Αναμφίβολα η έλλειψη προσωπικού που ακολούθησε τα σκληρά lock down σε όλο τον κόσμο, ενίσχυσε την ταχύτητα με την οποία εξελίχθηκαν κάποιες καταστάσεις που είχαν ήδη ξεκινήσει αλλά δεν ήταν τόσο εμφανείς. Μια τέτοια ραγδαία εξέλιξη ήταν και η μείωση του διαθέσιμου ανθρώπινου δυναμικού στον τομέα της φιλοξενίας.
Αυτό που ονομάστηκε ως “η μεγάλη παραίτηση” δεν ήταν κάτι άλλο από την αντίδραση του ανθρωπίνου δυναμικού σε κάποιες τακτικές που ακολουθούσαν οι επιχειρήσεις από την εποχή των μνημονίων, με την κορύφωση τους κατά τα 2 χρόνια των lock-down όπου ένα μεγάλο μέρος των Τουριστικών επιχειρήσεων έμειναν κλειστές.
Δεν θα κάνω ανάλυση του τι έγινε ή του τι δεν έγινε γιατί έχει υπεραναλυθεί από πολύ εύστοχα άρθρα στο κοντινό παρελθόν. Αυτό που θέλω να κάνω, είναι περιγράψω την αναδιάρθρωση των απαιτούμενων ταλέντων που απαιτούνται πλέον από τους επιτυχημένους υπευθύνους προκειμένου να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα.
Καθώς αριθμοί των εργαζομένων που εγκαταλείπουν τη δουλειά τους δημιουργούν διαρκώς νέα ρεκόρ, οι εταιρείες προσπαθούν να βρουν πώς να κάνουν τις συνθήκες εργασίας τους πιο ελκυστικές και πιο βιώσιμες. Πολλές εταιρείες διαθέτουν ευέλικτα ωράρια, καλύτερα προνόμια και όπως είναι φυσικό, υψηλότερες αμοιβές. Η έλλειψη προσωπικού εξαναγκάζει να ληφθούν νέα μέτρα.
Κάποιοι όμως προχωρούν παραπέρα, εξετάζοντας προσεκτικά πώς μπορούν να ικανοποιήσουν τις ψυχολογικές ανάγκες των ανθρώπων τους. Οι υπεύθυνοι αυτοί που αναγνωρίζουν αυτές τις ανάγκες και εργάζονται πάνω στην ικανοποίηση τους, είναι αναμφίβολα αυτοί που θα τραβήξουν το ενδιαφέρον των εργοδοτών τους.
Οι περισσότεροι εργαζόμενοι, σε όλα τα επίπεδα αποδοχών, πιστεύουν ότι το να έχεις μια ενδιαφέρουσα δουλειά είναι εξίσου σημαντικό με το να έχεις ένα σταθερό εισόδημα.
Κατά κάποιο τρόπο, η περίφημη πυραμίδα του Maslow αποδεικνύεται σωστή και λάθος ταυτόχρονα. Από τη μία πλευρά, πολύ σωστά αναγνώρισε ότι οι άνθρωποι έχουν πολλές άλλες επιθυμίες εκτός από βασικές σωματικές ανάγκες [3] όπως τροφή και στέγη, από την άλλη πλευρά όμως υιοθέτησε μια σταθερή ιεραρχία όπου οι ψυχολογικές ανάγκες -όπως η ανάγκη του “ανήκειν” και η αυτοεκτίμηση, άρχιζαν να απασχολούν τον άνθρωπο, μόνο αφού ικανοποιούνταν οι βασικές σωματικές ανάγκες και οι ανάγκες της ασφάλειας.
Ωστόσο, οι σύγχρονες συνθήκες δείχνουν ότι αυτές οι ανάγκες, υφίστανται παράλληλα και ότι το άτομο το απασχολούν θέματα της πιο πάνω βαθμίδας ακόμα και αν οι βασικές φυσικές ανάγκες και οι ανάγκες ασφάλειας δεν εκπληρώνονται στο 100%.
Δεν αποτελεί πλέον έκπληξη το γεγονός ότι οι άνθρωποι αναζητούν περισσότερα από έναν καλό μισθό και ένα ασφαλές περιβάλλον για να εργαστούν. Μια πλειάδα στοιχείων υποδηλώνει ότι η «καλή δουλειά» σημαίνει επίσης ικανοποίηση και άλλων ψυχολογικών αναγκών των εργαζομένων.
Σε όλα τα επίπεδα εισοδήματος, οι πιο σημαντικοί μοχλοί της επαγγελματικής ικανοποίησης των ανθρώπων ήταν οι διαπροσωπικές σχέσεις και το να έχουν μια ενδιαφέρουσα δουλειά.
Σε μια αντιπροσωπευτική παγκόσμια έρευνα [1] σε σχεδόν 50.000 ανθρώπους σε 38 χώρες, περισσότερο από το 60% των ερωτηθέντων συμφώνησε με τη δήλωση «Θα απολάμβανα να έχω μια ενδιαφέρουσα δουλειά ακόμα κι αν δεν χρειαζόμουν τα χρήματα». Ενώ ένα μεγάλο ποσοστό που φτάνει κοντά στο 40% συμφώνησε με τη δήλωση «Η δουλειά δεν είναι πια απλώς ένας τρόπος για να βγάλεις χρήματα ».
Εδώ λοιπόν έρχεται και η ικανότητα του υπευθύνου να δημιουργεί και να διατηρεί τις ομάδες ανεξάρτητα από τις πρακτικές που προτίθεται να ακολουθήσει η Διοίκηση μιας επιχείρησης προκειμένου να γίνει πιο θελκτική στην προσέλκυση νέων υποψηφίων. Μέσα σε μια περίοδο με μεγάλη έλλειψη προσωπικού, αυτό γίνεται καθοριστικό.
Πρέπει ο υπεύθυνος να είναι σε θέση να συνεισφέρει με την προσωπική του επιρροή στην προσέλκυση νέων εργαζομένων και στη διατήρηση των παλιών. Πρέπει να επιφορτιστεί με τον επιπλέον ρόλο της ικανοποίησης του προσωπικού πέρα από την πάγια προσπάθεια βελτίωσης της εξυπηρέτησης πελατών.
Πως θα το κάνει αυτό;
- Εκτιμώντας ότι η πλειονότητα των ανθρώπων, σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης, αναζητούν κάτι περισσότερο από χρήματα από τη δουλειά τους.
- Αναγνωρίζοντας οτι οι ομάδες ανάλογα με τον τύπο δουλειάς, αντιμετωπίζουν πολύ διαφορετικά προβλήματα τα οποία πολλές φορές περνούν απαρατήρητα από τη Διεύθυνση ή τη Διοίκηση και πρέπει να είναι σε θέση να τα αναγνωρίσει εγκαίρως και να τα καταδείξει.
- Αναλύοντας πόσο αποτελεσματικά καλύπτονται οι ψυχολογικές ανάγκες σε κάθε τμήμα αρμοδιότητας του όχι μόνο από άποψη γενικών συνθηκών, αλλά και από άποψη ηλικιακών βαθμίδων. Είναι συντριπτικές οι διαφορές στο τι σημαίνει “ενδιαφέρουσα εργασία” σε έναν υπάλληλο που θέλει 5 χρόνια για να συνταξιοδοτηθεί, με έναν άλλον που μόλις βγήκε από μια σχολή και ξεκινάει την καριέρα του.
- Προσδιορίζοντας πώς μπορούν να ικανοποιηθούν καλύτερα οι ψυχολογικές ανάγκες ακολουθώντας αναπροσαρμοσμένες συμπεριφορές και καθημερινές εργασιακές πρακτικές.
- Παίρνοντας πρωτοβουλίες και δημιουργώντας διαδικασίες για να βοηθήσει τους εργαζόμενους του να αισθάνονται πιο φροντισμένοι και πιο επιλεγμένοι στη λήψη αποφάσεων μέσα στην ομάδα.
- Παρακολουθώντας και αξιολογώντας τα αποτελέσματα, τόσο ως προς το πόσο ικανοποιημένοι είναι οι εργαζόμενοι όσο και ως προς τα αποτελέσματα απόδοσης που έχουν στην εργασία που κάνουν.
- Αναγνωρίζοντας την ικανότητα τους. Επανεξετάζοντας συχνά την καλή ή την κακή απόδοση της ομάδας χωρίς επικρίσεις και κατηγορίες.
- Παραχωρώντας ένα ποσοστό αυτονομίας ανάλογα με το πόσο έμπειρος είναι ο καθένας. Είναι σημαντικό να αφήνει κανείς τους ανθρώπους να λειτουργούν με λίγο προσωπικό χρώμα στη δουλειά τους, διασφαλίζοντας βέβαια οτι δεν ξεφεύγουν από τα βασικά πρότυπα και αρχές που έχουν οριστεί.
- Χτίζοντας δεσμούς μέσα από τακτικές συναντήσεις στην αρχή κάθε ημέρας (ή βάρδιας) και αφήνοντας λίγο χρόνο για κοινωνικές συναναστροφές.
- Ενεργώντας ακαριαία, άμεσα και αποφασιστικά για να εξαλειφθεί κάθε εκφοβισμός ή παρενόχληση οποιασδήποτε μορφής.
- Επαινώντας τους προϊσταμένους που παίρνουν ευθύνες της ομάδας πάνω τους, που διανέμουν τις εύφημες μνείες στις ομάδες τους και που φέρνουν στην επιφάνεια προς επίλυση κάθε ιδιαίτερο θέμα κάποιου υπαλλήλου αν αυτό δεν αποτελεί αδικία προς τους υπόλοιπους.
- Ενσταλάσσοντας το νόημα κάθε απόφασης ή οδηγίας. Πάντα πρέπει να εξηγεί κανείς το «γιατί» πίσω από τις εργασίες και να συνδέει τον λόγο αυτό, με τους στόχους και τα οράματα της επιχείρησης.
- Δίνοντας σε όλους τους εργαζομένους, ακόμα και στον υπάλληλο της λάντζας που δεν βρίσκεται σε άμεση επαφή με τους πελάτες, να καταλάβουν τι παρέχει η εταιρεία μέσω των υπαλλήλων στους ανθρώπους που την επιλέγουν. Ποιος είναι ο σκοπός της είτε πρόκειται για ένα εστιατόριο, ένα μπαρ ή ένα ξενοδοχείο. Τι είναι αυτό που πρέπει να έχει λάβει ο πελάτης όταν θα έχει φύγει από την εταιρεία.
Όταν ο Πρόεδρος Τζον Φ. Κένεντι επισκέφτηκε τη NASA το 1962, συνάντησε έναν θυρωρό στο διάδρομο και τον ρώτησε ποιες ήταν οι αρμοδιότητες του εκεί. Ο θυρωρός απάντησε: « Βοηθάω στο να στείλουμε ανθρώπους στο φεγγάρι».
Δεν χρειάζεται να έχει κανείς πτυχίο Ψυχολογίας για να μπορέσει να επιτύχει υψηλά ποσοστά διατηρισιμότητας του προσωπικού ή να καλύψει όλες τις κενές του θέσεις. [2] Δεν είναι αναγκαίο να δοθούν παράλογες αποδοχές ή να πληρωθούν χρήματα για συνεχείς εκπαιδεύσεις από τη συχνή αλλαγή του προσωπικού. Μπορούμε απλά να σταματήσουμε να αντιμετωπίζουμε τους εργαζόμενους ως γρανάζια σε μια μηχανή και να αρχίσουμε να τους αντιμετωπίζουμε ως τους υπέροχους ανθρώπους που είναι όταν βρίσκονται εκτός εργασίας.
- [1]ISSP Research Group (2017), «International Social Survey Programme: Work Orientations IV – ISSP 2015», GESIS Data Archive, Κολωνία, ZA6770 data file version 2.1.0, doi.org/10.4232/1.12848.
- [2] Diego Cortez et al., “Revisiting the link between job satisfaction and life satisfaction: The role of basic psychological needs,” Frontiers in Psychology, May 9, 2017, Volume 8, Article 680.
- [3]Koltko-Rivera, Mark E. (2006). «Rediscovering the Later Version of Maslow’s Hierarchy of Needs: Self-Transcendence and Opportunities for Theory, Research, and Unification». Review of General Psychology
Photos by: Rene Asmussen, Fidel Hajj, Cats Coming
