχι επειδή χρειάζονται περισσότερη σκέψη, αλλά επειδή η καθυστέρηση προσφέρει μια ψευδαίσθηση προστασίας: όσο δεν αποφασίζω, δεν μπορώ να κατηγορηθώ. Το πρόβλημα είναι πως η πίεση που δέχεται η διοίκηση από τον ιδιοκτήτη δεν εξαφανίζεται όσο αναβάλλεται. Απλώς συσσωρεύεται, και όταν η απόφαση τελικά δεν αντέχει άλλη καθυστέρηση, η ευθύνη μεταθέτεται προς τα κάτω, σε όποιον βρίσκεται πιο κοντά, στον υπεύθυνο βάρδιας, στον προϊστάμενο τμήματος, σε όποιον δεν έχει τη θέση να αρνηθεί. Η πίεση δεν απορροφάται ποτέ από τη διοίκηση. Περνάει από χέρι σε χέρι, μέχρι να καταλήξει σε κάποιον που δεν έχει καν τη δυνατότητα να την επιστρέψει.

Το κενό γνώσης πίσω από τον τίτλο

Υπάρχει και μια πιο θεμελιώδης διάσταση του προβλήματος, που σπάνια συζητείται ανοιχτά: πολλοί άνθρωποι βαφτίζονται σε διευθυντικές θέσεις χωρίς να διαθέτουν το γνωστικό και εμπειρικό υπόβαθρο που η θέση πραγματικά απαιτεί. Γίνονται Διευθυντές χωρίς να έχουν μελετήσει ποτέ σοβαρά το εργασιακό και νομοθετικό πλαίσιο που διέπει τη σχέση τους με το προσωπικό, χωρίς να κατανοούν τις βασικές αρχές του HACCP, χωρίς να ξέρουν καν τι σημαίνει στην πράξη συμμόρφωση με πρότυπα ISO. Ανεβαίνουν στη θέση επειδή βρέθηκαν εκεί τη σωστή στιγμή, ή επειδή ο ιδιοκτήτης εμπιστεύτηκε μια προσωπική σχέση περισσότερο από ένα πραγματικό βιογραφικό.

Το αποτέλεσμα είναι προβλέψιμο. Όποιος δεν κατέχει πραγματικά το αντικείμενό του δεν μπορεί να το υπερασπιστεί, ούτε απέναντι στον ιδιοκτήτη, ούτε απέναντι στο προσωπικό, ούτε απέναντι σε έναν επιθεωρητή που θα ζητήσει να δει τι ακριβώς γνωρίζει. Και όποιος δεν μπορεί να στηρίξει τις αποφάσεις του με επιχειρήματα και τεκμηρίωση, καταφεύγει αναγκαστικά σε ό,τι του απομένει: στον έλεγχο, στην αναβολή, ή στη μετάθεση ευθύνης. Ο έλεγχος, η αναβλητικότητα και η μετάθεση ευθύνης δεν είναι τρία ξεχωριστά ελαττώματα. Είναι τρεις διαφορετικές εκφράσεις του ίδιου κενού, της απουσίας πραγματικής τεχνογνωσίας πίσω από τον τίτλο.

Η λογική του κόστους πίσω από την επιλογή

Το φαινόμενο αυτό δεν είναι τυχαίο, ούτε αποτέλεσμα απλής απροσεξίας. Στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις του κλάδου, η επιλογή υπαγορεύεται συχνά από καθαρά οικονομικά κριτήρια. Ένα στέλεχος με πραγματικό σπουδαστικό και επαγγελματικό υπόβαθρο, με χρόνια τεκμηριωμένης, ουσιαστικής εμπειρίας, κοστίζει. Ο μισθός που θα απαιτούσε ένας τέτοιος άνθρωπος είναι σημαντικά υψηλότερος από αυτόν κάποιου που απλώς βαφτίζεται στη θέση, συχνά κάποιου που ήδη εργάζεται στην επιχείρηση, με μια σχέση εμπιστοσύνης αλλά χωρίς την απαιτούμενη κατάρτιση. Η επιχείρηση εξοικονομεί βραχυπρόθεσμα, αναθέτοντας μια θέση βαρύνουσας σημασίας σε κάποιον που κοστίζει λιγότερο, και πληρώνει μακροπρόθεσμα, με λάθη που θα μπορούσαν να έχουν αποφευχθεί, με κρίσεις που αντιμετωπίζονται ερασιτεχνικά, με μια διοίκηση που δεν κατακτά ποτέ πραγματική εξουσία, γιατί δεν στηρίχθηκε ποτέ σε αυτήν.

Η διαδρομή που παραλείπεται

Υπάρχει, τέλος, ένα ακόμη στοιχείο που σπάνια εξετάζεται με την προσοχή που του αναλογεί: η απουσία μιας πραγματικής διαδρομής μέσα στο αντικείμενο. Σε πολλές περιπτώσεις, ο άνθρωπος που καταλήγει σε θέση διευθυντή ή διοικητή δεν έχει υπηρετήσει ποτέ ως τμηματάρχης, δεν έχει διαχειριστεί ποτέ μια κρίση σε επίπεδο βάρδιας, δεν έχει χτίσει, σκαλί σκαλί, την εμπειρία που επιτρέπει να κατανοεί κανείς πώς λειτουργεί πραγματικά μια επιχείρηση από τα θεμέλιά της. Η ανέλιξη μέσα από τα τμήματα δεν είναι τυπική διαδικασία. Είναι η μοναδική διαδικασία που διδάσκει σε βάθος τι σημαίνει να παίρνεις αποφάσεις με συνέπειες, να διαχειρίζεσαι ανθρώπους που γνωρίζεις προσωπικά, να αναλαμβάνεις ευθύνη για κάτι που έχεις ήδη κάνει ο ίδιος, με τα χέρια σου.

Όποιος παρακάμπτει αυτή τη διαδρομή, όσο ταλαντούχος κι αν είναι, καλείται να διοικήσει ανθρώπους που ξέρουν τη δουλειά καλύτερα από αυτόν, χωρίς να έχει αποδείξει ποτέ, στην πράξη, ότι μπορεί να τη διαχειριστεί. Και αυτό ακριβώς είναι το έδαφος στο οποίο φυτρώνει η ανασφάλεια που περιγράψαμε παραπάνω. Δεν είναι τυχαίο ότι οι πιο φοβικές διοικήσεις είναι συχνά και αυτές με τη μικρότερη πραγματική διαδρομή μέσα στο αντικείμενο.

Σε θέσεις βαρύνουσας σημασίας, όπως αυτές της διοίκησης και της διεύθυνσης, το υπόβαθρο δεν είναι πολυτέλεια. Είναι προϋπόθεση. Χρειάζεται τόσο το σπουδαστικό και γνωστικό υπόβαθρο, η ουσιαστική μελέτη του αντικειμένου, όσο και το επαγγελματικό, η διαδρομή μέσα από τα κλιμάκια της επιχείρησης. Το ένα χωρίς το άλλο παράγει μισές διοικήσεις, ικανές ίσως να επικαλούνται τη θεωρία, ή να επιδεικνύουν εμπειρία χωρίς πλαίσιο, αλλά ανίκανες να σταθούν ολοκληρωμένα απέναντι σε μια πραγματική κρίση.

Η ασφάλεια δεν είναι ο έλεγχος όλων. Είναι η γνώση ότι μπορείς να σταθείς πίσω από αυτά που αποφάσισες, χωρίς να χρειάζεται να τα ελέγξεις όλα ξανά.

Το κόστος για την επιχείρηση

Το πρόβλημα δεν μένει στη σχέση διοίκησης και ιδιοκτήτη. Κατεβαίνει.

• Στελέχη με πραγματική ικανότητα αποχωρούν, γιατί δεν αντέχουν να παίρνουν εγκρίσεις για αποφάσεις που είναι μέρος της δουλειάς τους.
• Η λήψη αποφάσεων επιβραδύνεται σε σημείο που χάνονται ευκαιρίες, ειδικά σε δραστηριότητες όπου ο χρόνος μετράει, όπως το F&B.
• Δημιουργείται μια κουλτούρα όπου κανείς δεν αναλαμβάνει πρωτοβουλία, γιατί η πρωτοβουλία έχει τιμωρηθεί ξανά, έμμεσα, μέσα από τον έλεγχο.
• Η επιχείρηση εκτίθεται σε πραγματικό κίνδυνο, νομικό, εργασιακό, υγειονομικό, όταν στο τιμόνι βρίσκεται κάποιος που δεν κατέχει επαρκώς το αντικείμενο.

Και το πιο ειρωνικό: ο ιδιοκτήτης, που συχνά είναι η αιτία αυτού του φόβου, καταλήγει να έχει ακριβώς αυτό που δεν ήθελε, μια διοίκηση που δεν αποφασίζει, που δεν προτείνει, που απλώς εκτελεί με φόβο. Ζητάει ηγεσία και παίρνει διαχείριση κρίσεων μιας κρίσης που ο ίδιος τροφοδοτεί.

Τι θα άλλαζε πραγματικά

Η λύση δεν είναι να πειστεί η διοίκηση να “χαλαρώσει”. Ο φόβος δεν λύνεται με συμβουλή. Λύνεται με απόδειξη, με τη διοίκηση να μπορεί να στηρίξει τις αποφάσεις της με αριθμούς, με αποτελέσματα, με μια συνεπή ιστορία επιτυχιών που μιλάει μόνη της απέναντι στον ιδιοκτήτη. Και λύνεται όταν ο ιδιοκτήτης καταλάβει ότι κάθε φορά που παρακάμπτει τη διοίκηση, την αποδυναμώνει λίγο περισσότερο, και τη σπρώχνει βαθύτερα στον έλεγχο ως άμυνα.

Η αυθεντική εξουσία δεν επιβάλλεται. Κερδίζεται, μία σωστή απόφαση τη φορά.

Η ασφάλεια δεν είναι ο έλεγχος όλων. Είναι η γνώση ότι μπορείς να σταθείς πίσω από αυτά που αποφάσισες, χωρίς να χρειάζεται να τα ελέγξεις όλα ξανά.

Vir bonus, peritus dicendi — άνθρωπος με χαρακτήρα, καταρτισμένος στην τέχνη του λόγου. Έτσι όριζε ο Κάτων τον ιδανικό ρήτορα, και τίποτα λιγότερο δεν αρμόζει σε όποιον αξιώνει να διοικήσει ανθρώπους: ούτε η γνώση χωρίς χαρακτήρα, ούτε ο χαρακτήρας χωρίς γνώση.

Το άρθρο Το φοβικό σύνδρομο της διοίκησης: όταν το micromanagement γίνεται ασπίδα ανασφάλειας εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Υπάρχει μια πεποίθηση διάχυτη στη φιλοξενία, ότι η επιτυχία κρίνεται στη στρατηγική, στο marketing, στην εμπειρία επισκέπτη, στα μεγάλα οράματα. Και όλα αυτά έχουν σημασία. Αλλά κάτω από κάθε επιτυχημένη λειτουργία υπάρχει κάτι πολύ πιο βασικό και πολύ λιγότερο συναρπαστικό, η οργάνωση. Και το πρόβλημα δεν είναι ότι δεν το ξέρουμε. Είναι ότι το θεωρούμε δεδομένο, μέχρι τη στιγμή που λείπει και όλα αρχίζουν να τρίζουν.

Η οργάνωση δεν είναι λεπτομέρεια, είναι υποδομή

Καμία στρατηγική δεν λειτουργεί πάνω σε χάος. Μπορείς να έχεις το καλύτερο concept, το πιο εκπαιδευμένο προσωπικό, τη μεγαλύτερη επένδυση, και αν η καθημερινή λειτουργία δεν είναι οργανωμένη, όλα αυτά χάνονται στην εφαρμογή. Ένα ραντεβού που δεν καταγράφηκε σωστά, ένα έγγραφο που δεν βρίσκεται όταν χρειάζεται, μια πληροφορία που υπάρχει μόνο στο μυαλό ενός ανθρώπου και όχι πουθενά αλλού. Καθένα από αυτά φαίνεται ασήμαντο μεμονωμένα. Αθροιστικά, καθορίζουν αν μια επιχείρηση λειτουργεί με σιγουριά ή με μόνιμη αίσθηση επείγοντος.

Η οργάνωση δεν είναι το πιο εντυπωσιακό κομμάτι της διοίκησης. Είναι όμως αυτό που επιτρέπει σε όλα τα υπόλοιπα να λειτουργήσουν.

Φυσική οργάνωση: η βάση που δεν πρέπει να παραλείπεται

Πριν καν μιλήσουμε για τεχνολογία, υπάρχει η βασική, φυσική τάξη. Πώς αρχειοθετούνται τα έγγραφα, πώς οργανώνεται ο χώρος εργασίας, πώς παραδίδεται μια βάρδια στην επόμενη, πώς κρατούνται σημειώσεις που δεν χάνονται. Αυτά φαίνονται αυτονόητα, αλλά στην πράξη είναι από τα πρώτα πράγματα που καταρρέουν όταν η πίεση αυξάνεται.

Μια επιχείρηση όπου κάθε άνθρωπος έχει τον δικό του τρόπο να κρατάει σημειώσεις, όπου η πληροφορία δεν είναι προσβάσιμη σε όποιον τη χρειάζεται, όπου η μετάβαση ευθύνης από τον έναν στον άλλον γίνεται προφορικά και πρόχειρα, δεν είναι απλώς αναποτελεσματική. Είναι ευάλωτη. Ένας άνθρωπος που λείπει μπορεί να σημαίνει ότι μια ολόκληρη διαδικασία σταματάει, γιατί η γνώση δεν ήταν ποτέ οργανωμένη, ήταν απλώς αποθηκευμένη σε ένα κεφάλι.

Η τεχνολογία ως φυσική επέκταση της οργάνωσης

Η μετάβαση από το φυσικό ντοσιέ στο cloud δεν είναι απλώς αναβάθμιση εργαλείων. Είναι αλλαγή λογικής. Σημαίνει ότι η πληροφορία δεν ανήκει σε έναν άνθρωπο, ανήκει στο σύστημα. Σημαίνει ότι μια διαδικασία μπορεί να συνεχιστεί ακόμα και όταν αλλάζει ο άνθρωπος που την εκτελεί. Σημαίνει διαφάνεια, ιχνηλασιμότητα και δυνατότητα να βρεις αυτό που χρειάζεσαι μέσα σε δευτερόλεπτα αντί για ώρες.

Ένα cloud σύστημα καλά δομημένο δεν είναι απλώς ασφαλέστερο από ένα ντοσιέ, είναι πιο δίκαιο απέναντι στην ίδια την επιχείρηση. Δεν κρατάει όμηρη τη γνώση σε έναν άνθρωπο. Την απελευθερώνει, ώστε να ανήκει σε όλους όσους τη χρειάζονται, όποτε τη χρειάζονται.

Η τεχνητή νοημοσύνη ως εργαλείο οργάνωσης, όχι ως μόδα

Εδώ χρειάζεται ξεχωριστή αναφορά, γιατί είναι από τα πιο παρεξηγημένα σημεία της σύγχρονης διοίκησης. Η τεχνητή νοημοσύνη δεν είναι πια πειραματικό εργαλείο για λίγους. Είναι πρακτικό εργαλείο οργάνωσης, διαθέσιμο σε κάθε επιχείρηση, ανεξαρτήτως μεγέθους ή προϋπολογισμού. Και ο κλάδος της φιλοξενίας, που παραδοσιακά καθυστερεί να υιοθετήσει νέα εργαλεία, δεν έχει πολυτέλεια να μείνει πίσω αυτή τη φορά.

Η ορθολογική χρήση τεχνητής νοημοσύνης μπορεί να συνοψίσει μεγάλο όγκο πληροφορίας μέσα σε δευτερόλεπτα, να κατηγοριοποιήσει και να δομήσει δεδομένα που πριν απαιτούσαν ώρες χειρωνακτικής δουλειάς, να θυμηθεί και να ανακτήσει πληροφορία με τρόπο που κανένα ντοσιέ δεν μπορεί, και να προτείνει δομή εκεί που πριν υπήρχε χάος. Δεν αντικαθιστά την κρίση του ανθρώπου, απελευθερώνει όμως τον χρόνο του από επαναλαμβανόμενες, χρονοβόρες εργασίες, ώστε η ενέργειά του να επενδυθεί εκεί που πραγματικά χρειάζεται, στη σκέψη, στην ηγεσία, στη σχέση με ανθρώπους και επισκέπτες.

Το πρόβλημα δεν είναι η απουσία εργαλείων. Είναι η απουσία μάθησης. Πολλές επιχειρήσεις αποκτούν πρόσβαση σε τέτοια εργαλεία και τα χρησιμοποιούν αποσπασματικά, χωρίς καθοδήγηση, χωρίς κατανόηση των πραγματικών δυνατοτήτων τους. Αυτό δεν είναι υιοθέτηση τεχνολογίας, είναι επιφανειακή επαφή μαζί της.

Γιατί χρειάζεται συστηματική εκπαίδευση, όχι αποσπασματική μάθηση

Το να μαθαίνεις τεχνητή νοημοσύνη μόνος σου, δοκιμάζοντας τυχαία, δίνει περιορισμένα αποτελέσματα. Το να έχεις δομημένη εκπαίδευση, με στόχους, με πρακτική εφαρμογή στην καθημερινή λειτουργία της συγκεκριμένης επιχείρησης, αλλάζει εντελώς το αποτέλεσμα. Οι επιχειρήσεις που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια δεν θα είναι αυτές που απλώς αγόρασαν πρόσβαση σε ένα εργαλείο, θα είναι αυτές που επένδυσαν στην εκπαίδευση των ανθρώπων τους πάνω σε αυτό.

Αυτό σημαίνει συγκεκριμένα βήματα.

• Ενσωμάτωση εκπαίδευσης τεχνητής νοημοσύνης στο ετήσιο πλάνο training, και όχι ως εφάπαξ σεμινάριο που ξεχνιέται μετά από έναν μήνα
• Αξιοποίηση επιδοτούμενων προγραμμάτων και σεμιναρίων, που υπάρχουν σήμερα σε μεγάλο βαθμό μέσα από φορείς κατάρτισης και ΕΣΠΑ, μειώνοντας σημαντικά το κόστος εισόδου για μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις
• Πρακτική εφαρμογή σε πραγματικά καθημερινά ζητήματα της επιχείρησης, όχι θεωρητική παρουσίαση δυνατοτήτων που δεν συνδέεται με τη λειτουργία
• Καλλιέργεια κουλτούρας πειραματισμού, όπου το προσωπικό ενθαρρύνεται να δοκιμάζει νέους τρόπους οργάνωσης χωρίς φόβο λάθους
• Συνεχής επικαιροποίηση γνώσης, γιατί τα εργαλεία εξελίσσονται τόσο γρήγορα, που η εκπαίδευση μιας φοράς μένει γρήγορα πίσω

Το κόστος μιας τέτοιας επένδυσης είναι μικρό σε σχέση με το κόστος της παραμονής πίσω. Και το πιο σημαντικό, δεν αφορά μόνο μεγάλες αλυσίδες με τμήματα IT. Αφορά και τη μικρή οικογενειακή επιχείρηση, τον ανεξάρτητο manager, τον ιδιοκτήτη που διαχειρίζεται τα πάντα μόνος του. Η τεχνητή νοημοσύνη, σωστά μαθημένη, δεν είναι εργαλείο για λίγους. Είναι ισοδύναμο πλεονέκτημα, ανεξαρτήτως μεγέθους επιχείρησης.

Πώς μεταφράζεται αυτό μέσα σε ένα ξενοδοχείο

Η θεωρία είναι εύκολο να τη συμφωνήσει κανείς. Το δύσκολο είναι να τη δει κανείς να λειτουργεί μέσα σε ένα πραγματικό ξενοδοχείο, με τα δικά του τμήματα, τους δικούς του ρυθμούς και τις δικές του πιέσεις. Εκεί ακριβώς η οργάνωση παύει να είναι αφηρημένη έννοια και γίνεται εργαλείο επιβίωσης, τμήμα προς τμήμα.

• Reception και reservations. Ένα σύστημα διαχείρισης ενημερωμένο σε πραγματικό χρόνο σημαίνει ότι κάθε βάρδια γνωρίζει ακριβώς τι έχει προηγηθεί, χωρίς να εξαρτάται από προφορική αναφορά που μπορεί να ξεχαστεί σε μια δύσκολη μέρα.
• Ψηφιακή καταγραφή της κατάστασης κάθε δωματίου, προσβάσιμη από κινητό σε πραγματικό χρόνο, αντί για χαρτί που κυκλοφορεί χέρι με χέρι και συχνά καθυστερεί να ενημερωθεί.
• F&B. Καταγεγραμμένες συνταγές, ποσότητες και ενημερωμένο απόθεμα, αντί για γνώση που υπάρχει μόνο στο κεφάλι ενός chef ή ενός F&B manager και χάνεται με την αποχώρησή του.
• Τεχνική υπηρεσία και συντήρηση. Σύστημα καταγραφής βλαβών και προγραμματισμένης συντήρησης, ώστε ένα αίτημα επισκευής να μην χάνεται ανάμεσα σε δεκάδες άλλα.
• Επικοινωνία με τον επισκέπτη. Εργαλεία τεχνητής νοημοσύνης που απαντούν άμεσα σε βασικά ερωτήματα, ώστε το προσωπικό reception να έχει τον χρόνο να επενδύσει σε πιο σύνθετες, πραγματικά ανθρώπινες αλληλεπιδράσεις.
• Revenue management. Εργαλεία πρόβλεψης ζήτησης και δυναμικής τιμολόγησης, που στηρίζουν την απόφαση σε δεδομένα και όχι μόνο σε διαίσθηση.

Κάθε ένα από αυτά μοιάζει μικρό μεμονωμένα. Μαζί, συνθέτουν τη διαφορά ανάμεσα σε ένα ξενοδοχείο που τρέχει συνεχώς πίσω από τα προβλήματα και σε ένα που τα προλαβαίνει.

Ο ελληνικός τουρισμός έχει την ιδιαιτερότητα της έντονης εποχικότητας, με προσωπικό που ανανεώνεται κάθε χρόνο και πίεση που κορυφώνεται μέσα σε λίγους μήνες. Ακριβώς γι’ αυτό η οργάνωση δεν είναι πολυτέλεια για τα ελληνικά ξενοδοχεία, είναι προϋπόθεση επιβίωσης της σεζόν. Ένα ξενοδοχείο που ξεκινά κάθε χρόνο από το μηδέν, χωρίς καταγεγραμμένες διαδικασίες και χωρίς ψηφιακή μνήμη της προηγούμενης σεζόν, χάνει πολύτιμο χρόνο ξαναμαθαίνοντας πράγματα που θα έπρεπε ήδη να ξέρει.

Το κόστος της κακής οργάνωσης δεν φαίνεται αμέσως

Όπως και σε προηγούμενα ζητήματα που έχουμε συζητήσει, το κόστος της κακής οργάνωσης δεν εμφανίζεται στα reports της εβδομάδας. Εμφανίζεται αλλού. Σε αποφάσεις που καθυστερούν γιατί η πληροφορία δεν είναι διαθέσιμη. Σε λάθη που επαναλαμβάνονται γιατί δεν υπάρχει καταγραφή του τι πήγε στραβά την προηγούμενη φορά. Σε ανθρώπους που εξαντλούνται προσπαθώντας να θυμούνται πράγματα που θα έπρεπε να είναι καταγεγραμμένα.

• Απώλεια χρόνου σε αναζήτηση πληροφορίας που θα έπρεπε να είναι άμεσα προσβάσιμη
• Επανάληψη λαθών που δεν καταγράφηκαν ποτέ ως μάθημα
• Εξάρτηση από συγκεκριμένα άτομα, που καθιστά την επιχείρηση ευάλωτη σε κάθε απουσία ή αποχώρηση
• Αυξημένη πίεση στην ομάδα, που καλείται να λειτουργήσει μέσα σε χάος αντί για δομή

Οργάνωση ως κουλτούρα, όχι ως εφάπαξ ενέργεια

Το πιο σημαντικό σημείο είναι ότι η οργάνωση δεν χτίζεται μια φορά και μετά διατηρείται μόνη της. Χρειάζεται συνέπεια, επανεξέταση και προθυμία να αλλάξεις κάτι που δεν λειτουργεί πια, ακόμα κι αν λειτουργούσε παλιότερα. Μια επιχείρηση που οργανώνεται σωστά δεν είναι αυτή που έφτιαξε ένα καλό σύστημα κάποτε, είναι αυτή που συνεχίζει να το φροντίζει, να το προσαρμόζει και να το βελτιώνει καθώς μεγαλώνει, και αυτό ισχύει εξίσου για τη φυσική δομή όσο και για την ψηφιακή.

Προσωπική οπτική

Έχω δει από κοντά τη διαφορά που κάνει η οργάνωση, ανεξάρτητα από τμήμα ή ρόλο. Επιχειρήσεις όπου η πληροφορία κυκλοφορούσε ελεύθερα, όπου κάθε άνθρωπος ήξερε πού να βρει αυτό που χρειαζόταν, όπου η μετάβαση από τον έναν υπεύθυνο στον άλλον γινόταν χωρίς απώλειες. Και επιχειρήσεις όπου η γνώση ήταν κατακερματισμένη, κρυμμένη σε προσωπικά σημειωματάρια και κεφάλια ανθρώπων, και όπου κάθε αλλαγή προσωπικού σήμαινε απώλεια πολύτιμης πληροφορίας.

Η διαφορά δεν ήταν ποτέ θέμα ταλέντου ή προσπάθειας. Ήταν θέμα δομής. Μια καλά οργανωμένη επιχείρηση δεν εξαρτάται από το ποιος είναι παρών σήμερα. Εξαρτάται από το σύστημα που έχει χτίσει. Και σε μια εποχή όπου τα εργαλεία οργάνωσης, ψηφιακά και έξυπνα, είναι πιο προσβάσιμα από ποτέ, η απουσία δομής δεν είναι πια θέμα έλλειψης πόρων. Είναι θέμα επιλογής.

Η τάξη δεν είναι το αντίθετο της δημιουργικότητας ή της ευελιξίας. Είναι αυτό που τους επιτρέπει να υπάρξουν χωρίς να καταρρεύσουν στην πρώτη κρίση. Και σε έναν κλάδο που ζει μέσα στην αβεβαιότητα της καθημερινότητας, η οργάνωση δεν είναι πολυτέλεια, είναι επιβίωση.

Το άρθρο Operational organization εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Υπάρχει ένα πρόβλημα που επαναλαμβάνεται με εκπληκτική συνέπεια στη φιλοξενία και σπάνια αντιμετωπίζεται ως αυτό που πραγματικά είναι: δομικό. Ένας manager παίρνει άδεια, αρρωσταίνει ή απλώς έχει ρεπό και ξαφνικά το τμήμα του λειτουργεί σε κατάσταση έκτακτης ανάγκης. Το τηλέφωνο χτυπάει, τα μηνύματα συσσωρεύονται και ο άνθρωπος που υποτίθεται ότι ξεκουράζεται βρίσκεται ουσιαστικά on call χωρίς να έχει συμφωνηθεί αυτό ρητά. Αυτό δεν είναι αφοσίωση. Είναι δομική αποτυχία.

Ένας manager ανά τμήμα δεν είναι ηγεσία αλλά εξάρτηση

Η λογική του “ένας υπεύθυνος ανά τμήμα” είναι εύκολη και φθηνή στα χαρτιά. Στην πράξη είναι η πιο ακριβή επιλογή που μπορεί να κάνει μια επιχείρηση φιλοξενίας. Γιατί δημιουργεί ένα σύστημα που εξαρτάται από έναν άνθρωπο, και ένας άνθρωπος δεν μπορεί να είναι παντού, πάντα και σε κορυφαία απόδοση.

Όταν αυτός ο ένας άνθρωπος λείπει, το τμήμα δεν σταματά να έχει ανάγκες. Οι επισκέπτες δεν σταματούν να έχουν απαιτήσεις. Τα προβλήματα δεν αναβάλλονται ευγενικά μέχρι να επιστρέψει. Και τότε συμβαίνει ένα από τα δύο: είτε ο manager διακόπτει την ξεκούρασή του για να χειριστεί καταστάσεις που δεν είναι στη δικαιοδοσία κανενός άλλου, είτε η λειτουργία υποβαθμίζεται ορατά. Και στις δύο περιπτώσεις, η επιχείρηση πληρώνει τίμημα που δεν χρειαζόταν να πληρώσει.

Το βάρος που πέφτει στους λάθος ώμους

Εδώ είναι που η κατάσταση γίνεται ακόμα πιο προβληματική. Όταν λείπει ο manager και δεν υπάρχει άλλο στέλεχος να καλύψει, το βάρος πέφτει αυτόματα στους αμέσως επόμενους στην ιεραρχία. Ανθρώπους που δεν έχουν εκπαιδευτεί για αυτόν τον ρόλο, δεν έχουν την εμπειρία να αντιμετωπίσουν καταστάσεις που απαιτούν ηγετική κρίση και, το πιο σημαντικό, δεν αμείβονται γι‘ αυτό.

Τους ζητάμε να αναλάβουν ευθύνες που δεν είναι στη δικαιοδοσία τους, χωρίς να τους έχουμε δώσει τα εφόδια ή την αναγνώριση που αυτό απαιτεί. Και μετά απορούμε γιατί τα πράγματα δεν πάνε καλά, γιατί ο επισκέπτης ένιωσε κάτι διαφορετικό εκείνη την ημέρα, γιατί η ομάδα φαίνεται κουρασμένη και αποστασιοποιημένη. Η απάντηση δεν είναι μυστήριο. Είναι δομή που δεν υπάρχει.

Βάθος ηγεσίας: τι σημαίνει στην πράξη

Το να έχεις τουλάχιστον δύο στελέχη ανά τμήμα δεν είναι πολυτέλεια. Είναι η ελάχιστη δομή που επιτρέπει σε μια επιχείρηση να λειτουργεί με συνέπεια. Και τα οφέλη δεν περιορίζονται μόνο στην κάλυψη απουσιών.

• Κάλυψη ρεπό, αδειών και ασθενειών χωρίς να διακόπτεται η λειτουργία και χωρίς να ενοχλείται κανείς στον ελεύθερο χρόνο του. Ο manager που ξεκουράζεται πραγματικά είναι ο manager που επιστρέφει αποδοτικός
• Θεμιτός ανταγωνισμός και εξέλιξη μέσα στην ομάδα, γιατί όταν υπάρχουν δύο ικανά στελέχη, το ένα παρακινεί το άλλο να βελτιώνεται. Η στασιμότητα είναι πολυτέλεια που ο κλάδος δεν αντέχει
• Συνέχεια λειτουργίας όταν κάποιος αποχωρεί, γιατί υπάρχει ήδη κάποιος που γνωρίζει το αντικείμενο, την ομάδα και τις ιδιαιτερότητες του χώρου, και μπορεί να βγει μπροστά χωρίς να γίνει χάος
• Μοίρασμα της πίεσης που αναπόφευκτα συνοδεύει κάθε ηγετικό ρόλο, ειδικά σε σεζόν υψηλής έντασης, γιατί δύο άνθρωποι αντέχουν πάντα περισσότερο από έναν
• Πολλαπλές ηγετικές φωνές στην ομάδα, που δίνουν στους υπαλλήλους διαφορετικά πρότυπα, διαφορετικές οπτικές και την αίσθηση ότι η ομάδα έχει βάθος και μέλλον

Επένδυση στα στελέχη: όχι έξοδο, αλλά επιστροφή

Το επιχείρημα που ακούγεται συχνά είναι οικονομικό: δύο στελέχη ανά τμήμα κοστίζουν περισσότερο. Και ναι, κοστίζουν. Αλλά το κόστος της απουσίας τους είναι ασύγκριτα μεγαλύτερο, σε λειτουργική αστάθεια, σε ποιότητα εμπειρίας, σε φθορά της υπόλοιπης ομάδας και σε τελική ανάλυση σε απώλεια εσόδων που δεν καταγράφεται πουθενά αλλά υπάρχει.

Και υπάρχει κάτι ακόμα που σπάνια υπολογίζεται. Ένα στέλεχος που νιώθει ότι επενδύεται σε αυτό, που εκπαιδεύεται, που υποστηρίζεται και που βλέπει μέλλον μέσα στην επιχείρηση, επιστρέφει. Σε εποχική επιχείρηση, αυτό σημαίνει έναν έμπειρο άνθρωπο που ξέρει ήδη τη δουλειά, την ομάδα και τις απαιτήσεις του χώρου, χωρίς εκ νέου εκπαίδευση, χωρίς χαμένο χρόνο, χωρίς λάθη προσαρμογής. Σε μόνιμη επιχείρηση, σημαίνει σταθερότητα, εμπιστοσύνη και ομάδα που χτίζεται με τον καιρό και αποδίδει με συνέπεια.

Αντίθετα, ένα στέλεχος που αισθάνεται αναλώσιμο, που δεν βλέπει εξέλιξη και που καλείται να αντέξει περισσότερο από το λογικό, φεύγει. Και παίρνει μαζί του όχι μόνο τις ικανότητές του, αλλά και ό,τι θα μπορούσε να χτίσει.

Τι πρέπει να αλλάξει — συγκεκριμένες προτάσεις

Το πρόβλημα είναι δομικό, αλλά οι λύσεις είναι εφαρμόσιμες. Και δεν απαιτούν επανάσταση, απαιτούν πρόθεση και σχεδιασμό.

• Αναθεώρηση της οργανωτικής δομής ανά τμήμα, με στόχο τουλάχιστον δύο στελέχη με γνώση του αντικειμένου σε κάθε κρίσιμο τμήμα. Αυτό δεν είναι διοικητική πολυτέλεια, είναι λειτουργική ανάγκη
• Επενδύσεις σε εκπαίδευση και ανάπτυξη στελεχών, με συγκεκριμένο πλάνο εξέλιξης για κάθε υπεύθυνο. Ένας manager που ξέρει ότι υπάρχει επόμενο βήμα για αυτόν, δεν ψάχνει επόμενο εργοδότη
• Σαφής ορισμός αρμοδιοτήτων κάλυψης για κάθε απουσία στελέχους, γραπτός και κατανοητός από όλους. Ποιος καλύπτει ποιον, σε ποιο επίπεδο και με ποιες εξουσιοδοτήσεις
• Αμοιβή και αναγνώριση των επιπλέον ευθυνών όταν κάποιος καλύπτει ανώτερο ρόλο, γιατί το να ζητάς από κάποιον να αναλάβει περισσότερο χωρίς αντάλλαγμα δεν είναι ηγεσία, είναι εκμετάλλευση
• Σεβασμός στον ελεύθερο χρόνο των στελεχών, με ξεκάθαρο πρωτόκολλο για το πότε και πώς επικοινωνείται μαζί τους εκτός βάρδιας. Η διαθεσιμότητα on call πρέπει να έχει όρια και αντάλλαγμα, όχι να θεωρείται δεδομένη
• Δημιουργία κουλτούρας εσωτερικής εξέλιξης, όπου οι καλύτεροι υπάλληλοι βλέπουν ότι ο επόμενος ρόλος βρίσκεται μέσα στην επιχείρηση και όχι αλλού

Προσωπική οπτική

Το έχω ζήσει και από τις δύο πλευρές. Ως στέλεχος που βρίσκεται σε ρεπό ή άδεια αλλά το τηλέφωνο δεν σταματά να χτυπάει, τα μηνύματα συσσωρεύονται και η ξεκούραση γίνεται θεωρητική έννοια. Και ως μέρος ομάδας που έχει κληθεί να καλύψει κενά που δεν ήταν στη δικαιοδοσία της, χωρίς εκπαίδευση, χωρίς αναγνώριση και χωρίς αμοιβή.

Ναι, οι ηγετικές θέσεις στη φιλοξενία έχουν μια φύση on call που είναι κατανοητή και αποδεκτή μέχρι ένα σημείο. Αλλά manager σημαίνει άνθρωπος. Και ο άνθρωπος χρειάζεται ισορροπία ζωής και εργασίας για να αποδίδει, για να παραμένει και για να δίνει το καλύτερό του όταν είναι εκεί. Αυτό δεν είναι αδυναμία. Είναι η βασικότερη προϋπόθεση για να λειτουργεί οποιαδήποτε ηγεσία μακροπρόθεσμα.

Οι επιχειρήσεις που θα ξεχωρίσουν δεν θα είναι αυτές που έχουν τον πιο αφοσιωμένο manager που δεν κάνει ποτέ διακοπές. Θα είναι αυτές που έχουν χτίσει δομή αρκετά δυνατή ώστε να μην χρειάζεται να τον καλέσουν όταν λείπει.

Η δύναμη μιας επιχείρησης δεν φαίνεται όταν όλοι είναι παρόντες. Φαίνεται όταν κάποιος λείπει και τίποτα δεν σταματά. Γιατί οι επιχειρήσεις που επενδύουν στα στελέχη τους δεν χτίζουν απλώς ομάδες, χτίζουν δομές που επιβιώνουν από απουσίες, αποχωρήσεις και κρίσεις. Και αυτό δεν είναι τύχη, είναι επιλογή που γίνεται πολύ πριν τη στιγμή που τη χρειαστείς.

Το άρθρο Leadership depth στη φιλοξενία εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Ξέρει μόνο ότι κάτι δεν πήγε καλά και ότι κανείς δεν το ανέλαβε. Αυτό είναι το πραγματικό κόστος της εσωτερικής αποστασιοποίησης και εμφανίζεται πάντα εκεί που δεν το περιμένεις, στη λεπτομέρεια, στη στιγμή, στο πρόσωπο του επισκέπτη που ένιωσε ότι έπεσε ανάμεσα στις καρέκλες.

Τα silos δεν χτίζονται μέσα σε μια μέρα

Η δημιουργία departmental silos στη φιλοξενία δεν είναι αποτέλεσμα κακής πρόθεσης. Είναι αποτέλεσμα απουσίας δομής, τμημάτων που λειτουργούν με τις δικές τους προτεραιότητες, τους δικούς τους στόχους και τη δική τους λογική, χωρίς ένα κοινό πλαίσιο που να τα συνδέει. Σταδιακά, η έλλειψη επικοινωνίας γίνεται συνήθεια, η συνήθεια γίνεται κουλτούρα και η κουλτούρα γίνεται το πιο δύσκολο πράγμα να αλλάξεις.

Αρχίζει συνήθως από μικρά πράγματα. Ένα αίτημα που δεν προωθήθηκε εγκαίρως. Μια πληροφορία που δεν μοιράστηκε. Μια απόφαση που πάρθηκε μονομερώς χωρίς να ενημερωθεί το διπλανό τμήμα. Κανένα από αυτά δεν φαίνεται κρίσιμο μεμονωμένα. Αθροιστικά όμως, δημιουργούν ένα περιβάλλον όπου κάθε τμήμα λειτουργεί σαν αυτόνομη οντότητα, και ο επισκέπτης που κινείται μέσα σε όλα αυτά νιώθει την ασυνέχεια, ακόμα κι αν δεν μπορεί να την ονομάσει.

Και όταν σε αυτό το μείγμα προστεθούν προσωπικές τριβές μεταξύ τμηματαρχών, η κατάσταση παίρνει άλλη διάσταση εντελώς. Δεν μιλάμε πλέον απλώς για έλλειψη συντονισμού. Μιλάμε για ενεργή δυσλειτουργία που επηρεάζει κάθε επίπεδο της επιχείρησης, από την καθημερινή λειτουργία μέχρι το ηθικό της ομάδας και την εμπειρία του επισκέπτη.

Η χημεία που φτιάχνει ή σπάει μια ομάδα

Έχω ζήσει και τις δύο εκδοχές και η διαφορά είναι εκπληκτικά εμφανής στην καθημερινή πράξη. Ξενοδοχεία όπου οι τμηματάρχες είχαν πραγματική χημεία μεταξύ τους, μιλούσαν ανοιχτά, ακόμα και άτυπα, ανέφεραν ζητήματα χωρίς να φοβούνται την αντίδραση, επέλυαν προβλήματα στο επίπεδο που έπρεπε να επιλυθούν, χωρίς να χρειάζεται να ανέβουν στην ιεραρχία για κάθε μικρό ζήτημα. Σε αυτά τα περιβάλλοντα, η εμπειρία του επισκέπτη ήταν ουσιαστική, γιατί η ομάδα πίσω από αυτήν ήταν συνεκτική.

Ένα late check-out που δεν είχε ενημερωθεί το housekeeping, διευθετείτο σε ένα τηλεφώνημα. Ένα ειδικό αίτημα επισκέπτη που ξέφευγε από τα όρια ενός τμήματος, αντιμετωπιζόταν από κοινού, γρήγορα και χωρίς να το νιώσει ο επισκέπτης. Η επικοινωνία ήταν προληπτική, όχι αντιδραστική. Και αυτό δεν ήταν τύχη, ήταν αποτέλεσμα ανθρώπων που είχαν χτίσει σχέση εμπιστοσύνης.

Και ξενοδοχεία όπου η σχέση μεταξύ τμηματαρχών ήταν προβληματική, όπου η διεύθυνση είχε χωριστεί σε κλίκες, όπου κάθε τμήμα αυτοπροστατευόταν αντί να δουλεύει για έναν κοινό στόχο. Εκεί, ακόμα και τα πιο απλά ζητήματα γίνονταν σύνθετα. Ένα παράπονο επισκέπτη που αφορούσε δύο τμήματα έμενε σε αναμονή γιατί κανείς δεν ήθελε να αναλάβει την ευθύνη. Μια αλλαγή στο πρόγραμμα δεν κοινοποιούνταν γιατί οι τμηματάρχες δεν μιλούσαν μεταξύ τους. Και ο επισκέπτης το ένιωθε, ακόμα κι αν δεν μπορούσε να το ονομάσει.

Όταν η ιεραρχία γίνεται το μόνο κανάλι επικοινωνίας

Ένα από τα πιο χαρακτηριστικά συμπτώματα της δυσλειτουργίας είναι όταν κάθε πρόβλημα μεταξύ τμημάτων πρέπει να ανέβει στη διεύθυνση για να επιλυθεί. Αυτό δεν είναι ιεραρχία, είναι παράλυση. Σημαίνει ότι οι τμηματάρχες δεν εμπιστεύονται ο ένας τον άλλον, δεν έχουν κοινό πλαίσιο αναφοράς και δεν έχουν την κουλτούρα να επιλύουν ζητήματα εκεί που γεννιούνται. Η διεύθυνση δεν μπορεί και δεν πρέπει να είναι ο μεσολαβητής κάθε διατμηματικής τριβής.

Όταν η ηγεσία καταναλώνεται στη διαχείριση εσωτερικών συγκρούσεων που θα έπρεπε να έχουν επιλυθεί σε χαμηλότερο επίπεδο, χάνει τον χρόνο και την ενέργεια που χρειάζεται για να κοιτάξει μπροστά. Το αποτέλεσμα είναι μια διεύθυνση που αντιδρά αντί να σχεδιάζει, και μια επιχείρηση που τρέχει πάντα από πίσω.

Δομή, κανόνες και κουλτούρα, η τριάδα που αλλάζει τα πράγματα

Η λύση δεν είναι να βρούμε τμηματάρχες που να συμπαθούν ο ένας τον άλλον, αν και αυτό βοηθάει. Είναι να χτίσουμε ένα σύστημα που λειτουργεί ανεξάρτητα από τις προσωπικές σχέσεις. Και αυτό απαιτεί συγκεκριμένες, εφαρμόσιμες αποφάσεις.

• Αυστηροί και ξεκάθαροι κανόνες διατμηματικής επικοινωνίας, γραπτοί, κατανοητοί και εφαρμόσιμοι από όλους. Ποιος ενημερώνει ποιον, πότε και με ποιον τρόπο. Όχι άτυπες συνεννοήσεις που εξαρτώνται από τις διαθέσεις της ημέρας ή τις προσωπικές σχέσεις
• Τακτικές διατμηματικές συναντήσεις με συγκεκριμένη ατζέντα και μετρήσιμα αποτελέσματα. Όχι για να ανταλλάσσουμε ευγένειες, αλλά για να εντοπίζουμε και να επιλύουμε ζητήματα πριν γίνουν κρίσεις, εν τη γενέσει τους. Η συχνότητα και η δομή αυτών των συναντήσεων είναι εξίσου σημαντική με την ύπαρξή τους
• Κοινοί δείκτες απόδοσης που να συνδέουν τα τμήματα με έναν κοινό στόχο. Όταν κάθε τμήμα αξιολογείται αποκλειστικά με βάση τους δικούς του δείκτες, δεν έχει κίνητρο να προτεραιοποιήσει το κοινό καλό. Όταν η απόδοση συνδέεται με την εμπειρία του επισκέπτη ως σύνολο, αλλάζει η λογική
• Κουλτούρα αμοιβαίας ευθύνης, όπου κάθε τμήμα κατανοεί ότι η δική του απόδοση επηρεάζει άμεσα την απόδοση των υπολοίπων. Αυτό δεν χτίζεται με οδηγίες, χτίζεται με παράδειγμα από την ηγεσία
• Σαφής διαδικασία διαχείρισης διατμηματικών συγκρούσεων, που να ορίζει πώς και πού επιλύονται τα ζητήματα, ώστε να μην εξαρτώνται από την καλή θέληση ή να ανεβαίνουν αυτόματα στη διεύθυνση
• Επένδυση στη σχέση μεταξύ τμηματαρχών πέρα από το επαγγελματικό πλαίσιο. Κοινές δραστηριότητες, ανοιχτός διάλογος, κουλτούρα που επιτρέπει την έκφραση διαφωνιών χωρίς αντιπαράθεση. Η προσωπική σχέση δεν αντικαθιστά το σύστημα, αλλά το ενισχύει σημαντικά

Προσωπική οπτική

Η διαφορά μεταξύ ενός ξενοδοχείου που λειτουργεί ως σύστημα και ενός που λειτουργεί ως συλλογή τμημάτων δεν βρίσκεται στο brand, στον εξοπλισμό ή στον προϋπολογισμό. Βρίσκεται στις σχέσεις των ανθρώπων που το κινούν και στο αν υπάρχει δομή που να στηρίζει αυτές τις σχέσεις όταν δυσκολεύουν.

Έχω δουλέψει σε περιβάλλοντα όπου η χημεία μεταξύ των τμηματαρχών ήταν πραγματική και λειτουργική. Φάνηκε άλλωστε και στην. Επικοινωνία που διατηρήθηκε σε βάθος χρόνου. Εκεί τα προβλήματα λύνονταν γρήγορα, διακριτικά και χωρίς να φτάνουν στον επισκέπτη ή στη διεύθυνση. Υπήρχε μια άτυπη αλλά ισχυρή αλληλεγγύη, μια κατανόηση ότι ο ένας επηρεάζει τον άλλον και ότι το κοινό καλό δεν είναι απλώς φράση αλλά καθημερινή πρακτική.

Έχω εργαστεί όμως και σε περιβάλλοντα όπου η διεύθυνση είχε χωριστεί σε κλίκες, όπου τμηματάρχες αντιμετώπιζαν ο ένας τον άλλον με καχυποψία και φθόνο, έμπαιναν μπροστά οι προσωπικές διαφορές και παραμεριζόταν το επαγγελματικό σκέλος και όπου η επικοινωνία μεταξύ τμημάτων γινόταν μέσω της ανώτερης ιεραρχίας ή και καθόλου επειδή δεν υπήρχε άλλος τρόπος. Σε εκείνα τα περιβάλλοντα, ακόμα και η καλύτερη επιχειρησιακή στρατηγική δεν μπορούσε να αποδώσει, γιατί το θεμέλιο της εσωτερικής λειτουργίας ήταν σαθρό. Και ο επισκέπτης, τελικά, ένιωθε πάντα κάτι που δεν μπορούσε να ορίσει αλλά δεν μπορούσε να αγνοήσει.

Αυτή η εμπειρία με έχει πείσει ότι η διατμηματική επικοινωνία δεν είναι soft skill. Είναι επιχειρησιακή προτεραιότητα, και χρειάζεται να αντιμετωπίζεται με την ίδια σοβαρότητα που αντιμετωπίζουμε τα νούμερα και τους στόχους.

Το άρθρο Cross-departmental communication: όταν τα silos καταστρέφουν την εμπειρία που υποσχεθήκαμε εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Αν ρωτήσεις κάποιον εκτός κλάδου τι κάνει ένας F&B manager, πιθανότατα θα σου πει κάτι για μενού, κόστη και ομάδες. Και δεν θα έχει άδικο. Αλλά αυτή είναι η επιφανειακή προσέγγιση, το κομμάτι που φαίνεται, που μετριέται, που μπαίνει στα reports. Η πραγματική δουλειά είναι κάπου αλλού, και σπάνια καταγράφεται.

Ο ρόλος που κανείς δεν περιγράφει σωστά

Ο F&B manager είναι ταυτόχρονα το πρόσωπο που σχεδιάζει, εκτελεί, εκπαιδεύει, επιλύει, παρακινεί και απορροφά. Απορροφά την πίεση από πάνω, την κούραση από κάτω και τις απαιτήσεις από παντού. Σε μια καλή εποχή αυτό είναι διαχειρίσιμο. Σε μια σεζόν με understaffed τμήματα, με διοίκηση που δεν έχει άμεση εμπειρία του χώρου και με αποφάσεις που παίρνονται μακριά από το floor, γίνεται φθορά.

Αυτό που συχνά παραλείπεται από την περιγραφή του ρόλου είναι το ανθρώπινο βάθος του. Ο F&B manager δεν διαχειρίζεται μόνο τμήμα, διαχειρίζεται ανθρώπους και στη σύγχρονη εποχή αυτό σημαίνει κάτι πολύ πιο σύνθετο από ό,τι παλιά. Σημαίνει να είσαι παρών, να ακούς, να αναγνωρίζεις πότε κάποιος δυσκολεύεται και να ξέρεις πώς να κρατάς μια ομάδα ενωμένη όταν όλα γύρω πιέζουν προς διαφορετικές κατευθύνσεις. Ο σύγχρονος F&B manager είναι de facto και ψυχολόγος της ομάδας του, έστω κι αν κανείς δεν το έχει γράψει στην job description.

Η ομάδα της σεζόν και η ιδιαίτερη διαχείρισή της

Αυτό γίνεται ακόμα πιο κρίσιμο όταν μιλάμε για εποχικές επιχειρήσεις. Η πλειοψηφία της ομάδας σε μια σεζόν αποτελείται από νέους ανθρώπους, πολλοί από τους οποίους έχουν βγει για πρώτη φορά από το οικογενειακό τους περιβάλλον, έχουν φύγει από τον τόπο τους και βρίσκονται σε ένα καινούργιο πλαίσιο με άγνωστους ανθρώπους, υψηλή πίεση και ελάχιστο χρόνο να προσαρμοστούν. Αυτά τα παιδιά δεν χρειάζονται μόνο έναν manager που ξέρει να οργανώνει βάρδιες. Χρειάζονται κάποιον που θα τους δώσει αίσθηση ασφάλειας, κατεύθυνση και την αίσθηση ότι ανήκουν κάπου.

Αυτό δεν είναι πολυτέλεια, είναι λειτουργική ανάγκη. Γιατί ένα νέο παιδί που νιώθει χαμένο και αναστατωμένο δεν αποδίδει, όσο ταλαντούχο και να είναι. Και ένας manager που δεν το βλέπει αυτό, χάνει την ομάδα του πριν καν αρχίσει η σεζόν.

Τα νούμερα που δεν μπαίνουν στο report

Ο κλάδος έχει μάθει να μετράει food cost, labor cost, revenue cost. Έχει μάθει να βλέπει την απόδοση μέσα από πίνακες και στόχους. Αυτό που δεν έχει μάθει να μετράει είναι το κόστος της φθοράς ενός ανθρώπου που δουλεύει με δύο ρεπό τον μήνα, με τεντωμένα νεύρα, χωρίς ουσιαστική υποστήριξη και με τη συνεχή αίσθηση ότι είναι αναλώσιμος.

Και όμως αυτό το κόστος υπάρχει. Εμφανίζεται στην ποιότητα της εμπειρίας που δίνει η ομάδα, στον τρόπο που ο manager αντιδρά στην πίεση, στη σχέση που χτίζει ή δεν χτίζει με τους ανθρώπους του. Ένας εξαντλημένος F&B manager δεν μπορεί να ηγείται, όσο ικανός και να είναι. Και η εξάντληση δεν είναι αδυναμία, είναι αποτέλεσμα συστήματος και κακής διαχείρισης.

Η διοίκηση που δίνει προβληματισμούς αντί για λύσεις

Εδώ είναι που η κριτική γίνεται αναγκαία. Σε πολλές περιπτώσεις, ο F&B manager δεν λειτουργεί απλώς χωρίς υποστήριξη, λειτουργεί ενάντια σε μια διοίκηση που δεν έχει προϋπηρεσία στο τμήμα, δεν κατανοεί τις πραγματικές ανάγκες του και αντί να δίνει κατεύθυνση, προσθέτει πίεση. Αντί για λύσεις, φέρνει νέα ερωτήματα. Αντί για ενίσχυση, φέρνει έλεγχο.

Και το πιο προβληματικό δεν είναι η ίδια η απουσία υποστήριξης. Είναι ότι ο manager καλείται να αποδώσει σε υψηλό επίπεδο, να κρατήσει την ομάδα του όρθια και να διαχειριστεί καθημερινά κρίσεις, ενώ ταυτόχρονα διαχειρίζεται και τη διοίκησή του. Αυτή η δυναμική δεν είναι σπάνια. Είναι, δυστυχώς, εξαιρετικά συνηθισμένη.

Προτάσεις, γιατί η κριτική χωρίς κατεύθυνση δεν ωφελεί κανέναν

Το πρόβλημα είναι δομικό, αλλά έχει λύσεις. Όχι μαγικές, αλλά ρεαλιστικές και εφαρμόσιμες.

• Ξεκάθαρος ρόλος και όρια ευθύνης για τον F&B manager, χωρίς να λειτουργεί ως καταφύγιο για όλα όσα δεν καλύπτει το υπόλοιπο τμήμα. Ο ρόλος πρέπει να είναι συγκεκριμένος, κατανοητός και σεβαστός από όλες τις βαθμίδες
• Διοίκηση που γνωρίζει ή τουλάχιστον σέβεται την ιδιαιτερότητα του F&B, που δίνει λύσεις αντί για επιπλέον βάρος και που κατανοεί ότι οι αποφάσεις της επηρεάζουν άμεσα ανθρώπους και εμπειρίες
• Επαρκής στελέχωση ως προϋπόθεση και όχι ως πολυτέλεια, γιατί το να βγει η σεζόν με ελάχιστο κόστος εργασίας δεν είναι επιτυχία, είναι αναβολή του προβλήματος που θα πληρωθεί αλλού
• Ενεργή παρουσία του manager στο floor και κοντά στην ομάδα, όχι ως έλεγχος αλλά ως υποστήριξη, ειδικά για τα νέα παιδιά που έχουν ανάγκη από καθοδήγηση και αίσθηση του ανήκειν
• Αναγνώριση της ψυχολογικής διάστασης του ρόλου από τη διοίκηση, με πρακτική στήριξη στον manager ώστε να μπορεί να στηρίξει με τη σειρά του την ομάδα του
• Τακτική αποτίμηση της κατάστασης της ομάδας κατά τη διάρκεια της σεζόν και όχι μόνο στο τέλος, γιατί η φθορά δεν περιμένει το κλείσιμο για να εμφανιστεί

Προσωπική οπτική

Το έχω ζήσει εκ των έσω. Ως F&B manager, έχω περάσει σεζόν που η κούραση δεν ήταν απλώς σωματική, ήταν η αίσθηση ότι δουλεύεις για να βγει ο αριθμός και όχι για να χτίσεις κάτι. Με understaffed τμήμα, με διοίκηση που δεν είχε επαφή με την πραγματικότητα του floor και με αποφάσεις που λαμβάνονταν μακριά από αυτά που συνέβαιναν κάθε μέρα. Η αίσθηση του αναλώσιμου δεν είναι υπερβολή, είναι μια πολύ συγκεκριμένη εμπειρία που πολλοί συνάδελφοι του κλάδου αναγνωρίζουν αμέσως όταν την ακούνε.

Και αυτό είναι ακριβώς το πρόβλημα. Ότι όλοι το αναγνωρίζουν, αλλά λίγοι το λένε ανοιχτά. Ο κλάδος έχει ανάγκη από F&B managers που δεν απλώς εκτελεστικά εργαλεία, αλλά ηγούνται. Και για να το κάνουν αυτό, χρειάζονται δομή, υποστήριξη και μια διοίκηση που καταλαβαίνει ότι ο άνθρωπος πίσω από το τμήμα δεν είναι κόστος, είναι επένδυση.

Ο κλάδος που δεν φροντίζει αυτούς που φροντίζουν τους άλλους, δεν έχει μέλλον. Έχει απλώς επόμενη σεζόν. Γιατί οι άνθρωποι που κρατούν όρθιο ένα F&B τμήμα δεν είναι δεδομένοι, είναι επιλογή. Και όταν φύγουν, δεν παίρνουν μαζί τους μόνο την εμπειρία τους. Παίρνουν και ό,τι θα μπορούσε να χτιστεί.

Το άρθρο F&B Manager, ο ρόλος που μπορεί να γίνει ό,τι πραγματικά υποσχέθηκε εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Το γραφείο ως άλλοθι

Η διοίκηση έχει δουλειά, κανείς δεν το αμφισβητεί αυτό. Reports, meetings, επικοινωνία με ιδιοκτήτες, στρατηγικός προγραμματισμός, όλα έχουν τη θέση τους. Το πρόβλημα δεν είναι ότι ο General Manager κάθεται στο γραφείο του, είναι ότι σταδιακά το γραφείο γίνεται ο τόπος από όπου ερμηνεύει την πραγματικότητα αντί να τη ζει. Και η πραγματικότητα ενός ξενοδοχείου δεν βρίσκεται σε κανένα spreadsheet. Βρίσκεται στο πρόσωπο του επισκέπτη που περιμένει, στη ματιά του υπαλλήλου που δεν ξέρει πώς να διαχειριστεί μια δύσκολη κατάσταση, στη μικρή λεπτομέρεια που κανείς δεν πρόσεξε να διορθώσει γιατί κανείς με εμπειρία δεν ήταν εκεί.

Η σεζόν δεν συγχωρεί απουσία

Έξι με επτά μήνες συνεχούς έντασης, ομάδες που δοκιμάζονται καθημερινά, προσωπικό που μαθαίνει εν κινήσει σε πραγματικές συνθήκες με πραγματικούς επισκέπτες. Αυτός είναι ο μαραθώνιος της σεζόν στη φιλοξενία. Και σε αυτό το περιβάλλον, η παρουσία της διοίκησης στο floor δεν είναι χειρονομία καλής θέλησης, είναι λειτουργική ανάγκη.

Γιατί όταν η ομάδα βλέπει ότι κάποιος με εμπειρία και γνώση είναι δίπλα της, όχι για να ελέγξει αλλά για να συμμετέχει, αλλάζει κάτι ουσιαστικό. Η αντοχή επεκτείνεται, τα λάθη διορθώνονται πριν γίνουν κρίση, και το πιο σημαντικό, η ομάδα νιώθει ότι δεν είναι μόνη της. Όταν δεν βλέπει αυτό, αρχίζει να υπολογίζει, και οι καλύτεροι φεύγουν πρώτοι.

Η εικόνα ως επάγγελμα

Εδώ είναι που η κριτική γίνεται πιο δύσκολη να ειπωθεί, αλλά αναγκαία. Υπάρχει ένας τύπος διοίκησης που έχει μάθει να διαχειρίζεται την αφήγηση καλύτερα από τη λειτουργία. Οι σωστές λέξεις στις σωστές στιγμές, η παρουσία όταν υπάρχει κοινό και επισκέπτες να εντυπωσιαστούν, η στρατηγική απουσία όταν η δουλειά είναι δύσκολη και αόρατη. Ο τύπος που μιλάει για culture και guest experience στις συναντήσεις, αλλά δεν ξέρει το όνομα του νέου υπαλλήλου που δουλεύει τρεις εβδομάδες στη reception.

Αυτό δεν περνάει απαρατήρητο, ούτε από την ομάδα, ούτε τελικά από τον επισκέπτη. Η φιλοξενία είναι ένας κλάδος που αισθάνεσαι. Και όταν η διοίκηση απουσιάζει ουσιαστικά, το αισθάνεσαι παντού.

Η απόσταση έχει κόστος, απλώς δεν φαίνεται αμέσως

Το κόστος της αποστασιοποίησης δεν εμφανίζεται στα εβδομαδιαία reports. Εμφανίζεται αλλού, αργότερα, και συνήθως όταν είναι πια δύσκολο να αντιστραφεί.

• Ο έμπειρος υπάλληλος που φεύγει γιατί δεν νιώθει ότι ανήκει σε κάτι με κατεύθυνση και νόημα
• Ο νέος που δεν έχει κανέναν να του δείξει πώς γίνεται σωστά και μαθαίνει λάθος
• Ο επισκέπτης που φεύγει χωρίς να παραπονεθεί και απλώς δεν επιστρέφει
• Η ομάδα που με τον καιρό σταματά να προσπαθεί, γιατί έχει μάθει ότι κανείς δεν παρατηρεί τη διαφορά

Η λειτουργική κατάρρευση δεν έρχεται ξαφνικά. Χτίζεται αθόρυβα, μέρα με τη μέρα, σε κάθε στιγμή που η διοίκηση θα μπορούσε να είναι παρούσα και επέλεξε να μην είναι.

Τι σημαίνει πραγματικά να ηγείσαι στη φιλοξενία

Η ηγεσία σε αυτόν τον κλάδο δεν μετριέται σε τίτλους, presentations και στρατηγικά πλάνα. Μετριέται στο αν η ομάδα σου ξέρει ότι είσαι εκεί, και ότι νοιάζεσαι για αυτό που συμβαίνει στο floor, όχι μόνο για αυτό που φαίνεται από έξω. Ο General Manager που βγαίνει από το γραφείο του, που μαθαίνει τα ονόματα, που είναι παρών στις δύσκολες ώρες της σεζόν, που τσαλακώνεται  δεν χάνει κύρος. Το κερδίζει, με τον μοναδικό τρόπο που έχει αξία στη φιλοξενία, μέσα από την εμπιστοσύνη της ομάδας του.

Προσωπική οπτική

Μιλώ ανοιχτά για αυτό το ζήτημα γιατί το έχω ζήσει χρόνια. Έχω εργαστεί με managers που ήταν παρόντες, όχι μόνο διοικητικά αλλά ανθρώπινα. Που ήξεραν τι συνέβαινε στο floor, που έπαιρναν αποφάσεις με γνώση των πραγμάτων και που όταν η κατάσταση ήταν δύσκολη, ήταν εκεί. Από αυτούς πήρα πράγματα που δεν διδάσκονται σε καμία σχολή, και τους εκτιμώ ακόμα.

Έχω εργαστεί όμως και με την άλλη εκδοχή. Και δεν μιλώ απλώς για απουσία από το floor. Μιλώ για κάτι βαθύτερα προβληματικό, για managers που αντί να ενώνουν μια ομάδα, την διαιρούσαν. Που αντί να εντοπίζουν και να εξουδετερώνουν τις κλίκες, αυτή την αναπόφευκτη παθογένεια κάθε μεγάλης επιχείρησης, τις καλλιεργούσαν, συνειδητά ή όχι, γιατί μια διαιρεμένη ομάδα είναι πιο εύκολα ελεγχόμενη από μια ενωμένη. Ή τουλάχιστον έτσι νομίζουν. Που αντί να μπουν μπροστά ως ασπίδα για τα λάθη των υφισταμένων τους τους ‘’έδιναν’’ με απώτερο σκοπό να μην εκτεθούν αυτοί προσωπικά από ματαιοδοξία. Που ήταν φοβικοί απέναντι στους ιδιοκτήτες, που ήταν με το ρολόι στο χέρι και που αντί να έχουν παρουσία από νωρίς στο χώρο, που το operation είναι πιο έντονο, έφθαναν με ωράριο δημοσίου υπαλλήλου ή αργοπορημένου φοιτητή κατόπιν εορτής.

Το αποτέλεσμα ήταν προβλέψιμο. Αυτός ο τύπος διοίκησης δυσκολευόταν να σταθεροποιηθεί σε μια θέση πάνω από έναν χρόνο, και δυσκολευόταν ακόμα περισσότερο να βρει ανθρώπους πρόθυμους να τον ακολουθήσουν, γιατί η ομάδα θυμάται. Θυμάται ποιος ήταν εκεί όταν η δουλειά ήταν βαριά, ποιος δημιούργησε περιβάλλον εμπιστοσύνης και ποιος απλώς διαχειριζόταν εντυπώσεις. Η στήριξη στη διάρκεια μιας συνεργασίας δεν είναι ευγένεια, είναι επένδυση. Και η απουσία της έχει τίμημα που πληρώνεται αργά, αλλά πάντα σίγουρα.

Το άρθρο Απρόσωποι managers, χαμένες ομάδες και μια αλήθεια που ο κλάδος αποφεύγει να πει εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η υποστελέχωση δεν τυχαίνει, είναι επιλογή

Κάθε χρόνο, με το άνοιγμα της σεζόν, ακούγεται η ίδια φράση: «δεν βρίσκουμε κόσμο». Και κάθε χρόνο η πραγματικότητα είναι πιο σύνθετη από αυτό που αφήνει να εννοηθεί. Η υποστελέχωση στον κλάδο φιλοξενίας δεν είναι αποτέλεσμα έλλειψης ανθρώπων, αλλά επιλογών που έχουν παγιωθεί εδώ και χρόνια.

Επιλογή να προσλαμβάνεις λιγότερους από όσους χρειάζεσαι, επειδή το payroll φαίνεται ακριβό τον Μάρτιο. Επιλογή να μην επενδύεις στη διακράτηση των ανθρώπων που ήδη έχεις εκπαιδεύσει. Επιλογή να βλέπεις τον εργαζόμενο ως μεταβλητό κόστος και όχι ως τη μοναδική που διαχωρίζει μια αξέχαστη εμπειρία από μια μέτρια.

Το αποτέλεσμα είναι προβλέψιμο: υψηλός ρυθμός εναλλαγής προσωπικού, πτώση ποιότητας στην εξυπηρέτηση και σταδιακή φυγή ταλέντων από τον κλάδο, ανθρώπων που δεν θέλουν να ξανανιώσουν ότι αντιμετωπίζονται ως αναλώσιμοι.

Πώς να ελέγξεις αυτό που δεν γνωρίζεις; Πώς να εκπαιδεύσεις αυτό που δεν κατέχεις;

Υπάρχει μια ερώτηση που σπάνια τίθεται ανοιχτά στον κλάδο, αλλά η απάντησή της καθορίζει τα πάντα: πώς μπορεί ένας manager να ελέγξει ένα τμήμα που δεν κατανοεί; Πώς μπορεί να εκπαιδεύσει ανθρώπους σε διαδικασίες που ο ίδιος δεν έχει ποτέ εκτελέσει; Η απάντηση, όσο άβολη κι αν είναι, είναι απλή: δεν μπορεί.

Ο κλάδος της φιλοξενίας αντιμετωπίζει εδώ και χρόνια ένα φαινόμενο που δύσκολα παραδέχεται: την αναρρίχηση στη διοίκηση λόγω ανάγκης και όχι λόγω αξιοκρατίας. Καθώς οι έμπειροι επαγγελματίες εγκαταλείπουν τον κλάδο και η υποστελέχωση αφήνει κενά σε κρίσιμες θέσεις, οι επιχειρήσεις αναγκάζονται να προάγουν τους διαθέσιμους, ανεξαρτήτως εάν αυτοί είναι έτοιμοι.

Το αποτέλεσμα είναι managers και directors που έχουν ανεβεί ιεραρχικά χωρίς εκπαιδευτικό υπόβαθρο, χωρίς βαθιά επαγγελματική εμπειρία στους τομείς που εποπτεύουν, και συχνά μόνο με μερικά σεμινάρια στο βιογραφικό τους. Στελέχη που δεν έχουν ποτέ διαχειριστεί αποθήκη δεν μπορούν να αξιολογήσουν ένα inventory report. Managers που δεν έχουν σταθεί πίσω από ένα bar δεν μπορούν να εκπαιδεύσουν σε product knowledge. Η ιεραρχική θέση δεν δημιουργεί γνώση που δεν υπήρχε.

Η πίεση που κατεβαίνει και η ηγεσία που τσαλακώνεται

Υπάρχει μια χαρακτηριστική στιγμή που αποκαλύπτει το επίπεδο ενός στελέχους: η στιγμή που εμφανίζεται πίεση, από έναν ιδιοκτήτη που ζητά αποτελέσματα, από μια σειρά παραπόνων επισκεπτών, από μια λειτουργική κρίση που δεν έχει λύση στο συρτάρι.

Ο manager που δεν γνωρίζει τον τομέα του δεν έχει εργαλεία να αντιμετωπίσει το πρόβλημα στη ρίζα του. Έτσι κάνει το μόνο που μπορεί: μεταβιβάζει την πίεση προς τα κάτω. Την κατεβάζει στους team leaders, στους supervisors, στους ανθρώπους της πρώτης γραμμής, εκείνους που ήδη δουλεύουν στα όριά τους, με τη συνειδητή ή ασυνείδητη ελπίδα ότι το πρόβλημα θα επιλυθεί κάπου εκεί, χωρίς ο ίδιος να χρειαστεί να δώσει λογαριασμό.

Αυτή η τακτική έχει έναν σκοπό: να βγει καθαρός. Να μπορεί στο τέλος να δείξει προς τα πάνω και να πει «έδωσα εντολές, δεν εφαρμόστηκαν». Να επωμιστεί το βάρος ο επόμενος στην ιεραρχία, ενώ ο ίδιος παραμένει ανέπαφος από τη δυσκολία. Και όσο αυτό επαναλαμβάνεται, το προσωπικό της πρώτης γραμμής φθείρεται, η εμπιστοσύνη στη διοίκηση καταρρέει και ο κύκλος της υποστελέχωσης αναπαράγεται, γιατί κανείς δεν θέλει να μείνει σε ένα σύστημα που τον αφήνει μόνο στις δύσκολες στιγμές.

Η πραγματική ηγεσία λειτουργεί ανάποδα. Ο manager που αξίζει τη θέση του τσαλακώνεται και μπαίνει στο πρόβλημα, στέκεται δίπλα στην ομάδα του, αναλαμβάνει την ευθύνη της λύσης ακόμα κι όταν δεν έχει όλες τις απαντήσεις. Δεν προωθεί την πίεση, αλλά την απορροφά και τη μετουσιώνει σε δράση. Αυτή η  οιδοποιός διαφορά, ανάμεσα στον manager που διαχειρίζεται την εικόνα του και σε αυτόν που διαχειρίζεται την πραγματικότητα, είναι ο ορισμός του leadership στον κλάδο μας.

Consulting στη Φιλοξενία: Όταν η Συνεργασία Πέφτει στο Κενό Πριν Καν Αρχίσει

Πρέπει να είμαι σαφής εδώ: υπάρχουν επαγγελματίες του χώρου που δουλεύουν με ουσία, βαθιά γνώση και πραγματική δέσμευση στα αποτελέσματα. Αυτό το κείμενο δεν τους αφορά. Αφορά ένα μοτίβο που έχω παρατηρήσει επανειλημμένα και που έχω βιώσει δια ζώσης.

Σε συνεργασίες που έχω παρακολουθήσει ή συμμετάσχει, το σχήμα επαναλαμβανόταν με αξιοσημείωτη συνέπεια. Εντυπωσιακή πρώτη επαφή, υποσχέσεις προσαρμοσμένης λύσης και στη συνέχεια ένα πρόγραμμα που θα μπορούσε να έχει παραδοθεί σε οποιοδήποτε ξενοδοχείο της χώρας χωρίς να αλλάξει γραμμή. Το λογότυπο της επιχείρησης πάνω σε ένα generic framework δεν είναι εξατομίκευση, είναι αισθητική.

Αυτό που με εντυπωσίαζε περισσότερο δεν ήταν η ποιότητα της παρουσίασης. Ήταν πόσο γρήγορα έπεφτε στο κενό η συνεργασία μόλις τελείωνε το συμβόλαιο.

Workshops χωρίς follow-up. Reports χωρίς μηχανισμό εφαρμογής. Εκπαιδεύσεις που δεν έγιναν ποτέ κουλτούρα, γιατί κανείς δεν ανέλαβε την ευθύνη να τις μετατρέψει σε καθημερινή πράξη. Το ξενοδοχείο αντιμετωπίστηκε ως πελάτης και πορτοφόλι, και όχι ως επιχείρηση που χρειαζόταν έναν πραγματικό συνεργάτη.

Το βαθύτερο πρόβλημα είναι ότι μια διοίκηση που δεν κατέχει σε βάθος τον τομέα της δεν μπορεί να αξιολογήσει αυτό που αγοράζει. Δεν έχει τα εργαλεία να διακρίνει αν μια πρόταση είναι ουσιαστική ή εντυπωσιακή, αν ένα πρόγραμμα είναι σχεδιασμένο για να λύσει ή για να παραδοθεί. Και έτσι, η αγορά ανοίγει διάπλατα για εκείνους που ξέρουν πολύ καλά πώς να πουλήσουν, ανεξαρτήτως αν ξέρουν και πώς να αποδώσουν.

Ο κλάδος χωρίς όραμα για το μέλλον του

Αυτό που λείπει πάνω από όλα δεν είναι τα κεφάλαια ή τα ταλέντα, αλλά ένα κοινό όραμα εξέλιξης. Η ελληνική φιλοξενία λειτουργεί στην πλειοψηφία της αντιδραστικά και αντιμετωπίζει κρίσεις, γεμίζει κενά, επιβιώνει σεζόν. Σπάνια σχεδιάζει στρατηγικά δύο χρόνια μπροστά.

Δεν υπάρχει επαρκής επένδυση σε αγωγούς ταλέντου, στη σχέση με σχολές, στη δημιουργία προγραμμάτων που κάνουν τον κλάδο ελκυστικό για νέους επαγγελματίες. Δεν υπάρχει συλλογική δέσμευση για standards εκπαίδευσης πέρα από αστέρια και online αξιολογήσεις. Και δεν υπάρχει σοβαρός διάλογος για το ποιες δεξιότητες χρειάζεται ο κλάδος στα διοικητικά επίπεδα και πώς θα εξασφαλιστεί ότι αυτά τα επίπεδα θα τα κατέχουν πραγματικά.

Όσο αυτό δεν αλλάζει, κάθε πρόσληψη θα είναι αγώνας επιβίωσης, κάθε προαγωγή θα βασίζεται στη διαθεσιμότητα και όχι στην αξία και κάθε consulting engagement θα βρίσκει πρόθυμους αγοραστές, διότι το κενό που καλείται να καλύψει ποτέ δεν κλείνει από μόνο του.

Τι μπορεί να αλλάξει και από πού αρχίζει

Η αλλαγή δεν απαιτεί επανάσταση. Απαιτεί συνέπεια σε απλές αποφάσεις που σήμερα αναβάλλονται. Να προσλαμβάνεις με βάση ανάγκες και όχι κόστος. Να προάγεις με βάση τεκμηριωμένη ικανότητα και όχι διαθεσιμότητα. Να επενδύεις στην εκπαίδευση πριν χρειαστείς τον άνθρωπο και όχι αφού τον βάλεις ήδη στη θέση.

Να απαιτείς από κάθε στέλεχος στη διοίκηση να γνωρίζει σε βάθος τον τομέα που εποπτεύει, και αν δεν τον γνωρίζει, να δημιουργείς τις συνθήκες για να τον μάθει πριν αναλάβει την ευθύνη του. Η άγνοια δεν είναι αμαρτία, η αδιαφορία για την κάλυψή της είναι.

Να επιλέγεις συνεργάτες -συμβούλους, εκπαιδευτές, εξωτερικούς συνεργάτες- που μοιράζονται το ρίσκο και δεν εξαφανίζονται μετά την παρουσίαση. Που μπορούν να σταθούν δίπλα σου στα δύσκολα και όχι μόνο στα εύκολα.

Και πάνω από όλα: να καλλιεργείς μια κουλτούρα όπου οι managers τσαλακώνονται στα δύσκολα αντί να μεταβιβάζουν. Όπου η πίεση είναι ευκαιρία να αποδείξεις τι αξίζεις και όχι κίνδυνος που πρέπει να αποφύγεις ρίχνοντάς τον στον επόμενο.

Ο κλάδος μας δεν χρειάζεται τέλειους managers. Χρειάζεται ειλικρινείς ηγέτες, ανθρώπους που ξέρουν τι δεν γνωρίζουν, που μαθαίνουν συνεχώς και που, όταν έρθει η δύσκολη στιγμή, βγαίνουν μπροστά.

Το άρθρο Understaffed by Design εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Οι μισθοί έχουν πλέον διαμορφωθεί σε ένα σχετικά σταθερό επίπεδο, ιδιαίτερα στην εποχική αγορά, γεγονός που σημαίνει ότι οι διαφορές μεταξύ επιχειρήσεων δεν είναι πάντα αρκετές ώστε να καθορίσουν την τελική επιλογή ενός επαγγελματία. Οι έμπειροι επαγγελματίες δεν αξιολογούν πλέον μόνο το οικονομικό σκέλος, αλλά δίνουν ολοένα και μεγαλύτερη σημασία στο περιβάλλον λειτουργίας, στη δομή και στη συνολική ποιότητα της καθημερινότητας που καλούνται να διαχειριστούν.

Όταν οι θέσεις ευθύνης χάνουν την αξία τους

Ένα από τα πιο έντονα φαινόμενα των τελευταίων ετών είναι η σταδιακή αλλοίωση των managerial ρόλων, ιδιαίτερα σε εποχικές επιχειρήσεις, όπου θέσεις που παλαιότερα συνδέονταν με εξέλιξη και επαγγελματική προοπτική, πλέον συχνά μετατρέπονται σε ρόλους αυξημένης πίεσης και περιορισμένης υποστήριξης.

Η ευθύνη αυξάνεται, χωρίς όμως να ακολουθεί αντίστοιχη υποστήριξη, ενώ οι απαιτήσεις εντείνονται χωρίς να ενισχύεται ανάλογα η στελέχωση, η οργάνωση ή τα διαθέσιμα εργαλεία. Ως αποτέλεσμα, ο manager δεν λειτουργεί ως συντονιστής και καθοδηγητής της ομάδας, αλλά καλείται να καλύψει πολλαπλά λειτουργικά κενά, κάτι που δημιουργεί ένα περιβάλλον συνεχούς πίεσης και έλλειψης ισορροπίας. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την ψυχική και σωματική κούραση, τις καθημερινές εντάσεις και αντεκλίσεις και, ακόμα χειρότερα, την έλλειψη κινήτρου.

Σε αυτό το πλαίσιο, η ίδια η θέση χάνει την αξία της, όχι επειδή είναι απαιτητική, αλλά επειδή δεν είναι λειτουργική, γεγονός που αποθαρρύνει τους επαγγελματίες που επιθυμούν να αποδώσουν ουσιαστικά.

Η εποχικότητα και το όριο της αντοχής

Η εποχικότητα αποτελεί από τη φύση της ένα απαιτητικό περιβάλλον, με έντονους ρυθμούς, υψηλή πίεση και περιορισμένο χρονικό ορίζοντα, στοιχεία που είναι σε μεγάλο βαθμό αποδεκτά από όσους επιλέγουν να δραστηριοποιηθούν σε αυτό το πλαίσιο.

Αυτό που δεν είναι πλέον αποδεκτό, όμως, είναι η έλλειψη δομής και οργάνωσης, καθώς όταν ένας επαγγελματίας γνωρίζει εκ των προτέρων ότι θα κληθεί να λειτουργήσει χωρίς ξεκάθαρους ρόλους, χωρίς επαρκή στελέχωση και χωρίς ουσιαστική υποστήριξη, τότε η απόφασή του δεν βασίζεται στην αντοχή ή στη διάθεση, αλλά στην επαγγελματική βιωσιμότητα της επιλογής του.

Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, ακόμη και ένα ανταγωνιστικό οικονομικό πακέτο δεν είναι αρκετό για να αντισταθμίσει μια καθημερινότητα που οδηγεί σταθερά σε εξουθένωση και απώλεια ελέγχου.

Η κακή διαχείριση ως βασικός παράγοντας

Σε πολλές περιπτώσεις, το πρόβλημα δεν εντοπίζεται στην αγορά, αλλά στον τρόπο λειτουργίας της ίδιας της επιχείρησης, καθώς η έλλειψη ορθολογικής διαχείρισης αποτελεί τον βασικότερο παράγοντα που επηρεάζει την απόδοση και τη σταθερότητα μιας ομάδας. Όταν η λειτουργία δεν είναι ορθολογικά δομημένη, τότε ακόμα και το καλύτερο hiring δεν μπορεί να αποδώσει.

Αυτό αποτυπώνεται σε επαναλαμβανόμενα μοτίβα, όπως:

• απουσία ξεκάθαρης δομής και ρόλων
• κακή κατανομή ευθυνών
• έλλειψη προγραμματισμού
• ανύπαρκτο training
• συνεχής λειτουργία σε καθεστώς πίεσης

Σε τέτοιες συνθήκες, η ομάδα δεν λειτουργεί με συνέπεια, καθώς οι άνθρωποι καλούνται να προσαρμοστούν σε ένα περιβάλλον που δεν τους επιτρέπει να αποδώσουν σωστά, με αποτέλεσμα να αποχωρούν όχι επειδή δεν μπορούν, αλλά επειδή δεν βρίσκουν πλαίσιο να λειτουργήσουν.

Case insight: Όταν το πρόβλημα δεν είναι οι άνθρωποι

Σε μια εποχική μονάδα όπου για δύο συνεχόμενες χρονιές παρατηρήθηκε υψηλό turnover σε θέσεις ευθύνης στο F&B, η αρχική εκτίμηση ήταν ότι δεν υπήρχαν κατάλληλοι υποψήφιοι στην αγορά.

Ωστόσο, μέσα από μια πιο προσεκτική αξιολόγηση της λειτουργίας, διαπιστώθηκε ότι το πρόβλημα δεν εντοπιζόταν στο ανθρώπινο δυναμικό, αλλά στη δομή. Συγκεκριμένα:

• οι ρόλοι δεν ήταν ξεκάθαρα ορισμένοι
• οι managers κάλυπταν λειτουργικά κενά αντί να ασκούν διοίκηση
• η στελέχωση σε βασικά πόστα ήταν ανεπαρκής
• η διοίκηση ήταν ‘‘ωσεί παρών’’

Την επόμενη χρονιά, χωρίς ουσιαστική μεταβολή στο επίπεδο των αποδοχών, πραγματοποιήθηκαν αλλαγές στη δομή και στον τρόπο λειτουργίας, με σαφή ορισμό ρόλων και ενίσχυση της ομάδας, γεγονός που οδήγησε όχι μόνο σε βελτίωση της απόδοσης, αλλά και σε σημαντική αύξηση της σταθερότητας του προσωπικού.

Η διαχείριση προσωπικού ως στρατηγική

Η μεγαλύτερη παρεξήγηση στη φιλοξενία είναι ότι το ανθρώπινο δυναμικό συνεχίζει να αντιμετωπίζεται ως λειτουργικό κομμάτι και όχι ως στρατηγικός άξονας, με αποτέλεσμα πολλές επιχειρήσεις να λειτουργούν αντιδραστικά, καλύπτοντας ανάγκες της στιγμής χωρίς να δημιουργούν συνθήκες συνέχειας και σταθερότητας.

Η στρατηγική διαχείριση προσωπικού αφορά τον σχεδιασμό του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο καλείται να λειτουργήσει ο επαγγελματίας, δίνοντας έμφαση στη σαφήνεια, στη σωστή κατανομή ευθυνών, στην ύπαρξη υποστήριξης και στη μετάβαση από τη συνεχή “πυρόσβεση” σε μια πιο δομημένη και προβλέψιμη λειτουργία.

Μέσα σε αυτό τον άξονα, η διατήρηση προσωπικού παύει να προκύπτει από πίεση και γίνεται αποτέλεσμα μιας σωστής και ισορροπημένης λειτουργίας, ενώ πρακτικές όπως η διατήρηση βασικών στελεχών και εκτός σεζόν ενισχύουν τη συνοχή, δημιουργούν σχέσεις εμπιστοσύνης και προσδίδουν συνέχεια στην επιχείρηση.

Συμπέρασμα, προτάσεις και προσωπική άποψη

Αν θέλουμε να προσεγγίσουμε ουσιαστικά το ζήτημα του hiring, είναι απαραίτητο να ξεφύγουμε από τη μονοδιάστατη εστίαση στους μισθούς, καθώς οι αποδοχές, αν και σημαντικές, δεν αποτελούν τον καθοριστικό παράγοντα για τη βιωσιμότητα μιας συνεργασίας.

Το πραγματικό σημείο διαφοροποίησης βρίσκεται στον τρόπο λειτουργίας, δηλαδή στη δομή, στη σαφήνεια και στη στρατηγική προσέγγιση της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.

Προσωπικά πιστεύω ότι οι επιχειρήσεις που θα ξεχωρίσουν τα επόμενα χρόνια δεν θα είναι απαραίτητα αυτές που προσφέρουν τις υψηλότερες αποδοχές, αλλά εκείνες που δημιουργούν ένα περιβάλλον στο οποίο οι άνθρωποι μπορούν να αποδώσουν με συνέπεια, χωρίς να φθείρονται, μέσα από έναν συνδυασμό σωστού σχεδιασμού, ρεαλιστικών απαιτήσεων και ουσιαστικής υποστήριξης. Όταν οι ομάδες μένουν σταθερές, σε ένα μεγάλο βαθμό, είναι συνταγή επιτυχίας. Σε ένα νέο εργαζόμενο αρέσει η ιδέα πως γίνεται μέλος σε μια σταθερή ομάδα. Μεταφράζεται συνήθως σε τάξη και ύπαρξη διακριτών ρόλων.

Γιατί στο τέλος της ημέρας, το ζητούμενο δεν είναι απλώς η κάλυψη θέσεων, αλλά η δημιουργία ενός πλαισίου μέσα στο οποίο αξίζει να εργάζεται και να παραμένει κανείς.

Food for thought:
Στη φιλοξενία, δεν είναι οι άνθρωποι που “λείπουν” από την αγορά. Είναι οι συνθήκες που δεν τους δίνουν λόγο να επιλέξουν, και κυρίως να παραμείνουν.

Το άρθρο Hiring στη Φιλοξενία – Το κόστος της κακής διαχείρισης εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η κρυφή πλευρά της κερδοφορίας

Στις επιχειρήσεις με F&B, η προσοχή στρέφεται συνήθως στις μεγάλες αποφάσεις: στο concept, στην επένδυση, στο design, στη λίστα κρασιών, στη στρατηγική marketing. Εκεί αποτυπώνεται η ταυτότητα και εκεί κατευθύνεται το μεγαλύτερο μέρος της διοικητικής ενέργειας. Ωστόσο, η πραγματική κερδοφορία δεν κρίνεται μόνο από τις εντυπωσιακές κινήσεις, αλλά από τη συνέπεια στη διαχείριση της καθημερινότητας.

Η μεγαλύτερη απώλεια δεν προκύπτει από ένα μεγάλο λάθος, αλλά από πολλές μικρές αποκλίσεις που επαναλαμβάνονται σιωπηλά:

• μια παραγγελία λίγο μεγαλύτερη από όσο χρειάζεται
• μια απογραφή που έγινε πρόχειρα
• μια ευκαιρία για αναβάθμιση πώλησης που δεν αξιοποιήθηκε
• ένα πρόγραμμα βαρδιών που βασίστηκε στη συνήθεια και όχι στα δεδομένα

Η επανάληψή τους δημιουργεί μια σταθερή διάβρωση περιθωρίου, που σε επίπεδο σεζόν μπορεί να φτάσει σε σημαντικά ποσά, χωρίς να έχει γίνει ποτέ αντιληπτό ως πρόβλημα.

Αποθήκη και διαχείριση: Πώς η καθημερινή πειθαρχία προστατεύει τα κέρδη

Η αποθήκη είναι συχνά ο πιο υποτιμημένος χώρος μιας επιχείρησης. Όταν οι παραγγελίες δεν βασίζονται σε πραγματικά στοιχεία κατανάλωσης, πληρότητας ή εποχικότητας, δημιουργείται υπερβολικό απόθεμα που δεσμεύει ρευστότητα και αυξάνει τον κίνδυνο αλλοιώσεων και φύρας.

Κεφάλαιο που μένει παγωμένο σε προϊόντα που δεν κινούνται με την αναμενόμενη ταχύτητα, δεν επενδύεται σε εμπειρία, εκπαίδευση ή αναβάθμιση υπηρεσίας. Στη σύγχρονη εποχή, για να αποφευχθεί αυτή η σιωπηλή απώλεια, είναι απαραίτητο να υπάρχει ένα πλήρες σύστημα ERP που παρακολουθεί τα αποθέματα σε πραγματικό χρόνο και ένας συγκεκριμένος υπεύθυνος που ελέγχει και ενημερώνει καθημερινά τα δεδομένα.

Επιπλέον, για κάθε παραλαβή ή παράδοση, το ορθολογικό είναι να τηρείται διαδικασία με υπογραφές και καταγραφή ποσοτήτων. Αυτό διασφαλίζει ότι οι αριθμοί είναι αξιόπιστοι, η ιχνηλασιμότητα πλήρης και τυχόν αποκλίσεις εντοπίζονται άμεσα. Σε ένα περιβάλλον όπου τα λειτουργικά κόστη αυξάνονται συνεχώς, η πειθαρχημένη διαχείριση αποθεμάτων δεν αποτελεί πολυτέλεια αλλά προϋπόθεση βιωσιμότητας, ιδιαίτερα στην ελληνική αγορά όπου η εποχικότητα συμπιέζει τον χρόνο κερδοφορίας.

Η χαμένη αξία στο service

Μια από τις πιο “αόρατες” μορφές απώλειας αφορά τη μη πραγματοποιημένη πώληση και τις χαμένες ευκαιρίες upselling. Σε ένα ξενοδοχειακό bar με μέση ημερήσια κίνηση 60–70 πελατών, η σωστή καθοδήγηση προς μια premium επιλογή, όπως ένα cocktail ή ένα ποτήρι κρασί υψηλότερης κατηγορίας, μπορεί να αποφέρει σημαντική επιπλέον απόδοση.

Αν μόνο 15 πελάτες ημερησίως επιλέξουν μια upgrade επιλογή 2€, μέσα σε 120 ημέρες το αποτέλεσμα ξεπερνά τα 3.600€ μικτού κέρδους. Η διαφορά αυτή δεν προκύπτει από αύξηση κόστους ή αλλαγή μενού, αλλά από την ικανότητα του προσωπικού να κατανοεί το προϊόν και να προτείνει με αυτοπεποίθηση επιλογές υψηλότερης αξίας.

Scheduling: Το κόστος που ρυθμίζει την απόδοση

Το εργατικό κόστος αποτελεί ένα από τα μεγαλύτερα ποσοστά εξόδων στο F&B. Παρ’ όλα αυτά, σε πολλές περιπτώσεις το πρόγραμμα βαρδιών διαμορφώνεται εμπειρικά και όχι βάσει πραγματικών δεδομένων ζήτησης. Η υπερστελέχωση σε περιόδους χαμηλής πληρότητας αυξάνει αδικαιολόγητα το κόστος, ενώ η υποστελέχωση σε ώρες αιχμής περιορίζει την ποιότητα εξυπηρέτησης και κατ’ επέκταση την κατανάλωση.

Η σωστή διαχείριση βαρδιών δεν αφορά απλώς τη μείωση κόστους, αλλά την εξισορρόπηση ποιότητας υπηρεσίας και αποδοτικότητας, μετατρέποντας κάθε εργατοώρα σε πραγματικό εργαλείο απόδοσης.

Η ψευδαίσθηση του υψηλού τζίρου

Ένας γεμάτος χώρος δημιουργεί αίσθηση επιτυχίας. Ο υψηλός τζίρος προσφέρει ασφάλεια. Ωστόσο, τζίρος χωρίς έλεγχο περιθωρίων μπορεί να κρύβει αδύναμη κερδοφορία. Όταν το food cost ή το beverage cost ξεφεύγουν, όταν οι απογραφές δεν συμφωνούν συστηματικά ή όταν δεν υπάρχει ανάλυση απόδοσης ανά κατηγορία προϊόντος, η επιχείρηση μπορεί να εμφανίζει δυναμική προς τα έξω, ενώ εσωτερικά λειτουργεί με διαρκή απώλεια απόδοσης. Η αόρατη αιμορραγία δεν προκαλεί πανικό, γι’ αυτό και είναι επικίνδυνη.

Επίλογος – Η πειθαρχία ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Η κερδοφορία στο F&B δεν χτίζεται από μεγάλες αποφάσεις, αλλά από τη συνέπεια στη διαχείριση των μικρών, επαναλαμβανόμενων λεπτομερειών. Εκεί όπου άλλοι βλέπουν ρουτίνα, ο σωστός επαγγελματίας βλέπει ευκαιρίες βελτίωσης και εντοπίζει τις απώλειες έγκαιρα.

Η αντιμετώπιση της αόρατης διαρροής προϋποθέτει:

• Συστηματικές και αξιόπιστες απογραφές,
• Παραγγελίες βασισμένες σε πραγματικά δεδομένα και πρόβλεψη ζήτησης,
• Εκπαίδευση της ομάδας σε ουσιαστική γνώση προϊόντος και upselling,
• Προγραμματισμό βαρδιών που συνδέεται με πραγματική πληρότητα και στόχους απόδοσης,
• Παρατήρηση και διόρθωση καθημερινών μικρών αποκλίσεων,
• Εφαρμογή σύγχρονου ERP και συγκεκριμένου υπεύθυνου για καθημερινή ενημέρωση και έλεγχο των αποθεμάτων,
• Τήρηση διαδικασιών παραλαβών και παραδόσεων με υπογραφές και καταγραφή ποσοτήτων.

Στην ελληνική αγορά, όπου οι εποχικές πιέσεις συμπιέζουν τον χρόνο κερδοφορίας, η πειθαρχία και η διοικητική συνέπεια είναι το βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Στο F&B, η κερδοφορία δεν χάνεται από μια μεγάλη αποτυχία, αλλά από την ανοχή στη μικρή απόκλιση. Η διοίκηση που μαθαίνει να εντοπίζει και να διορθώνει αυτές τις αποκλίσεις καθημερινά είναι αυτή που ξεχωρίζει και καθιαερώνει μια επιχείρηση που αποδίδει σταθερά, με συνέπεια και μακροχρόνια επιτυχία.

Το άρθρο Η αόρατη αιμορραγία στο F&B εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.

Η αποζημίωση είναι χρήσιμη και έχει ρόλο. Τα τελευταία χρόνια, όμως, ειδικά σε περιβάλλοντα πίεσης, υποστελέχωσης και αυξημένων απαιτήσεων, πολλοί οργανισμοί τη μετέτρεψαν σε γρήγορη λύση εκτόνωσης. Έτσι αποφεύγεται η σύγκρουση και δημιουργείται η αίσθηση ότι το ζήτημα αντιμετωπίστηκε.

Το πρόβλημα ξεκινά όταν αυτή η λογική γίνεται συνήθεια. Τότε εμφανίζονται τρεις παρενέργειες που δεν φαίνονται αμέσως.

Πρώτον, εκπαιδεύεις λάθος τον πελάτη.
Όταν το μοτίβο είναι σταθερό (παράπονο → αντάλλαγμα), ένα ποσοστό πελατών θα μάθει να το χρησιμοποιεί. Δεν το κάνουν όλοι, αλλά αρκεί ένα μικρό ποσοστό για να διαμορφώσει συμπεριφορές και να αυξήσει το λειτουργικό κόστος.

Δεύτερον, αποδυναμώνεις την ομάδα.
Το προσωπικό καταλήγει να νιώθει ότι «ό,τι κι αν κάνουμε, θα πληρώσουμε». Η αποζημίωση συχνά γίνεται μήνυμα αμφισβήτησης, όχι στήριξης. Αυτό μειώνει την αυτοπεποίθηση, δημιουργεί αίσθηση αδικίας και φθείρει τα στελέχη που διαχειρίζονται καθημερινά την πίεση.

Τρίτον, κρύβεις το πραγματικό operational πρόβλημα.
Η αποζημίωση μπορεί να κλείσει τη στιγμή, αλλά αν δεν αγγίξεις τη ρίζα, το ίδιο θέμα θα επιστρέψει. Τότε είναι πιθανό να απαιτηθεί μεγαλύτερο gesture, επειδή θα υπάρχει πλέον ιστορικό.

Το μεγάλο λάθος: αποζημιώνουμε για το λάθος πράγμα

Οι περισσότεροι πελάτες δεν εκνευρίζονται μόνο για το πρόβλημα αυτό καθαυτό. Θυμώνουν για το πώς το χειρίστηκε η ομάδα. Θυμώνουν για την αβεβαιότητα, την καθυστερημένη ενημέρωση και την αίσθηση ότι κανείς δεν έχει σαφή εικόνα και ευθύνη ή επίσης πως δεν έσκυψε πάνω από το ζήτημα πραγματικά.

Σκέψου δύο περιπτώσεις. Ένα δωμάτιο καθυστερεί 40 λεπτά, αλλά ο πελάτης ενημερώνεται έγκαιρα, έχει καθαρή εικόνα για το πότε θα παραδοθεί και υπάρχει ένα άτομο που το αναλαμβάνει. Συνήθως η ένταση παραμένει ελεγχόμενη. Αντίθετα, ένα δωμάτιο καθυστερεί 15 λεπτά, αλλά δεν υπάρχει ενημέρωση και η απάντηση είναι αόριστη. Εκεί γεννιέται το complaint.

Γι’ αυτό, πριν τεθεί το ερώτημα «τι θα δώσουμε», πρέπει να τεθεί το βασικό: τι χρειάζεται για να αποκατασταθεί η εμπιστοσύνη; Η εμπιστοσύνη χτίζεται πρώτα με σαφήνεια, ownership και συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα. Η αποζημίωση έρχεται μετά, μόνο όταν εξυπηρετεί πραγματικά την αποκατάσταση και όχι ως έσχατη λύση απλώς για να αποφύγουμε να το αντιμετωπίσουμε face to face.

Μικρό case: το “κερασμένο” που άνοιξε δεύτερο κύκλο

Βραδινό service, υψηλή πληρότητα. Η κουζίνα πιέζεται και οι χρόνοι ανοίγουν. Το service κινείται γρήγορα, αλλά δεν ενημερώνει σωστά. Ο πελάτης δυσαρεστείται, δικαίως. Ο manager, για να αποκλιμακώσει τη στιγμή, στέλνει ένα ποτό κερασμένο.

Το τραπέζι ηρεμεί. Την επόμενη μέρα, όμως, στο checkout, ο πελάτης επαναφέρει το θέμα: «Χθες περιμέναμε πολύ». Αυτή τη φορά αναμένει νέο gesture. Ο λόγος είναι απλός. Το ποτό δεν έκλεισε την εμπειρία. Έλειψε η ανάληψη ευθύνης, η καθαρή ενημέρωση και η αίσθηση ότι υπήρχε πραγματικός έλεγχος.

Το συμπέρασμα είναι σαφές. Η αποζημίωση χωρίς σωστό χειρισμό δεν κλείνει complaint. Σε ορισμένες περιπτώσεις μάλιστα το ζήτημα οξύνεται.

Πότε αποζημιώνεις και πότε όχι (χωρίς να γίνεσαι άκαμπτος)

Η πιο ισχυρή κουλτούρα δεν είναι «πάντα δίνουμε» ή «ποτέ δεν δίνουμε». Είναι δίκαιη και προβλέψιμη. Ο πελάτης, αλλά και η ομάδα, πρέπει να καταλαβαίνουν ότι οι αποφάσεις βασίζονται σε κριτήρια και όχι σε πίεση της στιγμής.

Η αποζημίωση έχει νόημα όταν υπάρχει σαφές λάθος που επηρεάζει την εμπειρία, όταν η “ζημιά” είναι μετρήσιμη (χρόνος, άνεση, ποιότητα) και όταν η διόρθωση από μόνη της δεν αρκεί για να κλείσει η εμπειρία. Εκεί το gesture λειτουργεί ως στοιχείο αποκατάστασης.

Αντίθετα, η αποζημίωση γίνεται παγίδα όταν δίνεται για να αποφευχθεί η διαχείριση, όταν δίνεται επειδή «έτσι κάνουμε πάντα», ή όταν δίνεται χωρίς να έχει προηγηθεί ενημέρωση, ευθύνη και καθαρό σχέδιο λύσης.

Η λύση είναι policy, empowerment και briefing

Για να ξεφύγει ένας οργανισμός από την κουλτούρα της αποζημίωσης, χρειάζεται τρία πρακτικά στοιχεία που αλλάζουν τη λειτουργία.

1) Ξεκάθαρη policy (για συνέπεια, όχι για αυστηρότητα).
Πρέπει να είναι σαφές τι επιτρέπεται να προσφέρει κάθε επίπεδο (supervisor, HOD, GM) και σε ποιες περιπτώσεις. Στόχος δεν είναι να μειωθεί η γενναιοδωρία, αλλά να μην γίνεται τυχαία και κατά το δοκούν.

2) Empowerment της πρώτης γραμμής.
Το πιο ακριβό complaint είναι αυτό που παρατείνεται επειδή κανείς δεν παίρνει απόφαση. Όταν η πρώτη γραμμή έχει όρια και εργαλεία, λύνει το ζήτημα γρήγορα πριν κλιμακωθεί.

3) Καθημερινό briefing μεταξύ τμηματαρχών.
Πολλά complaints γεννιούνται στα κενά επικοινωνίας. Ένα ουσιαστικό και καθημερινό daily briefing δημιουργεί κοινή εικόνα, προτεραιότητες και σημεία προσοχής. Έτσι όταν είμαστε pro-active, αρκετά παράπονα προλαμβάνονται πριν εμφανιστούν.

Επίλογος: Από το gesture στη διοίκηση

Η φιλοξενία είναι γενναιοδωρία, αλλά η γενναιοδωρία χωρίς πλαίσιο μετατρέπεται σε κόστος. Το πραγματικό premium δεν είναι το upgrade. Είναι η αίσθηση ελέγχου, συνέπειας και επαγγελματισμού, ακόμη κι όταν προκύπτει πρόβλημα. Εκεί κρίνεται η ποιότητα ενός οργανισμού, όχι στο αν θα υπάρξει λάθος, αλλά στο πώς θα αντιμετωπιστεί.

Αν θέλουμε να ξεφύγουμε από την κουλτούρα της αποζημίωσης, το ζητούμενο δεν είναι να δίνουμε λιγότερα. Είναι να δίνουμε ορθολογικά και να λύνουμε τη ρίζα. Αυτό σημαίνει ότι κάθε complaint πρέπει να έχει ownership και συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα, ότι η αποζημίωση πρέπει να ακολουθεί κριτήρια και επίπεδα έγκρισης, και ότι ο κύκλος πρέπει να κλείνει με briefing και διορθωτική ενέργεια, ώστε το ίδιο πρόβλημα να μη γίνεται επαναλαμβανόμενη “κανονικότητα”.

Όταν η αποζημίωση χρησιμοποιείται στρατηγικά, στηρίζει την εμπειρία. Όταν χρησιμοποιείται χωρίς πλαίσιο, αποδυναμώνει το operation και φθείρει την ομάδα. Η μετάβαση από το «δώσε κάτι» στο «διόρθωσε σωστά» είναι μετάβαση από την αντίδραση στη διοίκηση. Και αυτή η αλλαγή χτίζει αξιοπιστία σε βάθος χρόνου.

Το άρθρο “Service recovery’’ με κανόνες εμφανίστηκε πρώτα στο F&B Magazine.